績(jī)效考核國(guó)內(nèi)研究現(xiàn)狀有哪些
績(jī)效考核在國(guó)內(nèi)發(fā)展的如火如荼，然而績(jī)效考核在國(guó)內(nèi)的現(xiàn)象不是很好。下面是百分網(wǎng)小編為你精心推薦的績(jī)效考核國(guó)內(nèi)研究現(xiàn)狀，希望對(duì)您有所幫助。
績(jī)效考核國(guó)內(nèi)現(xiàn)狀
國(guó)內(nèi)已有很多學(xué)者和咨詢公司在研究績(jī)效管理，并且不少專家和咨詢公司也在為企業(yè)提供績(jī)效管理建設(shè)的咨詢服務(wù)，但總體上看，國(guó)內(nèi)績(jī)效管理理論絕大多數(shù)都是沿用的西方績(jī)效管理理論。對(duì)KPI、BSC、360度考核等考核方法和理論的探討經(jīng)常見(jiàn)諸報(bào)端，然而真正的創(chuàng)新卻少之又少，能把西方績(jī)效考核理論和中國(guó)的文化與人文實(shí)際結(jié)合起來(lái)的理論或探索更加少見(jiàn)。盛宇華和潘勤對(duì)技能工資制與績(jī)效工資制進(jìn)行了研究分析，認(rèn)為國(guó)有企業(yè)在選擇工資制度時(shí)應(yīng)當(dāng)從實(shí)際情況出發(fā)，并綜合考慮內(nèi)外部多種因素的作用和影響，將這兩種工資制度加以綜合運(yùn)用。
就企業(yè)實(shí)踐而言，隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇，內(nèi)外部環(huán)境的劇烈變化，很多本土企業(yè)已經(jīng)意識(shí)到績(jī)效管理的重要性。為加強(qiáng)管理，提高業(yè)績(jī)，有些企業(yè)已經(jīng)建立了自己的績(jī)效考評(píng)體系，員工和企業(yè)的績(jī)效也有了一定的改善，但總的來(lái)看，運(yùn)轉(zhuǎn)良好的績(jī)效管理體系并不多，大多只和目標(biāo)及薪酬掛鉤，卻與晉升和員工發(fā)展脫節(jié)，員工職業(yè)生涯發(fā)展更無(wú)從談及。不少企業(yè)正在嘗試建立績(jī)效考評(píng)體系，但是由于缺乏經(jīng)驗(yàn)和系統(tǒng)的知識(shí)，不知從何處著手。
改善企業(yè)績(jī)效考核現(xiàn)狀的方法
正確理解績(jī)效考核在公司里的作用
考核可以成為管理者管理下屬，實(shí)現(xiàn)管理意圖的工具�？�(jī)效考核管理是管理者不可缺失的工具之一，如果有其他方法能夠?qū)崿F(xiàn)管理者意圖，公司里完全不需要績(jī)效考核。每一個(gè)實(shí)施考核的管理者都是績(jī)效考核這一工具的直接應(yīng)用者，每一個(gè)直線管理者都是考核實(shí)施的直接責(zé)任主體，人力資源部只不過(guò)是輔助執(zhí)行者和組織者。直線管理者要勇敢地承擔(dān)起責(zé)任，只要能公平、公正地對(duì)待下級(jí)，給予下級(jí)的評(píng)價(jià)客觀中肯，下級(jí)一般都會(huì)心悅誠(chéng)服接受�？己苏叩纳霞�(jí)也要關(guān)心下屬對(duì)間接下級(jí)的`考核評(píng)價(jià)，對(duì)于有違事實(shí)的考評(píng)結(jié)果要堅(jiān)決糾正，維護(hù)公司績(jī)效考核體系的公正性�？己苏叩纳霞�(jí)一定不能從短期利益出發(fā)，偏袒考核者，冷落大多數(shù)考核者的心，損害公司考核的權(quán)威性。
要加強(qiáng)和下屬之間的溝通
良好的績(jī)效考核管理方案可以在公司內(nèi)部建立正式溝通程序，促進(jìn)上下級(jí)之間的溝通。管理者可以借助績(jī)效考核這一工具，加強(qiáng)和下屬的溝通，使下屬能深入了解管理者對(duì)未來(lái)業(yè)務(wù)的設(shè)想，創(chuàng)造性地發(fā)揮作用，協(xié)助管理者完成工作任務(wù)。溝通是績(jī)效管理核心環(huán)節(jié)之一，沒(méi)有良好的溝通，績(jī)效考核很難發(fā)揮作用。
密切合作
督促管理者將公司經(jīng)營(yíng)計(jì)劃內(nèi)容列入部門考核指標(biāo)，一般要求部門考核指標(biāo)必須要包含部門所承擔(dān)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃任務(wù)，且指標(biāo)值不得低于經(jīng)營(yíng)計(jì)劃任務(wù)。其次，人力資源部也要加強(qiáng)對(duì)考核者的培訓(xùn)，提高考核者的溝通和管理技巧，幫助考核者正確運(yùn)用公司賦予的考核下級(jí)的權(quán)力。再次，各級(jí)管理者也要承擔(dān)起提升公司整體績(jī)效的責(zé)任，不但要督促下級(jí)完成公司當(dāng)年的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃任務(wù)，而且還要從提高所分管業(yè)務(wù)水平的角度出發(fā)，針對(duì)各下屬的工作職責(zé)提出要求，使所分管業(yè)務(wù)在原有水平的基礎(chǔ)上不斷提高。
不能面面俱到
員工有責(zé)任履行好崗位職責(zé)，要做好在職責(zé)范圍內(nèi)的每一件事，不能因?yàn)榭己藱?quán)重小或沒(méi)有考核就放棄履行職責(zé)。忽略非關(guān)鍵事項(xiàng)不會(huì)影響績(jī)效考核的有效性，對(duì)員工績(jī)效評(píng)價(jià)不僅是任務(wù)績(jī)效一個(gè)維度，對(duì)于考核指標(biāo)不能覆蓋的事項(xiàng)可以通過(guò)態(tài)度維度來(lái)解決。畢竟做好每一項(xiàng)工作是工作態(tài)度積極最直觀的表現(xiàn)。
定量指標(biāo)和定性指標(biāo)相結(jié)合
根據(jù)崗位工作職責(zé)的不同設(shè)定不同數(shù)量的定量或定性指標(biāo)，有的崗位甚至可以完全使用定性指標(biāo)。定量指標(biāo)和定性指標(biāo)從本質(zhì)上沒(méi)有區(qū)別，定性指標(biāo)只不過(guò)沒(méi)有形成一個(gè)恰當(dāng)?shù)�、比較通用的、公認(rèn)的衡量標(biāo)準(zhǔn)，因此對(duì)于局外人來(lái)說(shuō)可靠性比較差。但是對(duì)于溝通充分的上下級(jí)之間，定性指標(biāo)完全可以滿足考核的要求。必要時(shí)雙方可以通過(guò)溝通來(lái)將定性指標(biāo)定量化。例如，對(duì)于下屬工作報(bào)告質(zhì)量評(píng)價(jià)，根本沒(méi)有一個(gè)通用的、公認(rèn)的定量標(biāo)準(zhǔn)，只能靠上下級(jí)溝通來(lái)確定。其次，下級(jí)是輔助上級(jí)完成工作任務(wù)，上級(jí)根據(jù)自己意圖提出工作目標(biāo)并要求下屬實(shí)現(xiàn)，也符合組織管理的要求
對(duì)員工的考核由直接上級(jí)完成
一個(gè)合格的管理者首要前提是能夠公平對(duì)待下級(jí)，這樣下級(jí)才會(huì)由衷信服管理者，追隨管理者。公司既然賦予管理者考核下級(jí)的權(quán)力，就要給予考核者充分的信任，要相信考核者能夠充分公平、公正、盡責(zé)地履行他的職責(zé)。但是，公司同時(shí)還要建立糾偏機(jī)制，人力資源部要承擔(dān)起這個(gè)責(zé)任，要站在公司角度客觀公正地處理考核者和被考核者之間的糾紛，保證公司績(jī)效考核體系正常運(yùn)行。
管理者也要多思考，加強(qiáng)學(xué)習(xí)，不斷提高業(yè)務(wù)水平，適應(yīng)公司經(jīng)營(yíng)管理水平不斷。
在績(jī)效考核指標(biāo)的擬定過(guò)程中，首先應(yīng)將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)層層傳遞和分解，使企業(yè)中每個(gè)職位被賦與戰(zhàn)略責(zé)任，每個(gè)員工承擔(dān)各自的崗位職責(zé)�？�(jī)效管理是戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)施的有效工具，績(jī)效管理指標(biāo)應(yīng)圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)逐層分解而不應(yīng)與戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施脫節(jié)。只有當(dāng)員工努力的方向與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)一致時(shí)，企業(yè)整體的績(jī)效才可能提高。
抓關(guān)鍵不要空泛，要抓住關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。指標(biāo)之間是相關(guān)的，有時(shí)不一定要面面俱到，通過(guò)抓住關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)將員工的行為引向組織的目標(biāo)方向，指標(biāo)一般控制在5個(gè)左右，太少可能無(wú)法反映職位的關(guān)鍵績(jī)效水平;但太多太復(fù)雜的指標(biāo)只能增加管理的難度和降低員工滿意度，對(duì)員工的行為是無(wú)法起到引導(dǎo)作用的。
企業(yè)績(jī)效管理存在的問(wèn)題
現(xiàn)象一:考核者和被考核者的抵觸
在這里有兩種比較典型的觀點(diǎn):一種是認(rèn)為考核沒(méi)有用，持這種觀點(diǎn)的既有部門管理人員又有部門員工，他們認(rèn)為考核對(duì)他們的工作和職業(yè)發(fā)展沒(méi)有任何好處。尤其是在業(yè)務(wù)部門，一些業(yè)務(wù)部門的管理人員認(rèn)為考核應(yīng)該是人力資源部門的事情，與自己沒(méi)有任何關(guān)系，而且自己月底的工作本身已經(jīng)很忙了，人力資源部卻要求填那么多的考核表、評(píng)價(jià)表，影響了自己的工作效率:第二種觀點(diǎn)是認(rèn)為考核不公平，要么現(xiàn)行的考核指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)不能真實(shí)的反映自己的工作業(yè)績(jī)，要么考核者沒(méi)有依據(jù)事實(shí)對(duì)被考核者做出客觀的評(píng)價(jià)。
現(xiàn)象二:“兩張皮”現(xiàn)象
我們從兩層意思來(lái)解釋這一現(xiàn)象。一層意思是指公司的各個(gè)部門績(jī)效考核結(jié)果都很好，但公司整體的整體業(yè)績(jī)并不好。之所以會(huì)這樣，是因?yàn)椴块T在制定績(jī)效指標(biāo)時(shí)，只按照本部門的想法，只是向內(nèi)看，關(guān)心的是今年應(yīng)該完成哪幾項(xiàng)指標(biāo)，而沒(méi)有向上看，關(guān)心公司整體的經(jīng)營(yíng)績(jī)效。第二層意思是指對(duì)員工的考核內(nèi)容與員工的實(shí)際工作內(nèi)容不一致。這一問(wèn)題的出現(xiàn)主要是因?yàn)樵谥贫▎T工的績(jī)效指標(biāo)時(shí)，沒(méi)有對(duì)具體的崗位所承擔(dān)的業(yè)務(wù)目標(biāo)和工作責(zé)任進(jìn)行深入的分析，而只是簡(jiǎn)單的依靠想當(dāng)然或追求理論上的完美性。
現(xiàn)象三:流于形式現(xiàn)象
所謂流于形式指的是管理者和員工對(duì)績(jī)效考核都沒(méi)有真正重視起來(lái)，考好考?jí)亩紵o(wú)所謂。因?yàn)榭己藢?duì)員工自身利益沒(méi)有很大影響，因此考核對(duì)各級(jí)管理者和員工而言沒(méi)有很大觸動(dòng)。所以管理人員對(duì)考核不認(rèn)真，憑感覺(jué)打分，敷衍了事，而員工對(duì)考核結(jié)果并不看重，分多分少都不在意，考核也就起不到推動(dòng)作用。這種現(xiàn)象在國(guó)有企業(yè)尤其普遍。
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