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國(guó)內(nèi)外績(jī)效考核的現(xiàn)狀有哪些
績(jī)效考核是很多國(guó)內(nèi)外企業(yè)都在實(shí)行的制度，所以了解績(jī)效考核的一些知識(shí)是我們必須要做的。下面是百分網(wǎng)小編為你精心推薦的國(guó)內(nèi)外績(jī)效考核的現(xiàn)狀有哪些，希望對(duì)您有所幫助。
國(guó)內(nèi)外績(jī)效考核的現(xiàn)狀
(一)國(guó)外研究現(xiàn)狀
國(guó)外企業(yè)績(jī)效考核有著悠久的歷史，美國(guó)軍方于1813年開(kāi)始采用績(jī)效考核，到1842年美國(guó)聯(lián)邦政府開(kāi)始對(duì)政府公務(wù)員進(jìn)行績(jī)效考核。關(guān)于績(jī)效內(nèi)涵的研究，學(xué)術(shù)界普遍認(rèn)同并贊賞的主要是Campbell等人提出的觀點(diǎn)：績(jī)效是員工控制自身與組織目標(biāo)相關(guān)的行為。
對(duì)考核指標(biāo)進(jìn)行明確地研究是自20世紀(jì)30年代開(kāi)始的。C.E.Schneier，R.IN.Beatly，C.S.Baired(1987)等人在論述“如何建構(gòu)成功的績(jī)效考核系統(tǒng)”時(shí)強(qiáng)調(diào)指出：最重要的是把握工作的本質(zhì)，績(jī)效評(píng)價(jià)的目標(biāo)是減少評(píng)價(jià)時(shí)的主觀性所產(chǎn)生的偏差。為了更加明確地澄清績(jī)效考核中的不確定性和模糊性，加拿大學(xué)者從可測(cè)量的角度提出了六條選擇考核指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)，分別是確定性原則、可能性原則、客觀性原則、非污染性原則、排他性原則和可驗(yàn)證性原則。
績(jī)效的內(nèi)涵決定了績(jī)效考核工作是一項(xiàng)艱巨的管理任務(wù)，所以管理者必須根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況，潛心研究企業(yè)的現(xiàn)狀并進(jìn)行有效實(shí)施。同時(shí)考核方法的選擇、指標(biāo)的選取及其權(quán)重的確定、考核的標(biāo)準(zhǔn)和程序等都是影響其工作效果的重要因素。一直以來(lái)，績(jī)效考核的研究總是國(guó)內(nèi)外人力資源管理領(lǐng)域的熱點(diǎn)，經(jīng)過(guò)多年的發(fā)展雖然取得了豐碩的研究成果，但是不可否認(rèn)，其理論實(shí)踐和方法研究在很多具體領(lǐng)域仍然是空白，依然存在著爭(zhēng)議，需進(jìn)一步研究。
(二)國(guó)內(nèi)研究現(xiàn)狀
我國(guó)績(jī)效考核的發(fā)展起步較晚，十一屆三中全會(huì)后，國(guó)家的工作重心轉(zhuǎn)到了經(jīng)濟(jì)建設(shè)方面，績(jī)效考核在企業(yè)管理中開(kāi)始發(fā)揮重要作用。但是，考核的標(biāo)準(zhǔn)和收入的分配沒(méi)有建立科學(xué)的匹配關(guān)系，在實(shí)踐和理論上，企業(yè)管理工作都相對(duì)落后于發(fā)達(dá)國(guó)家。畢竟中國(guó)大多數(shù)企業(yè)缺乏豐富的經(jīng)驗(yàn)和系統(tǒng)的理論知識(shí)，對(duì)績(jī)效考核的研究仍然處于起步階段，而且不少的研究成果也只是局限于國(guó)外經(jīng)驗(yàn)的介紹和國(guó)內(nèi)企業(yè)績(jī)效考核的初步研究，其任重而道遠(yuǎn)。
在20世紀(jì)90年代初，企業(yè)開(kāi)始制定較完善的績(jī)效考核體系，綜合考察員工的多個(gè)方面，存在指標(biāo)還不夠明確，尺度難以把握，重點(diǎn)也不突出等問(wèn)題。90年代中期，企業(yè)開(kāi)始用目標(biāo)管理進(jìn)行績(jī)效考核。這種方法強(qiáng)調(diào)采用客觀、量化的指標(biāo)進(jìn)行業(yè)績(jī)考核，用預(yù)定標(biāo)準(zhǔn)與員工實(shí)際工作績(jī)效比較，找出差異，分析并提出解決對(duì)策，從而提高員工業(yè)績(jī)和組織績(jī)效。不足之處在于目標(biāo)如果設(shè)置不合理，會(huì)導(dǎo)致員工個(gè)人業(yè)績(jī)和公司績(jī)效相脫節(jié)現(xiàn)象。
西方績(jī)效考核理論引入中國(guó)后，國(guó)內(nèi)的研究方向就是通過(guò)定性和定量的方法，明確各種考核指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)，使得考核更加科學(xué)合理，通過(guò)多種績(jī)效考核方法和技術(shù)的運(yùn)用，形成科學(xué)有效的績(jī)效考核體系，提升企業(yè)的績(jī)效管理水平。
改善績(jī)效考核現(xiàn)狀的方法
正確理解績(jī)效考核在公司里的作用
考核可以成為管理者管理下屬，實(shí)現(xiàn)管理意圖的工具�？�(jī)效考核管理是管理者不可缺失的工具之一，如果有其他方法能夠?qū)崿F(xiàn)管理者意圖，公司里完全不需要績(jī)效考核。每一個(gè)實(shí)施考核的管理者都是績(jī)效考核這一工具的直接應(yīng)用者，每一個(gè)直線管理者都是考核實(shí)施的直接責(zé)任主體，人力資源部只不過(guò)是輔助執(zhí)行者和組織者。直線管理者要勇敢地承擔(dān)起責(zé)任，只要能公平、公正地對(duì)待下級(jí)，給予下級(jí)的評(píng)價(jià)客觀中肯，下級(jí)一般都會(huì)心悅誠(chéng)服接受。考核者的上級(jí)也要關(guān)心下屬對(duì)間接下級(jí)的考核評(píng)價(jià)，對(duì)于有違事實(shí)的考評(píng)結(jié)果要堅(jiān)決糾正，維護(hù)公司績(jī)效考核體系的公正性�？己苏叩纳霞�(jí)一定不能從短期利益出發(fā)，偏袒考核者，冷落大多數(shù)考核者的心，損害公司考核的權(quán)威性。
要加強(qiáng)和下屬之間的溝通
良好的績(jī)效考核管理方案可以在公司內(nèi)部建立正式溝通程序，促進(jìn)上下級(jí)之間的溝通。管理者可以借助績(jī)效考核這一工具，加強(qiáng)和下屬的溝通，使下屬能深入了解管理者對(duì)未來(lái)業(yè)務(wù)的設(shè)想，創(chuàng)造性地發(fā)揮作用，協(xié)助管理者完成工作任務(wù)。溝通是績(jī)效管理核心環(huán)節(jié)之一，沒(méi)有良好的溝通，績(jī)效考核很難發(fā)揮作用。
密切合作
督促管理者將公司經(jīng)營(yíng)計(jì)劃內(nèi)容列入部門(mén)考核指標(biāo)，一般要求部門(mén)考核指標(biāo)必須要包含部門(mén)所承擔(dān)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃任務(wù)，且指標(biāo)值不得低于經(jīng)營(yíng)計(jì)劃任務(wù)。其次，人力資源部也要加強(qiáng)對(duì)考核者的培訓(xùn)，提高考核者的溝通和管理技巧，幫助考核者正確運(yùn)用公司賦予的考核下級(jí)的權(quán)力。再次，各級(jí)管理者也要承擔(dān)起提升公司整體績(jī)效的責(zé)任，不但要督促下級(jí)完成公司當(dāng)年的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃任務(wù)，而且還要從提高所分管業(yè)務(wù)水平的角度出發(fā)，針對(duì)各下屬的工作職責(zé)提出要求，使所分管業(yè)務(wù)在原有水平的基礎(chǔ)上不斷提高。
不能面面俱到
員工有責(zé)任履行好崗位職責(zé)，要做好在職責(zé)范圍內(nèi)的每一件事，不能因?yàn)榭己藱?quán)重小或沒(méi)有考核就放棄履行職責(zé)。忽略非關(guān)鍵事項(xiàng)不會(huì)影響績(jī)效考核的有效性，對(duì)員工績(jī)效評(píng)價(jià)不僅是任務(wù)績(jī)效一個(gè)維度，對(duì)于考核指標(biāo)不能覆蓋的事項(xiàng)可以通過(guò)態(tài)度維度來(lái)解決。畢竟做好每一項(xiàng)工作是工作態(tài)度積極最直觀的表現(xiàn)。
定量指標(biāo)和定性指標(biāo)相結(jié)合
根據(jù)崗位工作職責(zé)的不同設(shè)定不同數(shù)量的定量或定性指標(biāo)，有的崗位甚至可以完全使用定性指標(biāo)。定量指標(biāo)和定性指標(biāo)從本質(zhì)上沒(méi)有區(qū)別，定性指標(biāo)只不過(guò)沒(méi)有形成一個(gè)恰當(dāng)?shù)�、比較通用的、公認(rèn)的衡量標(biāo)準(zhǔn)，因此對(duì)于局外人來(lái)說(shuō)可靠性比較差。但是對(duì)于溝通充分的上下級(jí)之間，定性指標(biāo)完全可以滿足考核的要求。必要時(shí)雙方可以通過(guò)溝通來(lái)將定性指標(biāo)定量化。例如，對(duì)于下屬工作報(bào)告質(zhì)量評(píng)價(jià)，根本沒(méi)有一個(gè)通用的、公認(rèn)的定量標(biāo)準(zhǔn)，只能靠上下級(jí)溝通來(lái)確定。其次，下級(jí)是輔助上級(jí)完成工作任務(wù)，上級(jí)根據(jù)自己意圖提出工作目標(biāo)并要求下屬實(shí)現(xiàn)，也符合組織管理的要求
對(duì)員工的考核由直接上級(jí)完成
一個(gè)合格的管理者首要前提是能夠公平對(duì)待下級(jí)，這樣下級(jí)才會(huì)由衷信服管理者，追隨管理者。公司既然賦予管理者考核下級(jí)的權(quán)力，就要給予考核者充分的信任，要相信考核者能夠充分公平、公正、盡責(zé)地履行他的職責(zé)。但是，公司同時(shí)還要建立糾偏機(jī)制，人力資源部要承擔(dān)起這個(gè)責(zé)任，要站在公司角度客觀公正地處理考核者和被考核者之間的糾紛，保證公司績(jī)效考核體系正常運(yùn)行。
績(jī)效考核的意義
績(jī)效考核，就是企業(yè)根據(jù)員工的職務(wù)說(shuō)明或者根據(jù)特定的考核指標(biāo)體系，對(duì)員工工作業(yè)績(jī)進(jìn)行的考察與評(píng)估�？�(jī)效考核是一個(gè)系統(tǒng)的、動(dòng)態(tài)的管理過(guò)程，其意義主要包括三個(gè)方面，即戰(zhàn)略目的、管理目的和開(kāi)發(fā)目的。一個(gè)有效的績(jī)效考核系統(tǒng)首先要根據(jù)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)制定各部門(mén)和員工的目標(biāo)，成為落實(shí)公司戰(zhàn)略的手段。通過(guò)績(jī)效考核，可以監(jiān)測(cè)整個(gè)企業(yè)的運(yùn)行狀況，及時(shí)發(fā)現(xiàn)企業(yè)管理中存在的問(wèn)題，為及時(shí)解決問(wèn)題提供依據(jù)，并為企業(yè)管理提供有效的參考依據(jù)。其次，績(jī)效考核系統(tǒng)應(yīng)貫徹指導(dǎo)、評(píng)價(jià)、區(qū)分、激勵(lì)、溝通等管理措施，使考核有效。最后，績(jī)效管理應(yīng)著眼于人力資源的開(kāi)發(fā)，使員工不斷的進(jìn)步，績(jī)效持續(xù)改善。通過(guò)績(jī)效考核可以發(fā)揮企業(yè)各個(gè)職能部門(mén)人員的優(yōu)缺點(diǎn)，幫助其發(fā)揮自己的潛能，為企業(yè)個(gè)人的科學(xué)發(fā)展提供可靠的信息。建立科學(xué)的考核方案，健全績(jī)效考核的制度，明確績(jī)效考核的目標(biāo)，制定合理的考核方法。充分利用考核的結(jié)果進(jìn)行持續(xù)不斷的、系統(tǒng)的、動(dòng)態(tài)的實(shí)施管理，實(shí)現(xiàn)組織績(jī)效的不斷提高和組織核心能力的不斷提升，只有這樣，企業(yè)才能夠在復(fù)雜激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中得以生存和發(fā)展�？�(jī)效考核不只是針對(duì)過(guò)去做的評(píng)估，重點(diǎn)是要解決如何能夠達(dá)到目標(biāo)，應(yīng)該如何改善才能做得更好，如何幫助下屬找出瓶頸，并改善缺點(diǎn)。
一個(gè)設(shè)計(jì)和聯(lián)系都合理的績(jī)效管理系統(tǒng)，可以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)和提高員工的業(yè)績(jī)。通過(guò)績(jī)效考核評(píng)價(jià)結(jié)果，能夠提供人力資源管理，包括未來(lái)招聘選擇、員工培訓(xùn)和發(fā)展方面的特定需要。同時(shí)，績(jī)效考核系統(tǒng)為薪酬管理提供了基礎(chǔ)材料，使企業(yè)薪酬管理更具有合理性和公平性。績(jī)效考核也常用于內(nèi)部員工關(guān)系的決策，比如說(shuō)晉升、解聘和調(diào)動(dòng)等方面的決策。
常見(jiàn)的10種績(jī)效考核方法
1、目標(biāo)管理法
是眾多國(guó)內(nèi)外企業(yè)進(jìn)行績(jī)效考核的最常見(jiàn)的方法之一。之所以能得以推廣，原因在于這種做法是與人們的價(jià)值觀和處事方法相一致的，例如，人們都認(rèn)為“有必要依每個(gè)人所做的貢獻(xiàn)而給予一定的回報(bào)、獎(jiǎng)勵(lì)”是毫無(wú)疑義的。目標(biāo)管理法得以推廣的另外一個(gè)原因還在于它能更好地把個(gè)人目標(biāo)和組織目標(biāo)有機(jī)結(jié)合起來(lái)，達(dá)到一致，而減少下述這種可能性，即員工們每天在忙忙碌碌，但所做的事卻與組織目標(biāo)毫不相干。
2、圖尺度考核法
圖尺度考核法是最簡(jiǎn)單和運(yùn)用最普遍的績(jī)效考核技術(shù)之一，一般采用圖尺度表填寫(xiě)打分的形式進(jìn)行。在進(jìn)行工作績(jī)效評(píng)價(jià)時(shí)，首先針對(duì)每一位下屬員工從每一項(xiàng)評(píng)價(jià)要素中找出最能符合其績(jī)效狀況的分?jǐn)?shù)。然后將每一位員工所得到的所有分值進(jìn)行匯總，即得到其最終的工作績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果。
3、配對(duì)比較法
配對(duì)比較法是評(píng)定者將每一個(gè)員工相互進(jìn)行比較。如將員工1與員工2與員工3相比，員工2與員工3相比。贏得最多“點(diǎn)數(shù)”的員工接受最高等級(jí)。
4、強(qiáng)制分布法
強(qiáng)制分布法要求評(píng)定者在每一個(gè)績(jī)效程度檔次上（如“最好”、“中等”和“最差”）都分配一定比例的員工。強(qiáng)制分布法類(lèi)似于在曲線上劃分等級(jí)，一定比例的員工得A，一定比例的員工得B，等等。
5、簡(jiǎn)單排序法
在使用簡(jiǎn)單排序法進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)，考核者只要簡(jiǎn)單地把一組中的所有員工按照總業(yè)績(jī)的順序排列起來(lái)即可。例如，部門(mén)中業(yè)績(jī)最好的員工被排列在最前面，最差的被排在最后面。這種方法的主要問(wèn)題是，當(dāng)個(gè)人的業(yè)績(jī)水平相近時(shí)難以進(jìn)行準(zhǔn)確排序。
6、交替排序法
交替排序法（Alternative Ranking Method，ARM）：是一種較為常用的排序考核法。其原理是：在群體中挑選出最好的或者最差的績(jī)效表現(xiàn)者，較之于對(duì)其績(jī)效進(jìn)行絕對(duì)考核要簡(jiǎn)單易行得多。因此，交替排序的操作方法就是分別挑選、排列的“最好的”與“最差的”，然后挑選出“第二好的”與“第二差的”，這樣依次進(jìn)行，直到將所有的被考核人員排列完全為止，從而以?xún)?yōu)劣排序作為績(jī)效考核的結(jié)果。
7、強(qiáng)制分布法
該方法需要考核者將被考核者按照績(jī)效考核結(jié)果分配到一種類(lèi)似于正態(tài)分布的標(biāo)準(zhǔn)中去。這種方法是基于這樣一個(gè)有爭(zhēng)議的假設(shè)，即所有小組中都有同樣優(yōu)秀、一般、較差表現(xiàn)的員工分布�？梢韵胂螅绻粋�(gè)部門(mén)全部是優(yōu)秀員工，則部門(mén)經(jīng)理可能難以決定應(yīng)該把誰(shuí)放在較低等級(jí)的小組中。
8、行為錨定等級(jí)評(píng)定表法
行為錨定等級(jí)評(píng)定表法是傳統(tǒng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)定表和關(guān)鍵事件法的結(jié)合。使用這種方法，可以對(duì)源于關(guān)鍵事件中有效和非有效的工作行為進(jìn)行更客觀的描述。熟悉一種特定工作的人，能夠識(shí)別這種工作的主要內(nèi)容。然后他們對(duì)每項(xiàng)內(nèi)容的特定行為進(jìn)行排列和證實(shí)。因?yàn)榇朔N方法的特點(diǎn)是需要有大量的員工參與，所以它可能會(huì)被部門(mén)主管和下屬更快地接受。
行為錨定等級(jí)考核法的目的在于：通過(guò)一個(gè)圖表10—9所示的那樣一種等級(jí)考核表，將關(guān)于特別優(yōu)良或特別劣等績(jī)效的敘述加以等級(jí)性量化，從而將描述性關(guān)鍵事件考核法和量化等級(jí)考核法的優(yōu)點(diǎn)結(jié)合起來(lái)。因此，其倡導(dǎo)者宣稱(chēng)，它比我們所討論過(guò)的所有其他種類(lèi)的工作績(jī)效考核工具都具有更好和更公平的考核效果。
9、關(guān)鍵事件法
關(guān)鍵事件法利用一些從一線管理者或員工那里收集到的工作表現(xiàn)的特別事例進(jìn)行考核。通常，在這種方法中，幾個(gè)員工和一線管理者匯集了一系列與特別好的或差的員工表現(xiàn)有關(guān)的實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)。而平常的或一般的工作表現(xiàn)均不予考慮。特別的好或差的工作表現(xiàn)可以把最好的員工從一般員工中挑出來(lái)。因此，這種方法強(qiáng)調(diào)的是代表最好或最差表現(xiàn)的關(guān)鍵事例所代表的活動(dòng)。一旦考核的關(guān)鍵事件選定了，所應(yīng)用的特別方法也就確定下來(lái)了。
10、360度績(jī)效考核法
工作往往具有多面性，而不同的人觀察到的方面也是不同的。許多公司已經(jīng)將各種評(píng)估方法所得到的信息綜合使用，正如這種方法的名稱(chēng)所示，360度反饋為了給員工一個(gè)最正確的評(píng)估結(jié)果而盡可能地結(jié)合所有方面的信息，這些方面包括：上司、同事、下屬、客戶，等等。盡管最初360度績(jī)效考核法僅僅為了發(fā)展的目的，特別是為管理發(fā)展和職業(yè)發(fā)展所用，但這種方法正逐步運(yùn)用于績(jī)效評(píng)估和其他管理用途。
常用的五種績(jī)效考核方法有哪些
1、KPI，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)
KPI是企業(yè)用來(lái)衡量員工績(jī)效的一種指標(biāo)體系。企業(yè)根據(jù)自身的發(fā)展需要，選擇最重要、最核心的業(yè)務(wù)指標(biāo)，設(shè)置關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，然后根據(jù)這些指標(biāo)對(duì)員工進(jìn)行考核。通過(guò)設(shè)定合理的KPI，企業(yè)可以激發(fā)員工的工作積極性和競(jìng)爭(zhēng)力，并幫助員工明確工作目標(biāo)和職責(zé)。
KPI的優(yōu)點(diǎn)在于能夠量化和定量化員工的績(jī)效，提高員工的工作效率和業(yè)績(jī)。但是，KPI也存在一些缺點(diǎn)，比如可能會(huì)導(dǎo)致員工過(guò)度強(qiáng)調(diào)短期業(yè)績(jī)，而忽視長(zhǎng)期發(fā)展；同時(shí)，過(guò)于嚴(yán)格的KPI設(shè)置可能會(huì)給員工帶來(lái)不必要的壓力。
2、OKR，目標(biāo)與關(guān)鍵成果法
OKR（Objectives and Key Results）是一種基于目標(biāo)和關(guān)鍵成果的績(jī)效考核方法。企業(yè)通過(guò)設(shè)定清晰的目標(biāo)和關(guān)鍵成果指標(biāo)，來(lái)衡量員工的工作績(jī)效。相較于KPI，OKR更注重員工的成長(zhǎng)和發(fā)展。
OKR的優(yōu)點(diǎn)在于，能夠激發(fā)員工的創(chuàng)造性和創(chuàng)新性，鼓勵(lì)員工主動(dòng)學(xué)習(xí)和嘗試新事物，有助于員工在不斷學(xué)習(xí)中提高自己的綜合素質(zhì)和能力。然而，OKR也存在一些缺點(diǎn)，比如目標(biāo)設(shè)置不夠具體、量化，難以衡量員工的實(shí)際表現(xiàn)等。
3、BSC，平衡記分卡
BSC（Balanced Scorecard）是一種全面衡量企業(yè)績(jī)效的方法。它不僅考慮了財(cái)務(wù)績(jī)效，還包括客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)等多個(gè)方面。BSC通過(guò)設(shè)定一系列關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，對(duì)員工的績(jī)效進(jìn)行評(píng)估。
BSC的優(yōu)點(diǎn)在于，能夠全面衡量企業(yè)的績(jī)效，反映出企業(yè)各個(gè)方面的發(fā)展情況。同時(shí)，BSC也有助于員工發(fā)現(xiàn)自身的優(yōu)勢(shì)和不足，并在職業(yè)發(fā)展中尋找更多的機(jī)會(huì)。不過(guò)，BSC的缺點(diǎn)在于指標(biāo)過(guò)多、復(fù)雜，容易讓員工感到壓力和焦慮，同時(shí)也可能會(huì)導(dǎo)致員工的精力分散，難以集中精力完成具體任務(wù)。
4、360度績(jī)效考核
360度績(jī)效考核是一種多元化的績(jī)效考核方法，它不僅僅關(guān)注員工的工作表現(xiàn)，還考慮到員工的行為、態(tài)度和團(tuán)隊(duì)合作等因素。360度績(jī)效考核采用全方位的評(píng)估方式，包括來(lái)自上級(jí)、下屬、同事以及員工自評(píng)等多種評(píng)估來(lái)源。這種方法能夠全面、客觀地評(píng)估員工的表現(xiàn)，促進(jìn)員工和公司之間的交流和合作。
60度績(jī)效考核的優(yōu)點(diǎn)在于，它能夠獲取更加全面和客觀的績(jī)效評(píng)估結(jié)果，避免了只依靠一方面的評(píng)估所帶來(lái)的偏差。它能夠幫助員工了解自身的優(yōu)點(diǎn)和不足，從而更好地規(guī)劃自己的職業(yè)發(fā)展方向，同時(shí)也能夠激勵(lì)員工積極參與公司的工作和項(xiàng)目。此外，360度績(jī)效考核也有助于增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)合作和協(xié)作，提高公司整體績(jī)效。
然而，360度績(jī)效考核也存在一些缺點(diǎn)。首先，這種方法需要耗費(fèi)大量的時(shí)間和精力進(jìn)行評(píng)估和分析，所以公司需要投入足夠的資源來(lái)實(shí)施。其次，有些員工可能對(duì)來(lái)自同事或下屬的評(píng)估存在抵觸情緒，可能不愿意向他們展示自己的真實(shí)表現(xiàn)。同時(shí)，這種方法也存在評(píng)估過(guò)程中的誤解和主觀因素的影響，因此需要專(zhuān)業(yè)的評(píng)估人員進(jìn)行指導(dǎo)和協(xié)調(diào)。
5、MBO，目標(biāo)管理法
MBO是目標(biāo)管理法的縮寫(xiě)，是由彼得·德魯克提出的一種績(jī)效考核方法。MBO方法強(qiáng)調(diào)的是目標(biāo)和結(jié)果導(dǎo)向，即企業(yè)和員工應(yīng)該根據(jù)組織的目標(biāo)來(lái)制定自己的目標(biāo)，并且在達(dá)成目標(biāo)時(shí)得到相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)。
MBO方法的實(shí)施需要依賴(lài)于目標(biāo)的制定和達(dá)成，包括目標(biāo)設(shè)定、目標(biāo)分解、目標(biāo)協(xié)商、目標(biāo)執(zhí)行和目標(biāo)考核等環(huán)節(jié)。在目標(biāo)設(shè)定時(shí)，應(yīng)該結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和職能需求，以明確員工的工作目標(biāo)。在目標(biāo)分解時(shí)，需要將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為各級(jí)管理者的目標(biāo)，并將其下達(dá)給員工。在目標(biāo)協(xié)商時(shí)，需要在員工和上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)之間進(jìn)行溝通和協(xié)商，以確定目標(biāo)的具體內(nèi)容和完成標(biāo)準(zhǔn)。在目標(biāo)執(zhí)行和考核時(shí)，需要對(duì)員工的目標(biāo)達(dá)成情況進(jìn)行監(jiān)測(cè)和評(píng)估，以確定績(jī)效考核的結(jié)果。
MBO方法的優(yōu)點(diǎn)在于，它可以幫助企業(yè)和員工明確目標(biāo)，使工作有方向性、有針對(duì)性，同時(shí)也可以激發(fā)員工的工作積極性和創(chuàng)造性。此外，MBO方法還可以促進(jìn)企業(yè)的目標(biāo)管理和戰(zhàn)略管理，以提高企業(yè)整體的績(jī)效表現(xiàn)。
績(jī)效考核是企業(yè)人力資源管理的重要組成部分，可以促進(jìn)企業(yè)員工的發(fā)展和提升，同時(shí)也可以提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力和績(jī)效表現(xiàn)。在選擇績(jī)效考核方法時(shí)，企業(yè)應(yīng)該根據(jù)自身的特點(diǎn)和需求，選擇適合自己的績(jī)效考核方法，并不斷優(yōu)化和改進(jìn)，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)和員工的共贏。
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