國(guó)外績(jī)效考核研究現(xiàn)狀是什么
績(jī)效考核是很多企業(yè)都在實(shí)習(xí)的制度之一，所以很多的人都會(huì)想要了解績(jī)效考核的現(xiàn)狀。下面為您精心推薦了國(guó)外績(jī)效考核研究現(xiàn)狀，希望對(duì)您有所幫助。
國(guó)外績(jī)效考核現(xiàn)狀
績(jī)效考核的引進(jìn)
在國(guó)外,羅伯特于世紀(jì)采用績(jī)效考核美國(guó)軍隊(duì)引進(jìn)該形式是在年,而該國(guó)政府是在年之后才引入的。對(duì)于世界經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和時(shí)代的進(jìn)步,績(jī)效考核已不能適用于現(xiàn)在的組織。最早提出績(jī)效管理的是美國(guó)學(xué)者奧布里,在這之后,各國(guó)學(xué)者開(kāi)始對(duì)績(jī)效管理進(jìn)行了系統(tǒng)性的研究。
年,斯坦利西肖爾最先對(duì)企業(yè)的績(jī)效管理進(jìn)行了系統(tǒng)研究,他曾在《密執(zhí)安商務(wù)評(píng)論》這本月刊上刊登了一篇文章,該文章指出將所有對(duì)企業(yè)績(jī)效進(jìn)行考評(píng)的標(biāo)準(zhǔn)以及這些標(biāo)準(zhǔn)之間的關(guān)系看成一個(gè)金字塔結(jié)構(gòu)。雖然這種觀點(diǎn)具有很強(qiáng)的邏輯性和綜合性,但是斯坦利西肖爾忽視了企業(yè)的外部環(huán)境因素,只關(guān)注企業(yè)本身的內(nèi)部因素。
全過(guò)程績(jī)效管理
世紀(jì)快進(jìn)入年代的時(shí)候出現(xiàn)了幾個(gè)代表性觀點(diǎn)。首先羅杰斯等人的主要觀點(diǎn)是績(jī)效應(yīng)該從整體進(jìn)行管理,他們于年指出在政府里面實(shí)施績(jī)效管理,績(jī)效管理的組成部分是計(jì)劃、改進(jìn)和考察。
他們認(rèn)為績(jī)效管理強(qiáng)調(diào)目標(biāo)管理,所有的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)都指向組織的戰(zhàn)略目標(biāo),而組織內(nèi)部的人員并不是其重點(diǎn)。第二種意見(jiàn)認(rèn)為績(jī)效管理是對(duì)下屬的工作及成果進(jìn)行評(píng)估的過(guò)程。年,安史沃斯和史密斯指出績(jī)效管理是有計(jì)劃、評(píng)估、反饋三個(gè)步驟循環(huán)的過(guò)程。年,和指出績(jī)效管理是由計(jì)劃、管理、績(jī)效考察三個(gè)步驟組成的。他們認(rèn)為績(jī)效管理應(yīng)該以人為核心,管理者應(yīng)該經(jīng)常與員工就組織目標(biāo)、績(jī)效考評(píng)等問(wèn)題進(jìn)行溝通。第三種意見(jiàn)是第一種意見(jiàn)和第二種意見(jiàn)的歸納,即績(jī)效管理既包括整體績(jī)效管理,又包括下屬績(jī)效管理。等人指出,績(jī)效管理周期模型的關(guān)鍵是找準(zhǔn)方向。和指出,績(jī)效管理周期模型注重具體的活動(dòng)和時(shí)間安排。這個(gè)觀點(diǎn)認(rèn)為績(jī)效管理將雇員的工作與組織目標(biāo)聯(lián)系在一起,有利于組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。另外績(jī)效管理還激勵(lì)雇員,激發(fā)他們的潛力和創(chuàng)造力,改善組織績(jī)效。
此外,維果茨基的最近發(fā)展區(qū)理論對(duì)績(jī)效管理研究有很大的作用。維果茨基對(duì)心理學(xué)和社會(huì)學(xué)都有所研究,在國(guó)際上享有盛名。
他提出的最近發(fā)展區(qū)理論指出個(gè)體的發(fā)展水平有兩種,一個(gè)是個(gè)體現(xiàn)在的發(fā)展水平,另一個(gè)是個(gè)體在其他人的幫助下未來(lái)會(huì)達(dá)到的水平。而最近發(fā)展區(qū)正是上述兩者之間相差的部分。
維果茨基的最近發(fā)展區(qū)理論強(qiáng)調(diào)動(dòng)態(tài)發(fā)展,所以績(jī)效管理主張?jiān)诠芾韱T工的時(shí)候,應(yīng)該積極鼓勵(lì)員工,因?yàn)槊總�(gè)員工都有提高、改進(jìn)的可能性。在企業(yè)中,管理者其實(shí)扮演的就是學(xué)校里教育者的角色,應(yīng)激發(fā)員工的潛能,關(guān)注員工的成長(zhǎng)。
世紀(jì)初,杜邦三兄弟在企業(yè)里實(shí)施財(cái)務(wù)比率金字塔和投入產(chǎn)出的績(jī)效管理方法。世紀(jì)年代初,德?tīng)柡蛦躺@些會(huì)計(jì)學(xué)者給出了許多財(cái)務(wù)指標(biāo)。由于工業(yè)時(shí)代的企業(yè)是以生產(chǎn)為主,關(guān)注生產(chǎn)效率,適合采取財(cái)務(wù)指標(biāo)。世紀(jì)年代到年代,卡普蘭等學(xué)者在他們共同的著作中揭露了單純采用財(cái)務(wù)指標(biāo)的諸多缺陷。只看財(cái)務(wù)指標(biāo),企業(yè)容易忽視顧客的需求,短期上雖然效益不錯(cuò),但是長(zhǎng)此以往企業(yè)很難支撐下去。
戰(zhàn)略績(jī)效管理
在全過(guò)程績(jī)效管理階段,學(xué)者們發(fā)現(xiàn)企業(yè)選取關(guān)鍵績(jī)效考核指標(biāo)是要以企業(yè)的戰(zhàn)略為基礎(chǔ)的。然而他們?cè)谶x取了關(guān)鍵績(jī)效考核指標(biāo)之后,并沒(méi)有很好地運(yùn)用這些指標(biāo),完全脫離了企業(yè)的日常運(yùn)營(yíng)。
共同提出來(lái)績(jī)效度量矩陣,但指標(biāo)太簡(jiǎn)單。年,林奇與柯若斯添加了分層次度量,創(chuàng)造出與之前相比有很大進(jìn)步的金字塔。年,哈佛大學(xué)管理學(xué)院、提出了平衡計(jì)分卡這一方法。年,企業(yè)將平衡計(jì)分卡用于企業(yè)中,度量指標(biāo)是財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)和創(chuàng)新。年,尼利、阿達(dá)姆和肯尼利等人給出了績(jī)效棱鏡,這是一個(gè)度量體系,注重客戶、雇員、股東和供應(yīng)商等參與者,這個(gè)體系包括與企業(yè)有較大利害關(guān)系者對(duì)該企業(yè)發(fā)展及運(yùn)營(yíng)情況的意見(jiàn)、計(jì)劃、過(guò)程、掌握的技能以及他們對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)度,較為復(fù)雜。
美國(guó)管理學(xué)家 和 研究了在傳統(tǒng)績(jī)效測(cè)評(píng)方面處于領(lǐng)先地位的十二家企業(yè),提出了平衡記分卡 ,這是績(jī)效管理理論方面的最新成果,他建議經(jīng)營(yíng)者從最關(guān)鍵的 個(gè)指標(biāo)來(lái)觀察企業(yè)顧客角度、創(chuàng)新和學(xué)習(xí)角度、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程角度、財(cái)務(wù)角度。平衡記分法一方面考核企業(yè)的產(chǎn)出上期的結(jié)果,另一方面考核企業(yè)未來(lái)成長(zhǎng)的潛力下期的預(yù)瀏,再?gòu)念櫩徒嵌群蛷膬?nèi)部業(yè)務(wù)角度兩方面考核企業(yè)的運(yùn)營(yíng)狀況參數(shù),充分把公司的長(zhǎng)期戰(zhàn)略與公司的短期行動(dòng)聯(lián)系起來(lái),把遠(yuǎn)景目標(biāo)轉(zhuǎn)化為一套系統(tǒng)的績(jī)效考核指標(biāo)。
年,美國(guó)聯(lián)邦政府引入平衡計(jì)分卡來(lái)進(jìn)行管理。指出在政府運(yùn)行的過(guò)程中,平衡計(jì)分卡有利于部門資源的有效使用,促進(jìn)了戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。在年同樣研究了政府的績(jī)效管理,他認(rèn)為在政府因增加服務(wù)項(xiàng)目而增加的支出,可引入平衡計(jì)分卡來(lái)減少負(fù)面影響。年, 在著作《美國(guó)政府中的平衡計(jì)分卡》中詳細(xì)闡述了政府引進(jìn)平衡計(jì)分卡之后,工作效率如何得到提高。以上都是對(duì)政府中平衡計(jì)分卡的研究,年尼溫探索了平衡計(jì)分卡在政府意外的組織中的實(shí)施,不過(guò)這些組織都是非營(yíng)利性機(jī)構(gòu)。自此之后,采取平衡計(jì)分卡作為來(lái)管理員工績(jī)效的組織逐漸增多,也獲得了更多的收益。
績(jī)效考核的原則
1、公平原則
公平是確立和推行人員考績(jī)制度的前提。不公平，就不可能發(fā)揮考績(jī)應(yīng)有的作用。
2、嚴(yán)格原則
考績(jī)不嚴(yán)格，就會(huì)流于形式，形同虛設(shè)�？伎�(jī)不嚴(yán)，不僅不能全面地反映工作人員的真實(shí)情況，而且還會(huì)產(chǎn)生消極的后果。考績(jī)的嚴(yán)格性包括：要有明確的考核標(biāo)準(zhǔn);要有嚴(yán)肅認(rèn)真的考核態(tài)度;要有嚴(yán)格的考核制度與科學(xué)而嚴(yán)格的程序及方法等。
3、單頭考評(píng)的原則
對(duì)各級(jí)職工的考評(píng)，都必須由被考評(píng)者的“直接上級(jí)”進(jìn)行。直接上級(jí)相對(duì)來(lái)說(shuō)最了解被考評(píng)者的`實(shí)際工作表現(xiàn)(成績(jī)、能力、適應(yīng)性)，也最有可能反映真實(shí)情況。間接上級(jí)(即上級(jí)的上級(jí))對(duì)直接上級(jí)作出的考評(píng)評(píng)語(yǔ)，不應(yīng)當(dāng)擅自修改。這并不排除間接上級(jí)對(duì)考評(píng)結(jié)果的調(diào)整修正作用。單頭考評(píng)明確了考評(píng)責(zé)任所在，并且使考評(píng)系統(tǒng)與組織指揮系統(tǒng)取得一致，更有利于加強(qiáng)經(jīng)營(yíng)組織的指揮機(jī)能。
4、結(jié)果公開(kāi)原則
考績(jī)的結(jié)論應(yīng)對(duì)本人公開(kāi)，這是保證考績(jī)民主的重要手段。這樣做，一方面，可以使被考核者了解自己的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)、長(zhǎng)處和短處，從而使考核成績(jī)好的人再接再厲，繼續(xù)保持先進(jìn);也可以使考核成績(jī)不好的人心悅誠(chéng)服，奮起上進(jìn)。另一方面，還有助于防止考績(jī)中可能出現(xiàn)的偏見(jiàn)以及種種誤差，以保證考核的公平與合理。
5、結(jié)合獎(jiǎng)懲原則
依據(jù)考績(jī)的結(jié)果，應(yīng)根據(jù)工作成績(jī)的大小、好壞，有賞有罰，有升有降，而且這種賞罰、升降不僅與精神激勵(lì)相聯(lián)系。而且還必須通過(guò)工資、獎(jiǎng)金等方式同物質(zhì)利益相聯(lián)系，這樣，才能達(dá)到考績(jī)的真正目的。
6、客觀考評(píng)的原則
人事考評(píng)應(yīng)當(dāng)根據(jù)明確規(guī)定的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)，針對(duì)客觀考評(píng)資料進(jìn)行評(píng)價(jià)，盡量避免滲入主觀性和感情色彩。
7、反饋的原則
考評(píng)的結(jié)果(評(píng)語(yǔ))一定要反饋給被考評(píng)者本人，否則就起不到考評(píng)的教育作用。在反饋考評(píng)結(jié)果的同時(shí)，應(yīng)當(dāng)向被考評(píng)者就評(píng)語(yǔ)進(jìn)行說(shuō)明解釋，肯定成績(jī)和進(jìn)步，說(shuō)明不足之處，提供今后努力的參考意見(jiàn)等等。
8、差別的原則
考核的等級(jí)之間應(yīng)當(dāng)有鮮明的差別界限，針對(duì)不同的考評(píng)評(píng)語(yǔ)在工資、晉升、使用等方面應(yīng)體現(xiàn)明顯差別，使考評(píng)帶有刺激性，鼓勵(lì)職工的上進(jìn)心。
績(jī)效考核的特點(diǎn)
1、明確一致且令人鼓舞的戰(zhàn)略
正確和清晰的思路能讓員工朝一致和正確的方向前進(jìn)，志向高遠(yuǎn)的戰(zhàn)略能讓員工非常清楚地感受企業(yè)宏大的發(fā)展方向和目標(biāo)，能最大限度地調(diào)動(dòng)和鼓舞員工的斗志和士氣，也能讓員工有一致努力的方向和歸屬感。
2、進(jìn)取性強(qiáng)又可衡量的目標(biāo)
大多數(shù)企業(yè)都會(huì)制定兩套目標(biāo)，一套是必須要達(dá)到的基本目標(biāo)，一套是要經(jīng)過(guò)努力才能達(dá)到的挑戰(zhàn)性目標(biāo)。目標(biāo)制訂得太高和太低都沒(méi)什么意義：目標(biāo)太高會(huì)讓人望塵莫及產(chǎn)生畏懼感，太低又會(huì)讓人輕松懈怠無(wú)所追求。
3、與目標(biāo)相協(xié)調(diào)一致的組織結(jié)構(gòu)
為有效達(dá)成組織的目標(biāo)，需要建立一個(gè)與目標(biāo)相協(xié)調(diào)一致的組織結(jié)構(gòu)。不同的戰(zhàn)略需要不同的組織結(jié)構(gòu)。對(duì)同一個(gè)戰(zhàn)略來(lái)講，不同的組織結(jié)構(gòu)對(duì)該戰(zhàn)略的滿足度是不同的，對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過(guò)程的影響也不同。比如，職能式的組織結(jié)構(gòu)就很難滿足多元化和國(guó)際化發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)，而矩陣式的組織結(jié)構(gòu)就比較容易配合該戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。因此當(dāng)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)確定后，應(yīng)建立一個(gè)與戰(zhàn)略和目標(biāo)協(xié)調(diào)一致的組織結(jié)構(gòu)。
4、透明而有效的績(jī)效溝通和績(jī)效評(píng)價(jià)
基于績(jī)效溝通基礎(chǔ)之上的績(jī)效評(píng)價(jià)是績(jī)效管理的核心環(huán)節(jié)，是通過(guò)崗位管理人員或崗位關(guān)聯(lián)人員與該崗位員工之間有效的雙向或多向溝通，依據(jù)考核標(biāo)準(zhǔn)和實(shí)際工作完成情況的相關(guān)資料，在分析和判斷基礎(chǔ)上形成考核成績(jī)，并將績(jī)效成績(jī)反饋給員工的一種工作制度。
績(jī)效溝通是績(jī)效管理的重要環(huán)節(jié)，績(jī)效溝通的主要目的在與改善及增強(qiáng)考核者與被考核者之間的關(guān)系;分析、確認(rèn)、顯示被考核者的強(qiáng)項(xiàng)與弱點(diǎn)，幫助被考核者善用強(qiáng)項(xiàng)與弱點(diǎn);明晰被考核者發(fā)展及訓(xùn)練的需要，以便日后更加出色有效地完成工作;反映被考核者現(xiàn)階段的工作表現(xiàn)，為被考核者訂立下階段的目標(biāo)，作為日后工作表現(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)。
5、迅速而廣泛的績(jī)效成績(jī)應(yīng)用
目前，大多數(shù)企業(yè)進(jìn)行企業(yè)管理的主要目的是為了績(jī)效薪酬的分配。而實(shí)際上，對(duì)績(jī)效成績(jī)應(yīng)用包括以下六個(gè)方面：工資調(diào)整、績(jī)效薪酬分配、層級(jí)晉升與職位調(diào)整、教育培訓(xùn)、激活沉淀和指導(dǎo)員工職業(yè)發(fā)展。
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