企業(yè)的績效考核現(xiàn)狀是什么
科學(xué)的績效考核是企業(yè)進行有效管理的前提和基礎(chǔ)，但是現(xiàn)在有很多的企業(yè)在績效考核的方面上有很多的不足。下面是百分網(wǎng)小編為你精心推薦的企業(yè)的績效考核現(xiàn)狀，希望對您有所幫助。
企業(yè)績效考核現(xiàn)狀
(一)國外研究現(xiàn)狀
國外企業(yè)績效考核有著悠久的歷史，美國軍方于1813年開始采用績效考核，到1842年美國聯(lián)邦政府開始對政府公務(wù)員進行績效考核。關(guān)于績效內(nèi)涵的研究，學(xué)術(shù)界普遍認同并贊賞的主要是Campbell等人提出的觀點：績效是員工控制自身與組織目標(biāo)相關(guān)的行為。
對考核指標(biāo)進行明確地研究是自20世紀(jì)30年代開始的。C.E.Schneier，R.IN.Beatly，C.S.Baired(1987)等人在論述“如何建構(gòu)成功的績效考核系統(tǒng)”時強調(diào)指出：最重要的是把握工作的本質(zhì)，績效評價的目標(biāo)是減少評價時的主觀性所產(chǎn)生的偏差。為了更加明確地澄清績效考核中的不確定性和模糊性，加拿大學(xué)者從可測量的角度提出了六條選擇考核指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)，分別是確定性原則、可能性原則、客觀性原則、非污染性原則、排他性原則和可驗證性原則。[4]
績效的內(nèi)涵決定了績效考核工作是一項艱巨的管理任務(wù)，所以管理者必須根據(jù)企業(yè)的實際情況，潛心研究企業(yè)的現(xiàn)狀并進行有效實施。同時考核方法的選擇、指標(biāo)的選取及其權(quán)重的確定、考核的標(biāo)準(zhǔn)和程序等都是影響其工作效果的重要因素。一直以來，績效考核的研究總是國內(nèi)外人力資源管理領(lǐng)域的熱點，經(jīng)過多年的發(fā)展雖然取得了豐碩的研究成果，但是不可否認，其理論實踐和方法研究在很多具體領(lǐng)域仍然是空白，依然存在著爭議，需進一步研究。
(二)國內(nèi)研究現(xiàn)狀
我國績效考核的發(fā)展起步較晚，十一屆三中全會后，國家的工作重心轉(zhuǎn)到了經(jīng)濟建設(shè)方面，績效考核在企業(yè)管理中開始發(fā)揮重要作用。但是，考核的標(biāo)準(zhǔn)和收入的分配沒有建立科學(xué)的匹配關(guān)系，在實踐和理論上，企業(yè)管理工作都相對落后于發(fā)達國家。畢竟中國大多數(shù)企業(yè)缺乏豐富的經(jīng)驗和系統(tǒng)的理論知識，對績效考核的研究仍然處于起步階段，而且不少的研究成果也只是局限于國外經(jīng)驗的介紹和國內(nèi)企業(yè)績效考核的初步研究，其任重而道遠。
在20世紀(jì)90年代初，企業(yè)開始制定較完善的績效考核體系，綜合考察員工的多個方面，存在指標(biāo)還不夠明確，尺度難以把握，重點也不突出等問題。90年代中期，企業(yè)開始用目標(biāo)管理進行績效考核。這種方法強調(diào)采用客觀、量化的指標(biāo)進行業(yè)績考核，用預(yù)定標(biāo)準(zhǔn)與員工實際工作績效比較，找出差異，分析并提出解決對策，從而提高員工業(yè)績和組織績效。不足之處在于目標(biāo)如果設(shè)置不合理，會導(dǎo)致員工個人業(yè)績和公司績效相脫節(jié)現(xiàn)象。
西方績效考核理論引入中國后，國內(nèi)的研究方向就是通過定性和定量的方法，明確各種考核指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)，使得考核更加科學(xué)合理，通過多種績效考核方法和技術(shù)的運用，形成科學(xué)有效的績效考核體系，提升企業(yè)的績效管理水平。
改善企業(yè)績效考核現(xiàn)狀的方法
正確理解績效考核在公司里的作用
考核可以成為管理者管理下屬，實現(xiàn)管理意圖的工具。績效考核管理是管理者不可缺失的工具之一，如果有其他方法能夠?qū)崿F(xiàn)管理者意圖，公司里完全不需要績效考核。每一個實施考核的管理者都是績效考核這一工具的直接應(yīng)用者，每一個直線管理者都是考核實施的直接責(zé)任主體，人力資源部只不過是輔助執(zhí)行者和組織者。直線管理者要勇敢地承擔(dān)起責(zé)任，只要能公平、公正地對待下級，給予下級的評價客觀中肯，下級一般都會心悅誠服接受�？己苏叩纳霞壱惨P(guān)心下屬對間接下級的考核評價，對于有違事實的考評結(jié)果要堅決糾正，維護公司績效考核體系的公正性�？己苏叩纳霞壱欢ú荒軓亩唐诶娉霭l(fā)，偏袒考核者，冷落大多數(shù)考核者的心，損害公司考核的權(quán)威性。
要加強和下屬之間的溝通
良好的績效考核管理方案可以在公司內(nèi)部建立正式溝通程序，促進上下級之間的溝通。管理者可以借助績效考核這一工具，加強和下屬的溝通，使下屬能深入了解管理者對未來業(yè)務(wù)的設(shè)想，創(chuàng)造性地發(fā)揮作用，協(xié)助管理者完成工作任務(wù)。溝通是績效管理核心環(huán)節(jié)之一，沒有良好的溝通，績效考核很難發(fā)揮作用。
密切合作
督促管理者將公司經(jīng)營計劃內(nèi)容列入部門考核指標(biāo)，一般要求部門考核指標(biāo)必須要包含部門所承擔(dān)經(jīng)營計劃任務(wù)，且指標(biāo)值不得低于經(jīng)營計劃任務(wù)。其次，人力資源部也要加強對考核者的培訓(xùn)，提高考核者的溝通和管理技巧，幫助考核者正確運用公司賦予的考核下級的權(quán)力。再次，各級管理者也要承擔(dān)起提升公司整體績效的責(zé)任，不但要督促下級完成公司當(dāng)年的經(jīng)營計劃任務(wù)，而且還要從提高所分管業(yè)務(wù)水平的角度出發(fā)，針對各下屬的工作職責(zé)提出要求，使所分管業(yè)務(wù)在原有水平的基礎(chǔ)上不斷提高。
不能面面俱到
員工有責(zé)任履行好崗位職責(zé)，要做好在職責(zé)范圍內(nèi)的每一件事，不能因為考核權(quán)重小或沒有考核就放棄履行職責(zé)。忽略非關(guān)鍵事項不會影響績效考核的有效性，對員工績效評價不僅是任務(wù)績效一個維度，對于考核指標(biāo)不能覆蓋的事項可以通過態(tài)度維度來解決。畢竟做好每一項工作是工作態(tài)度積極最直觀的'表現(xiàn)。
定量指標(biāo)和定性指標(biāo)相結(jié)合
根據(jù)崗位工作職責(zé)的不同設(shè)定不同數(shù)量的定量或定性指標(biāo)，有的崗位甚至可以完全使用定性指標(biāo)。定量指標(biāo)和定性指標(biāo)從本質(zhì)上沒有區(qū)別，定性指標(biāo)只不過沒有形成一個恰當(dāng)?shù)亍⒈容^通用的、公認的衡量標(biāo)準(zhǔn)，因此對于局外人來說可靠性比較差。但是對于溝通充分的上下級之間，定性指標(biāo)完全可以滿足考核的要求。必要時雙方可以通過溝通來將定性指標(biāo)定量化。例如，對于下屬工作報告質(zhì)量評價，根本沒有一個通用的、公認的定量標(biāo)準(zhǔn)，只能靠上下級溝通來確定。其次，下級是輔助上級完成工作任務(wù)，上級根據(jù)自己意圖提出工作目標(biāo)并要求下屬實現(xiàn)，也符合組織管理的要求
對員工的考核由直接上級完成
一個合格的管理者首要前提是能夠公平對待下級，這樣下級才會由衷信服管理者，追隨管理者。公司既然賦予管理者考核下級的權(quán)力，就要給予考核者充分的信任，要相信考核者能夠充分公平、公正、盡責(zé)地履行他的職責(zé)。但是，公司同時還要建立糾偏機制，人力資源部要承擔(dān)起這個責(zé)任，要站在公司角度客觀公正地處理考核者和被考核者之間的糾紛，保證公司績效考核體系正常運行。
管理者也要多思考，加強學(xué)習(xí)，不斷提高業(yè)務(wù)水平，適應(yīng)公司經(jīng)營管理水平不斷。
在績效考核指標(biāo)的擬定過程中，首先應(yīng)將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)層層傳遞和分解，使企業(yè)中每個職位被賦與戰(zhàn)略責(zé)任，每個員工承擔(dān)各自的崗位職責(zé)�？冃Ч芾硎菓�(zhàn)略目標(biāo)實施的有效工具，績效管理指標(biāo)應(yīng)圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)逐層分解而不應(yīng)與戰(zhàn)略目標(biāo)的實施脫節(jié)。只有當(dāng)員工努力的方向與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)一致時，企業(yè)整體的績效才可能提高。
抓關(guān)鍵不要空泛，要抓住關(guān)鍵績效指標(biāo)。指標(biāo)之間是相關(guān)的，有時不一定要面面俱到，通過抓住關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)將員工的行為引向組織的目標(biāo)方向，指標(biāo)一般控制在5個左右，太少可能無法反映職位的關(guān)鍵績效水平;但太多太復(fù)雜的指標(biāo)只能增加管理的難度和降低員工滿意度，對員工的行為是無法起到引導(dǎo)作用的。
管理者提高員工績效的要點
一是明確角色和目標(biāo)。在個人任務(wù)和組織目標(biāo)間建立關(guān)聯(lián)。使用“達標(biāo)綱要”把它們連接起來。
二是確認每個關(guān)鍵任務(wù)中的員工發(fā)展階段和所需要的領(lǐng)導(dǎo)者行為。員工對處理這項任務(wù)有何經(jīng)驗?他們需要從管理者那里獲得哪些指導(dǎo)，哪些支持?
三是約定每周一對一的溝通。別讓時間壓力阻止每周與員工的溝通，管理者需要了解員工做得如何。
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