企業(yè)管理專業(yè)考研測試題型和答案
考生們在面對企業(yè)管理專業(yè)考研的時候，做測試題是必不可少的，我們要掌握好答案。小編為大家精心準備了企業(yè)管理專業(yè)考研參考資料，歡迎大家前來閱讀。
企業(yè)管理考研復習測試題及答案
一、單項選擇題
1、某公司新近從基層選拔了一批管理人員擔任中層管理職務。上崗之前，公司委托你對他們進行培訓，你認為，這種培訓的重點應當放在( )
A.總結他們在基層工作的經驗教訓。
B.熟悉公司有關中層管理人員的獎懲制度。
C.促進他們重新認識管理職能的重點所在。
D.幫助他們完成管理角色的轉變。
2、實行集中領導、分散經營管理原則的組織結構是( )
A直線制 B職能制
C直線職能制 D事業(yè)部制
3、泰勒的科學管理方法是哪種人性假設的具體體現：( )
A、經濟人假設
B、社會人假設
C、自動人假設
D、復雜人假設
4、使用某一專業(yè)領域內有關的工作程序、技術和知識完成組織任務的能力，指的是管理者的()
A 預測技能 B 技術技能
C 人際技能 D 概念技能
5、最早對管理的具體職能加以概括和系統論述的是( )
A 泰羅 B 法約爾 C 孔茨 D 韋伯
6、古人云：“預則立，不預則廢。”這是說哪一項管理職能的重要性( )
A 領導職能 B 計劃職能
C 控制職能 D 組織職能
7、相傳英國有個名叫霍布森的商人，他在賣馬的時候一直說，允許顧客任意挑選馬匹，但需要符合一個條件，即只能挑選最靠近門邊的那一匹。在此例中，顧客擁有的決策權限：( )
A.很大，因為他可以任意挑選馬匹。
B.很小，因為他的決策前提受到了嚴格控制。
C.無大小之別，因為這里顧客只是在買馬，而不是在作決策。
D.無法判斷，因為決策權限大小取決于所作決策的類型與重要程度。
8、瓦軸集團公司為了更好地開展業(yè)務，制定了重組計劃，在該計劃中針對全國六大地區(qū)設立了地區(qū)經銷辦事處，每個辦事處都有電腦直接與中央數據庫連網，這意味著公司今后朝什么方向發(fā)展( )
A 集權化 B 分權化
C 部門化 D 多元化
9、被稱為激勵因素的有( )
A與工作環(huán)境或條件相關的因素 B與工作內容相關的因素
C與個人利益相關的因素 D本組織的政策和管理、監(jiān)督系統
10、某大型證券公司將其所有活動組成了銀行部、一級市場部、二級市場部、行政業(yè)務部等部門。其中，行政業(yè)務部下設有國內業(yè)務部和海外業(yè)務協調部。按公司高層管理部門的計劃，公司將在今后5年內，在全國各大城市和亞洲、歐洲、北美設立證券業(yè)務分公司。由此可見：( )
A 該公司目前采取的是職能型組織結構，5年后仍將維持這一結構
B 該公司目前按地區(qū)原則組織活動，5年后將改為按業(yè)務性質組織活動
C 該公司現在采取職能及地區(qū)型組織結構，5年后將改為按國家安排業(yè)務活動
D 該公司現在按業(yè)務性質組織活動，5年后將改為地區(qū)型組織結構
11、比較馬斯洛的需求層次理論和赫茨伯格的雙因素理論，馬斯洛提出的五種需求中，屬于保健因素的是：( )
A 生理和自尊的需要 B 生理、安全和自我實現的需要
C 生理、安全和社交的需要 D 安全和自我實現的需要
12、有這樣一個小企業(yè)的老板，他視員工如兄弟，強調“有福共享，有難同當”，并把這種思路貫穿于企業(yè)的管理工作中。當企業(yè)的收入高時，他便多發(fā)獎金給大家;一旦企業(yè)產品銷售狀況不好，他就少發(fā)甚至不發(fā)獎金。一段時間后，卻發(fā)現大家只是愿意“有福共享”，而不愿有難同當。在有難時甚至還有員工離開公司，或將聯系到的業(yè)務轉給別的企業(yè)，自己從中拿提成。這位老板有些不解，你認為這是為什么?( )
A 這位老板在搞平均主義。
B 這位老板把激勵因素轉化成了保健因素。
C 員工們的橫向攀比。
D 這位老板對員工激勵缺乏系統規(guī)劃
13、瑪麗在某快餐店當了兩年服務員，最近被提升為領班。她極想在新的崗位上取得成功，所以去征求曾做過領班工作的一位朋友的意見。這位朋友向她道出了三大成功要素：第一，能理解人，能敞開地和人溝通，能在部門內外和他人一起工作; 第二，能理解組織的整體結構，能解釋組織計劃和目標，并將其轉換為本部門的目標，能夠預見問題并對之進行處理;第三，能使自己的想法和建議被上司接受;維護權威，尊重管理階層。
試問，瑪麗朋友所提出的建議中哪一點涉及到人際技能?( )
A 第一和第二 B 第一和第三
C 第二和第三 D 第一
14、計劃制訂中的滾動計劃法是動態(tài)的和靈活的，它的主要特點是：( )
A 按前期計劃執(zhí)行情況和內外環(huán)境變化，定期修訂已有計劃。
B 不斷逐期向前推移，使短、中期考慮有機結合。
C 按近細遠粗的原則來制定，避免對不確定性遠期的過早過死安排。
D 以上三方面都是。
15、關于管理幅度和管理層次，下述說法中明顯不正確的是：( )
A 管理層次一般與組織規(guī)模成正比
B 在組織規(guī)模一事實上的條件下、管理層次與管理幅度成反比
C 組織成員越多，管理層次一般也就越多
D 主管所能直接控制的下屬越多，管理層次一般就越多
二、簡答題
1、試分析泰羅科學管理理論的理論核心?
2、在菲德勒的領導權變模型中，影響領導有效性的因素有哪些，如何提高領導有效性?
3、為什么項目管理中多用矩陣制組織結構?
4、在組織結構的設計中，哪些因素會對管理幅度影響較大?
三、主觀論述題
需要激勵理論在整個激勵理論中占有重要的地位，請你談談需要激勵理論之間的聯系與區(qū)別，并作出分析。
四、案例分析
張東升是平山礦業(yè)公司露天礦面修車間的一們維修鉗工，正式技工學校畢業(yè)，今年38 歲，正值年富力強。他干勁大，手藝強，肯負責，人緣好，還帶了三名徒工做徒弟，同事和上級都挺喜歡他，車間主任李繼明更倚他為骨干，常讓他代表自己去礦上或公司開干部會，大家都說李主任的接班人非他莫屬。
今天是周一，他正趕上白班，忽然聽說李主任心臟病犯了，已經住院進職工醫(yī)院。李主任德高望重，身手大家敬愛，就是身體不行。這回住院，人人都盼望他早日康復，以為又像往常那樣，過幾天就出院上班。不料傍晚傳來噩耗，李主任病重，經搶救無效，已病逝在醫(yī)院中。大家都很悲痛，紛紛去向李師母表示悼念和慰問。
次日一早，分管人事的周副礦長來電話，要張東升展時代理車間主任，行使權力，以不使工作受損;還特別關注車間正在維修的一臺機器，問幾時能修好，這可是礦上等著要用的急活。張師傅答應周四中午前一定修好交用。
星期三上午，周副礦長把張師傅叫去，正式通知他公司民任命他繼續(xù)任車間主任，并表示了祝賀和期望，然后張師傅就匆匆趕回車間，參加突擊搶修那臺機器去了。任務很重，他不放心，又跟著夜班工人繼續(xù)干到晚上9點多，再三叮囑夜班班長抓緊工作，才回家休息。
周四早上，張師傅特別早到班，發(fā)現昨晚礦上又有四輛自卸式載重卡車送來待修，而那臺裝機還未修好。張師傅趕忙把全車間白班職工召到一起，說明了面臨的修車任務如何重要，迫切和艱巨，號召大家化悲痛為力量，群策群力，盡快完成任務。工人們紛紛表態(tài)要努力干活，如期修好這批車輛。
張師傅略感松了一口氣，就上備品庫去檢查庫存是否足以應付這批搶修任務。這時，露天采掘隊來電話，說他們一臺主力設備，32噸自卸卡車拋錨在現場，要求派人去搶修。張師傅知道如今人人手頭的活都又多又緊，就自己背起工具箱，下露采現場去搶修了。
待他修好那臺自卸卡車，回到車間，已經快中午了。他發(fā)現車間里亂糟糟一片：四輛待修自卸車中有三輛在停工待料，忙問這是咋回事。工人們說已故李主任以前定下的規(guī)矩，備件要主任簽過字才能領取。這時，礦上又有兩臺故障車送去待修。張師傅剛辦完接車手續(xù)，周副礦長又來電話要裝載機了。聽說還沒修好，周副礦長老大不快，埋怨活抓得不緊，并強調這會給礦上帶來很大損失。剛放下電話，公司常務副總經理又來電話，讓張師傅馬上去總部出席緊急干部會議。
本來張師傅知道自己被正式提升為車間主任，還挺高興，也頗有信心當好這主任，如今想法好象有些變了。他懷疑這提升對自己究竟是不是一件好事，對能否勝任這主任一職，也變得不太有把握了。
根據案例所提供的情況，回答以下問題：
1、造成張東升被提升為主任后頭幾天混亂的最主要原因是：( )
A.他還不具備擔任基層管理干部所需的素質。
B.他還沒有認清干部與工人所應擔當角色的不同。
C.這一期間車間的任務恰好太多太重。
D.上級交給他的任務過多而幫助過少。
2、優(yōu)秀基層干部的主要特征是：( )
A.聽從上級指示，堅決執(zhí)行，任勞任怨。
B.跟群眾打成一片，吃苦在前。
C.發(fā)揮好計劃、組織、領導、監(jiān)控等管理功能。
D.努力學習政治，有很強的進取心。
3、基層的和高層的管理工作在性質上的主要差別在于：( )
A.基層管理干部被授予的權力較小，因而責任和風險也較小;高層管理工作則反之。
B.基層管理涉及工作較偏局部、短期和操作性;高層管理則偏全局、長期和決策性。
C.以上兩點都屬于基層和高層管理的主要差別。
D.以上兩點都不屬于基層和高層管理的主要差別。
4、事已至此，張東升師傅的當務之急是：( )
A.毫不猶豫地向領導提出辭去車間主任的申請，仍回第一線去當工人。
B.從手下工人中挑選一兩個能干而負責的來充當自己的助手。
C.先認真思考一下車間主任的工作要求，明確新崗位的責任與權力。
D.立刻向領導要求給予崗位指•導和培訓。
5、事到如今，張東升的直接上級應采取的首要措施應是：( )
A.減少機修車間的工作量，適當放寬完工期限。
B.對張東升進行上崗培訓，并對他的工作給予適當的指導和幫助。
C.馬上打電話去鼓勵他，增加其信心與責任感。
D.不必做什么特別的事，讓他自行發(fā)展，摸索摔打，逐漸成熟起來。
案例二：
某大學實行的組織結構的是直線職能制組織結構形式，近些年發(fā)展較快。該大學校長近來發(fā)現學校內部管理中存在很多不完善的地方，尤其是后勤部門與該學校的院系之間在辦公用房問題上經常發(fā)生矛盾，院系認為后勤部門常常自己直接分配辦公用房，超越了后勤部門的權限范圍，并且分配存在不公正的問題，而后勤部門則認為，各院系不體諒學校后勤部門的困難，只是為自己爭取利益。
根據以上案例，請你回答以下問題：
1、就此案例來看，你認為該學校組織結構方面存在哪些主要問題是?
2、如果你是校長，你認為從組織結構角度如何解決以上矛盾?
答案
一、單項選擇題
1.D 2.D 3.A 4.B 5.B
6.B 7.B 8.B 9.B 10.D
11.C 12.B 13.B 14.D 15.D
二、簡答題
1、要點：① 對工人工作的每一要素開發(fā)出科學方法，用于代替老的經驗方法;②科學地挑選工人，并對他們進行培訓、教育;③與工人們衷心地合作，用科學方法共同完成規(guī)定的工作任務;④ 管理人員和工人都必須對各自的工作負責 缺一項酌情扣1-2分
2、要點：(1)影響領導有效性的環(huán)境因素有：①領導者與下屬之間的關系、②職位權力、③任務結構;(2)提高領導有效性的途徑：①替換領導者以適應環(huán)境，②改變情境以適應領導者。缺一項酌情扣1-2分
3、要點：① 減少了共享稀缺資源的壓力;② 滿足多種產品的存在要求;③ 適應了組織環(huán)境的復雜性和不確定性。缺一項酌情扣1-2分
4、要點：①管理者的能力 ;②下屬的成熟程度;③工作的標準化程度;④工作條件;⑤工作環(huán)境。缺一項酌情扣1-2分
四、主觀論述題
答案要點：
(一)需要激勵理論主要包含馬斯洛需要層次論、阿爾德弗的ERG理論、赫茨伯格的雙因素理論和麥克利蘭的成就需要理論，要對每一理論分別簡要敘述，缺一個扣2-5分
(二)討論其中的四種理論的內在聯系區(qū)別，條理清晰即可。如果沒有，酌情扣5-10分
三、案例分析
案例一 1B 2C 3C 4C 5B
案例二：要點：
1、除了該院校直線職能制所固有的缺點外，主要問題是該學校職能參謀管理部門職權越位，后勤部門主要在于做好學校后勤工作，分配辦公用房的權力不屬于后勤部門。
2、由該學校領導掌握辦公用房分配權，當然要參考后勤部門和各院系的意見，力爭做到公平公正公開。
企業(yè)管理專業(yè)考研模擬測試題及答案
思考題匯總
1、管理者如何將組織塑造得更富有創(chuàng)造性?
2、組織作為一個系統，一般包含哪幾個重要要素?
3、有人說，計劃與控制是一枚硬幣的兩個面，這是什么意思?
4、概念技能在組織高層管理人員制定戰(zhàn)略決策中的作用體現在哪些方面?
5、在必要時管理者應該如何激發(fā)一定水平的沖突?
6、隨著市場環(huán)境的急劇變化，創(chuàng)新成為企業(yè)生存的一項重要職能。管理者應如何處理創(chuàng)新和維持企業(yè)平穩(wěn)運作的關系?
7、計劃是管理的首要職能，你所知道的計劃表現形式有哪些?
8.簡述管理人員與作業(yè)人員的區(qū)別。(管理工作與作業(yè)工作的區(qū)別)
9.什么是組織?它主要開展哪些活動?
10. 什么是管理?它有幾層含義?
答案
1、答：管理者可以通過以下幾方面措施來激發(fā)組織的創(chuàng)造性：
(1)實行工作分工程度低、部門職能分化弱、橫向溝通密切、縱向層次設置少，并以分權化和非正規(guī)化方式來運作的有機式組織結構。
(2)擁有富足的資源。 (3)管理者較長時間的任期�！�(4)充滿創(chuàng)新精神的組織文化。
(5)人力資源因素，在人員招聘、培訓、激勵等方面鼓勵創(chuàng)新。
2答(1)目標和宗旨。任何組織都是為目標而存在的，目標總是組織存在的前提。組織通過連續(xù)地更新宗旨或目標保持其延續(xù)性。(2)人員與職務。人構成組織中的管理和被管理兩個齋，建立良好的人際關系，是建立組織系統的基本條件和要求。明確每個人在系統中所處的位置以及相應的職務，便可形成一定的職務結構(3)職責與職權。職責是指某項職位應該完成某項任務的責任。它實質上是一種上下級的關系。職權是指經由一定正式程度所賦予某項職位的一種權力，這種權力是一種職位上的權力，而不是某特定個人的權力。(4)協調。在組織成品付出努力的同時，必須對這些努力進行協調以便可以最有效地實現組織的目標。良好的人事管理對實現有效協調非常重要。
3、答：計劃與控制是一個事物的兩個方面。首先，計劃是實現控制工作的依據，主管人員往往是根據計劃和目標來設計控制系統、確定控制標準和進行控制工作的。其次，控制是實現計劃的保證，有目標和計劃而沒有控制，人們可能會知道自己干了什么，但無法知道自己干得怎樣，存在哪些問題，哪些地方需要改進。
4、答：概念技能是指綜觀全局，認清為什么要做某事的能力，也就是洞罕企業(yè)與環(huán)境相互影響之復雜性的能力。戰(zhàn)略決策是確定與企業(yè)發(fā)展方向和遠景有關的大政方針政策，一般指時間較大，范圍較大的全局性問題。概念技能在組織高層管理人員制定戰(zhàn)略決策中的作用主要體現在以下幾個方面：(1)幫助高層管理人員理解事物的相互關聯性并從中找出關鍵的影響因素。(2)提高高層管理人員確定和協調各方面關系的能力。(3)提高高層管理人員權衡不同方案優(yōu)劣和內在風險的能力。
5、答：有一定的沖突會使組織對變化反應遲緩、缺乏革新觀念，因此管理者在必要時要激發(fā)一定水平的沖突，可以采用的策略有：(1)改變組織文化。在組織中形成一種倡揚和鼓勵沖突的價值觀念和文化氛圍。(2)運用溝通。模棱兩可的、具有威脅性的信息，可以促發(fā)和提高組織的沖突水平。(3)引進不同背景、態(tài)度、價值觀或管理風格的人，或是重用那些有意或傾向與大多數人的觀點和做法背道而馳的人而提高群體沖突水平。(4)重新構建組織，從而引發(fā)組織的結構性沖突。
6、答：樹立創(chuàng)新是企業(yè)生存的基本要求的觀念，企業(yè)管理者應在保證企業(yè)運作平穩(wěn)的前提下，從以下幾方面為創(chuàng)新創(chuàng)造條件：
(1)始終追蹤、及時發(fā)現環(huán)境的變化(2)制定長期發(fā)展戰(zhàn)略，將企業(yè)的長期企業(yè)的平穩(wěn)運作和創(chuàng)新均納入戰(zhàn)略(3)建立靈活的組織結構，增強對環(huán)境的適應能力(4)建立有利于創(chuàng)新的組織文化。
7、答：目的或任務、目標、戰(zhàn)略、政策、程序、規(guī)劃、方案、預算等。1.答：管理既具有科學性，又具有藝術性。
管理是一門科學，它由大量學者和實業(yè)家在總結管理工作的客觀規(guī)律基礎上形成，可以用來指導人們從事管理實踐。
管理并不能為管理者提供解決一切問題的標準答案，它要求管理者以管理理論和基本方法為基礎，結合實際，具體情況具體分析，以求得問題的解決，實現組織的目標。因此，管理又具有藝術性。
管理的科學性和藝術性并不互相排斥，而是相互補充的。
8.答：作業(yè)人員是指在組織中直接從事具體的業(yè)務，且不承擔對他人工作監(jiān)督職責的人，他們的任務就是做好組織分派的具體的操作性任務。
管理人員是指在組織中行使管理職能、指揮或協調他人完成具體任務的人，其工作績效的好壞直接關系著組織的成敗興衰。
9. 答：組織是由兩個或兩個以上的人為了實現共同的目標組合而成的有機整體。組織一般需要開展兩類活動：作業(yè)活動和管理活動。
10 答：所謂管理，就是在特定的環(huán)境下，對組織所擁有的資源進行有效的計劃、組織、領導和控制，從而達成既定的組織目標的過程。
它有四層含義： (1)管理是為實現組織目標服務的，是一個有意識、有目的地進行的過程。 (2)管理工作的過程是由一系列相互關聯、連續(xù)進行的活動所構成的。包括計劃、組織 領導和控制，它們成為管理的基本職能。 (3)管理工作要通過綜合運用組織中的各種資源來實現組織的目標。 (4)管理工作是在一定的環(huán)境條件下開展的，環(huán)境既提供了機會，也構成了威脅。
企業(yè)管理專業(yè)考研測試的題型及答案
一、名詞解釋
1 非正式組織
2 多種經營戰(zhàn)略
3 管理
4 組織結構
5 動機
二.簡答題
1 簡述正式組織三要素
2 運用波士頓矩陣說明資源的平衡配置
三.論述題
1 試論“理想的行政組織理論”(官僚制)的現實意義
2 試述差別化戰(zhàn)略
四.案例分析題溫特圖書公司
溫特圖書公司原是美國一家地方性的圖書公司。近10年來，該公司從一個中部小鎮(zhèn)的書店發(fā)展成為一個跨越7個地區(qū)，擁有47家分店的圖書公司。多年來，公司的經營管理基本上是成功的。下屬各分店，除7個處于市鎮(zhèn)的鬧區(qū)外，其余分店位于僻靜的地區(qū)。除少數分店兼營一些其他商品外，大多數的分店都專營圖書。每個分店的年銷售量為26萬美元，純盈利達2萬美元。但近3年來，公司的利潤開始下降。
兩個月前，公司新聘蘇珊任總經理。經過一段時間對公司的調查了解，蘇珊與公司的3位副總經理和6個地區(qū)經理共同討論公司的形勢。
蘇珊認為，她首先要做的是對公司的組織進行改革。就目前來說，公司的6個地區(qū)經理都全權負責各自地區(qū)內的所有分店，并且掌握有關資金的借貸、各分店經理的任免、廣告宣傳和投資等權力。在闡述了自己的觀點以后，蘇珊提出了改組組織的問題。
一位副總經理說：“我同意你改組的意見。但我認為我們需要的是分權而不是集權。就目前情況來說，我們雖聘任了各分店的經理，但卻沒有給他們控制指揮的'權力，我們應該使他成為一個有職有權，名副其實的經理，而不是只有經理虛名，實際上卻做銷售員的工作。”
另一位副總經理發(fā)言：“對組織結構進行改革，這是對的。但是，在如何改的問題上，我認為你的看法是錯誤的。我們不需要設什么分店的業(yè)務經理。我們所需要的是更多的集權。我們公司規(guī)模這么大，應該建立管理信息系統。我們可以透過信息系統在總部進行統一的控制指揮，廣告也應由公司統一規(guī)劃。統一集中的話，用不著花這么多工夫去聘請這么多的分店經理。”
“你們兩位該不是忘記我們了吧?”一位地區(qū)經理插話說：“如果我們采用第一種計劃，那么所有的工作都推到了分店經理身上;如果采用第二種方案，總部就要包攬一切。我認為，如果不設立一些地區(qū)性的部門，要管理好這么多的分店是不可能的。” “我并不是要讓你們失業(yè)。”蘇珊插話說：“我們只是想把公司的工作做得更好。我要對組織進行改革，并不是要增加人手或是裁員。我只是認為，如果公司某些部門的組織能安排得更好，工作效率就會提高。”
問題：你贊成哪種意見?你認為蘇珊該如何選擇?
參考答案
一、名詞解釋
1 非正式組織
所謂非正式組織，是兩個或兩個以上個人的無意識地體系化了的多種心理因素的系統。
2 多種經營戰(zhàn)略
多種經營戰(zhàn)略，是一種新產品開發(fā)經營和新市場開拓相結合的經營戰(zhàn)略。
3 管理
管理是組織中維持集體協作行為延續(xù)發(fā)展的有意識的協調行為。
4 組織結構
組織結構是指組織內部分工協作的基本形式或框架。
5 動機
激勵指人類活動的一種心理狀態(tài)，它具有加強和激發(fā)動機，推動并引導行為使之朝向預定目標的作用。
二.簡答題
1 簡述正式組織三要素
正式組織產生于具有協作意愿，能相互溝通的個體圍繞共同目標努力之時。正式組織有三個基本要素：協作意愿、共同目標和信息溝通。
1)協作意愿。協作意愿是個體為組織貢獻力量的愿望。
協作意愿的強度變化范圍是無限廣大的，從消極怠工到投入全部身心力量都有可能。
對個人而言，協作意愿是個人由于為組織提供協作而得到的誘因——體現為報酬、地位、榮譽等一系列對個人有激勵作用的要素，與協作所作貢獻或犧牲兩者相比較后的判斷。
從組織角度看，協作意愿是組織提供給個人的誘因和賦予個人的工作之間的對比關系。
2)共同目標
共同目標是協作意愿的必要前提。組織的共同目標不僅要得到各組織成員的理解，而且必須被他們接受。
組織目標不同于個人目標。組織共同目標與個人目標有一致的部分，也有不同的部分。個人愿意為實現組織共同目標努力，是因為實現組織共同目標能夠部分實現個人目標，有助于實現個人追求。
3)信息溝通
信息溝通是組織內部上下左右之間情報信息傳遞、溝通、反饋、處理的體系和規(guī)程。
信息溝通有一定的限度。一是因為信息溝通要借助于語言媒體，會發(fā)生理解上的偏差。二是上下級之間信息溝通過程中由下而上歸納概括的過程和自上而下理解闡釋過程會導致信息失真。三是溝通過程中有出于個人目的或人類文過飾非弱點的有意識修飾加工。信息溝通的渠道越長，失真的程度越高。
2 運用波士頓矩陣說明資源的平衡配置
波士頓矩陣是美國波士頓咨詢公司提出的一種分析方法，它適用于具有多種產品和市場的企業(yè)。矩陣中縱軸表示營業(yè)增長率，指行業(yè)內某營業(yè)前后兩年市場銷售額增長的百分比。橫軸表示企業(yè)在行業(yè)中的相對市場份額地位，指企業(yè)自己的市場份額與其最大的競爭對手的市場份額之比。橫縱坐標的交叉點表示企業(yè)的一個產品或營業(yè)，而圓圈大小與它們的銷售金額成正比。
四個象限分別為：①高增長/低競爭地位的“問號”業(yè)務。這類業(yè)務通常處于最差的現金流量狀態(tài)。企業(yè)需要大量的投資支持其生產經營活動，但能夠生成的資金很小。②高增長/強競爭地位的“明星”業(yè)務。這類業(yè)務處于迅速增長的市場，具有很大市場份額。在企業(yè)全部業(yè)務當中，“明星”在增長和獲利上有極好的機會。但需要大量投資。③低增長/強競爭地位的“現金牛”業(yè)務。這類業(yè)務處于成熟的市場，市場地位有利，盈利率高，能為企業(yè)提供大量資金。④低增長/弱競爭地位的“瘦狗”業(yè)務。這類業(yè)務競爭激烈，可獲利潤非常低。這類經營業(yè)務應當縮小經營范圍，加強內部管理。如果這類業(yè)務已經徹底失敗，應及早清理業(yè)務或退出經營。
波士頓矩陣的目的在于幫助確定企業(yè)的總體戰(zhàn)略，企業(yè)比較理想的組合是有較多的明星和現金牛業(yè)務，只有少量的“問號”業(yè)務和極少數的“瘦狗”業(yè)務。它指出了每個經營業(yè)務在競爭中的地位，從而有選擇和集中地運用企業(yè)有限的資金，簡單明了地判定當前面臨的主要戰(zhàn)略問題和企業(yè)未來在競爭中的地位。
三.論述題
1 試論“理想的行政組織理論”(官僚制)的現實意義
1、什么是官僚制
“官僚制”或“理想的行政組織理論”，是馬克斯·韋伯提出的，以科學確定的制度規(guī)范為組織協作行為的基本約束機制，主要依靠外在于個人的、科學合理的理性權威實行管理的管理理論。
在企業(yè)組織經營管理過程中，由于管理所依托的基本手段不同，存在著不同類型的管理方式。市場經濟發(fā)展早期，企業(yè)組織管理中多依靠個人的權威，以傳統的權威和“神授”的權威為基本的控制手段。伴隨著工業(yè)文明和資本主義經濟發(fā)展，企業(yè)組織、行政組織和各種大型組織逐漸把管理過程中依賴的基本權威由個人轉向理性的管理制度和規(guī)范。
官僚制的主要特征
從管理制度的內容和制度化管理的實質來看，制度化管理的主要特征有：
1)在勞動分工基礎上，明確規(guī)定每個崗位的權力和責任，并且把這些權力和責任作為明確規(guī)范而制度化。
2)按照各機構、各層次不同職位權力的大小，確定其在企業(yè)中的地位，形成一個有序的指揮鏈或等級系統，以制度形式鞏固下來。
3)以文字形式規(guī)定職位特性以及該職位對承擔責任的個人應有素質、能力等要求。根據通過正式考試或者訓練和教育而獲得的技術資格來挑選組織中所有的成員。
4)所有權與管理權相分離。管理人員只是根據管理制度賦予的權力暫時處于擁有權力的地位，原則上所有人都服從制度規(guī)定，而不是有權的人。
5)管理人員在實施管理時有三個特點：一是每個管理人員只負責特定的工作;二是擁有執(zhí)行職能所必要的權力;三是權力要受到嚴格的限制，要服從有關章程和制度的規(guī)定。
6)管理者的職務是管理者的職業(yè)，有固定的報酬，有按資歷、才干晉升的機會，他應忠于職守，而不是忠于某個人。
2、官僚制的優(yōu)越性
與傳統的以個****威為主進行的管理相比，以制度化權威來管理更具優(yōu)越性：
1)個人與權力相分離。
2)體現理性精神合理化精神。
3)適合現代大型企業(yè)組織的需要。
3、官僚制的現實意義
發(fā)達國家企業(yè)組織，事業(yè)組織，行政組織都實現了權威中心由“人”向“制度”的轉移，官僚制代表了組織發(fā)展演變的歷史趨勢。
我國企業(yè)管理中“人”的權威仍占主導地位，制度權威還沒有真正建立起來。而制度權威的建立是企業(yè)發(fā)展、成長必須具備的基本前提條件。
舉例或聯系實際說明。
2 試述差別化戰(zhàn)略
1、什么是差別化戰(zhàn)略
現實經濟生活中企業(yè)往往通過回避直接競爭，尋求優(yōu)勢和差別化的方式從事競爭，謀求自身的發(fā)展和收益�；乇苤苯痈偁�，尋求差別化，成為企業(yè)戰(zhàn)略的一種主要選擇。
差別化，是在滿足顧客全部需求過程中，確定在某些些環(huán)節(jié)形成與競爭對手的差別，形成競爭優(yōu)勢。
價格、產品性能、設計、質量、形象、服務、促銷手段等都可能成為差別化的手段。顧客要求的滿足是一個漫長的過程，在這個過程中進行正確的選擇，可以吸引顧客選擇本企業(yè)區(qū)別于其他企業(yè)的產品和服務。
差別化戰(zhàn)略是回避直接競爭的基本手段。差別化戰(zhàn)略中最主要的問題是確定在哪些方面，或把哪些要素差別化。需要綜合考慮以下三方面：(1)顧客的需求是什么?(2)競爭對手是誰?(3)能否持續(xù)保持比較優(yōu)勢?
前兩點決定了企業(yè)在市場中的競爭狀態(tài)，第三點主要是考慮企業(yè)經營資源和經營能力。差別化不是短期的策略，而是需要長期使用、不斷戰(zhàn)勝對手的手段，要保持長期比較優(yōu)勢。
2、抓住顧客需求核心
實行差別化必須立足于顧客的需求，把顧客需求作為差別化的起點。
顧客的需求有多方面，是一組需求。稱為需求束。需求束包括：(1) 價格;(2) 產品(性能、質量、設計、連帶性服務等);(3) 服務(支付條件、售后服務等);(4) 形象(社會對產品和企業(yè)的認識)。
需求束因產品特性和顧客特性的差異而不同，即使在同一需求束中，顧客關心的焦點也不一樣。差別化必須圍繞需求束中顧客需求最集中的部分進行。我們把需求束中顧客最敏感的部分稱為需求核心，企業(yè)實行差別化戰(zhàn)略的關鍵，就是要把顧客的需求核心作為差別化的要點。
3、超越單純差別化
以顧客需求核心為中心進行差別化也有一定的局限性。因為顧客的需求核心也是競爭對手普遍關注的，競爭對手也在進行同樣的差別化，因此，競爭的結果很可能是誰都無法長期保持與對手的差別。
這種情況下，可以考慮采用以下三種模式：
(1)微妙差別化
(2)個性差別化
(3)追求成本優(yōu)勢
這三種戰(zhàn)略是滿足顧客需求核心的基礎上，如何進一步找出與競爭對手差別的戰(zhàn)略。
4、舉例說明
四.案例分析題
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1、重點看答案的分析能力。只要言之有理，有理有據，即給高分。
2、總的傾向性意見應該是撤銷中間管理層次，公司建設信息網絡，集中大部分權力，給各分店一定靈活性。
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