員工的風(fēng)險(xiǎn)管理方法有哪些

　　很多的企業(yè)都不知道怎么管理員工，從而產(chǎn)生了很多的風(fēng)險(xiǎn)。下面為您精心推薦了員工風(fēng)險(xiǎn)管理技巧，希望對(duì)您有所幫助。

　　員工風(fēng)險(xiǎn)管理方法

　　一、強(qiáng)化內(nèi)部控制和操作風(fēng)險(xiǎn)管理理念，建立良好的風(fēng)險(xiǎn)控制企業(yè)文化氛圍

　　對(duì)于城市商業(yè)銀行來說，引進(jìn)國(guó)際銀行業(yè)先進(jìn)的操作風(fēng)險(xiǎn)管理理念，形成良好的風(fēng)險(xiǎn)控制企業(yè)文化氛圍是迫在眉睫的任務(wù)。建立良好的操作風(fēng)險(xiǎn)控制文化氛圍首先要明確操作風(fēng)險(xiǎn)的科學(xué)含義和風(fēng)險(xiǎn)控制手段及方法。

　　現(xiàn)代銀行風(fēng)險(xiǎn)管理理論對(duì)操作風(fēng)險(xiǎn)給出了明確的定義，即操作風(fēng)險(xiǎn)是指由于內(nèi)部流程、人員行為和系統(tǒng)失當(dāng)或失敗，以及由于外部事件而導(dǎo)致直接和間接損失的危險(xiǎn)。操作風(fēng)險(xiǎn)主要來自內(nèi)部控制和外部事件兩個(gè)層面，主要包括：人員風(fēng)險(xiǎn)、制度和流程風(fēng)險(xiǎn)、技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)以及操作策略風(fēng)險(xiǎn)。

　　銀行操作風(fēng)險(xiǎn)的防范主要依賴完善的內(nèi)部控制，完善的內(nèi)部控制是有效實(shí)施銀行操作風(fēng)險(xiǎn)管理的主要手段。巴塞爾銀行監(jiān)管委員會(huì)1997年在《有效銀行監(jiān)管的核心原則》中提出：“最重大的操作風(fēng)險(xiǎn)在于內(nèi)部控制及公司治理機(jī)制的失效”。根據(jù)2002年9月人民銀行頒布的《商業(yè)銀行內(nèi)部控制指引》對(duì)商業(yè)銀行內(nèi)部控制的定義：商業(yè)銀行內(nèi)部控制是商業(yè)銀行為實(shí)現(xiàn)擴(kuò)張和市場(chǎng)占有率的提高，以期在區(qū)域銀行市場(chǎng)獲得一席之地，完成最初的生存和發(fā)展需要。在這一發(fā)展階段，銀行的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)還處于萌芽狀態(tài)，雖然從管理層到員工都能夠意識(shí)到風(fēng)險(xiǎn)的重要性，但是在制度上缺乏風(fēng)險(xiǎn)控制的有效手段和科學(xué)方法。隨著競(jìng)爭(zhēng)的日益激烈以及銀行風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)管要求的不斷深入，管理層深刻地意識(shí)到必須形成風(fēng)險(xiǎn)控制企業(yè)文化，建立科學(xué)的風(fēng)險(xiǎn)管理和內(nèi)部控制體系，將先進(jìn)的風(fēng)險(xiǎn)控制手段和方法與銀行自身經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)相結(jié)合，做到“實(shí)用、管用和會(huì)用”，從而全面提升銀行的風(fēng)險(xiǎn)管理水平。

　　通過風(fēng)險(xiǎn)管理和內(nèi)部控制項(xiàng)目的實(shí)施，錦州市商業(yè)銀行引入了科學(xué)的銀行操作風(fēng)險(xiǎn)管理理念，加強(qiáng)了對(duì)管理層和員工的內(nèi)部控制和操作風(fēng)險(xiǎn)管理理念和方法的培訓(xùn)。在銀行內(nèi)部，將風(fēng)險(xiǎn)管理由高深的理論變?yōu)樗�有銀行員工的自覺意識(shí)和行為，使從銀行高層管理者到基層員工的所有銀行員工對(duì)內(nèi)控和操作風(fēng)險(xiǎn)的內(nèi)容和含義有了準(zhǔn)確的理解，清楚地認(rèn)識(shí)到銀行內(nèi)控與操作風(fēng)險(xiǎn)和每名員工的相關(guān)程度。通過培訓(xùn)，員工們進(jìn)一步明確了不同崗位風(fēng)險(xiǎn)的控制方法和手段，做到合理有效地控制風(fēng)險(xiǎn)。

　　在強(qiáng)化對(duì)內(nèi)控和操作風(fēng)險(xiǎn)理念的宣傳與培訓(xùn)工作的同時(shí)，項(xiàng)目小組對(duì)原有績(jī)效考核和薪酬體系進(jìn)行了重新設(shè)計(jì)，將包括操作風(fēng)險(xiǎn)管理在內(nèi)的全面風(fēng)險(xiǎn)管理內(nèi)容融入其中，使得內(nèi)部控制和風(fēng)險(xiǎn)管理不僅是對(duì)員工日常工作的要求，并且成為衡量部門績(jī)效的成本因素，直接影響部門的經(jīng)營(yíng)效益考核結(jié)果，進(jìn)而形成管理者和員工風(fēng)險(xiǎn)管理的激勵(lì)機(jī)制。通過事前培訓(xùn)，事中監(jiān)督和事后考核，已經(jīng)將銀行內(nèi)部控制和風(fēng)險(xiǎn)管理理念深入貫徹到每名員工，相信通過一段時(shí)間的實(shí)施將形成良好的內(nèi)部控制和風(fēng)險(xiǎn)管理企業(yè)文化氛圍。

　　二、進(jìn)一步完善風(fēng)險(xiǎn)控制的組織結(jié)構(gòu)和崗責(zé)體系

　　完善的組織架構(gòu)是保證內(nèi)部控制和風(fēng)險(xiǎn)管理的組織保障，而科學(xué)的崗位職責(zé)設(shè)計(jì)能夠確保每名員工在內(nèi)控和風(fēng)險(xiǎn)管理工作中權(quán)、責(zé)、利上的明確分工，進(jìn)而通過合理的績(jī)效考核和激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)保證分工的有力執(zhí)行。項(xiàng)目小組結(jié)合內(nèi)控和風(fēng)險(xiǎn)管理的科學(xué)理念和最佳實(shí)踐對(duì)自身的組織架構(gòu)進(jìn)行了改造，對(duì)崗位職責(zé)進(jìn)行了重新設(shè)計(jì)。

　　良好的公司治理結(jié)構(gòu)是商業(yè)銀行建立有效風(fēng)險(xiǎn)管理制度的基礎(chǔ)和前提。錦州市商業(yè)銀行注重通過加強(qiáng)銀行治理，強(qiáng)化股東會(huì)、董事會(huì)職能，從源頭上提高內(nèi)部控制和風(fēng)險(xiǎn)管理意識(shí)。在項(xiàng)目中，進(jìn)一步強(qiáng)化了董事會(huì)和各委員會(huì)的職能，確保董事會(huì)能夠真正在銀行重大決策中發(fā)揮作用。在完善原有職能的同時(shí)，將成立資產(chǎn)負(fù)債管理委員會(huì)、審計(jì)稽核管理委員會(huì)、提名管理委員會(huì)、信息管理委員會(huì)和戰(zhàn)略發(fā)展委員會(huì)，進(jìn)一步加強(qiáng)對(duì)銀行的內(nèi)部控制。

　　在風(fēng)險(xiǎn)管理和內(nèi)控項(xiàng)目中，錦州市商業(yè)銀行著重強(qiáng)化了風(fēng)險(xiǎn)管理部和稽核部門的工作職能。垂直獨(dú)立權(quán)威的風(fēng)險(xiǎn)管理組織機(jī)制是加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理的組織保障;健全配套的風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制是風(fēng)險(xiǎn)管理的必要手段和配套措施。為全面有效地進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理，成立了由銀行董事會(huì)及高級(jí)管理層直接領(lǐng)導(dǎo)的，以獨(dú)立風(fēng)險(xiǎn)管理部門為中心，與各個(gè)業(yè)務(wù)部門緊密聯(lián)系的獨(dú)立的風(fēng)險(xiǎn)管理體系。風(fēng)險(xiǎn)管理部負(fù)責(zé)對(duì)包括信用風(fēng)險(xiǎn)、市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)和操作風(fēng)險(xiǎn)在內(nèi)的銀行風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行全面管理。風(fēng)險(xiǎn)管理部通過運(yùn)用各種管理手段包括政策約束，流程規(guī)范以及有效量化支持工具實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)管理，將各類風(fēng)險(xiǎn)損失控制在可接受范圍內(nèi)。

　　錦州市商業(yè)銀行注重通過內(nèi)部稽核部門發(fā)揮監(jiān)督和控制職能。通過建立全行具有高度權(quán)威性與獨(dú)立性的稽核部門，進(jìn)一步增強(qiáng)其作為內(nèi)控重要監(jiān)督部門在內(nèi)控評(píng)價(jià)與監(jiān)督方面的職能�；�核部是全行最高的稽核管理部門，負(fù)責(zé)全行下屬各經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu)以及各業(yè)務(wù)管理部門的監(jiān)督與稽核，同時(shí)直接向董事會(huì)及稽核審計(jì)委員會(huì)負(fù)責(zé)。目前總部正著手對(duì)下屬機(jī)構(gòu)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)分類，根據(jù)不同機(jī)構(gòu)風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)的采用差別化的稽核方式，強(qiáng)化對(duì)存在較大風(fēng)險(xiǎn)機(jī)構(gòu)的稽核審計(jì)工作。調(diào)整后稽核部大大提高了在監(jiān)督審計(jì)方面的稽核檢查力度及檢查有效性。

　　三、建立科學(xué)的內(nèi)部控制、風(fēng)險(xiǎn)管理制度與流程體系

　　科學(xué)有效的管理制度和流程體系是確保內(nèi)部控制和風(fēng)險(xiǎn)管理質(zhì)量的基本保證。錦州市商業(yè)銀行通過完善各部門與業(yè)務(wù)的內(nèi)部控制制度以及優(yōu)化風(fēng)險(xiǎn)控制流程來降低和防范操作風(fēng)險(xiǎn)，將系統(tǒng)、標(biāo)準(zhǔn)的管理方法運(yùn)用到各類業(yè)務(wù)的操作風(fēng)險(xiǎn)管理當(dāng)中，全面梳理各項(xiàng)業(yè)務(wù)流程，建立有利于全面風(fēng)險(xiǎn)管理的內(nèi)部控制體系。

　　為更好的體現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)管理的獨(dú)立性，錦州市商業(yè)銀行在原有單一的業(yè)務(wù)線基礎(chǔ)上分離出風(fēng)險(xiǎn)管理線，建立了風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理制度，對(duì)每家支行派駐風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理，負(fù)責(zé)對(duì)支行風(fēng)險(xiǎn)的全面審查工作。風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理由風(fēng)險(xiǎn)管理部管理，不隸屬于每家支行，從而避免由于經(jīng)濟(jì)利益的驅(qū)動(dòng)而導(dǎo)致的對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的忽視。通過實(shí)施稽核專員制度，稽核專員負(fù)責(zé)對(duì)支行經(jīng)營(yíng)過程中的內(nèi)部控制、操作風(fēng)險(xiǎn)問題進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)和非現(xiàn)場(chǎng)檢查，并按照各支行內(nèi)部控制管理水平的不同確定現(xiàn)場(chǎng)稽核頻率。

　　項(xiàng)目小組設(shè)計(jì)了風(fēng)險(xiǎn)信息報(bào)告和評(píng)估反饋機(jī)制。建立覆蓋全行的風(fēng)險(xiǎn)信息報(bào)告機(jī)制的目的在于及時(shí)、全面、完整地向決策層和管理層提供銀行經(jīng)營(yíng)管理中涉及的各類風(fēng)險(xiǎn)與內(nèi)控狀況，及時(shí)發(fā)現(xiàn)、防范和化解經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，確保穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)。風(fēng)險(xiǎn)報(bào)告路線采取縱向報(bào)送與橫向報(bào)送相結(jié)合的矩陣式結(jié)構(gòu)，即部門或者支行向總部對(duì)口管理部門報(bào)送風(fēng)險(xiǎn)報(bào)告的同時(shí)，必須向風(fēng)險(xiǎn)管理部門報(bào)送。建立制度評(píng)估反饋制度的目的在于及時(shí)發(fā)現(xiàn)、報(bào)告和糾正內(nèi)部控制的缺陷，不斷地提高規(guī)章制度的適應(yīng)性和操作性，從而增加對(duì)基層機(jī)構(gòu)的控制能力。

　　在制度設(shè)計(jì)的同時(shí)，錦州市商業(yè)銀行對(duì)原有的風(fēng)險(xiǎn)管理流程體系進(jìn)行了進(jìn)一步優(yōu)化。設(shè)計(jì)中減少了包括貸款審批流程的審批環(huán)節(jié)，進(jìn)一步明確了從客戶經(jīng)理、風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理和最終審批人的風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任。得益于先進(jìn)風(fēng)險(xiǎn)控制方法的引入，雖然監(jiān)控環(huán)節(jié)減少，但是信息傳達(dá)的透明度提高，加之激勵(lì)約束機(jī)制與風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任的直接聯(lián)系，因此提高了風(fēng)險(xiǎn)管理的質(zhì)量并且降低了管理成本。

　　四、建立涵蓋風(fēng)險(xiǎn)管理內(nèi)容的績(jī)效和薪酬考評(píng)體系

　　實(shí)施對(duì)員工的有效激勵(lì)、對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理的科學(xué)性和效率性具有根本性影響。人們行為的動(dòng)機(jī)在于與之相關(guān)的效用激勵(lì)，忽視風(fēng)險(xiǎn)控制的激勵(lì)機(jī)制只能將員工的行為動(dòng)機(jī)轉(zhuǎn)向單純的規(guī)模和簡(jiǎn)單的利潤(rùn)導(dǎo)向。為提高對(duì)員工的風(fēng)險(xiǎn)約束，項(xiàng)目小組在建立涵蓋風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)容的部門績(jī)效考核的基礎(chǔ)上重新設(shè)計(jì)了員工薪酬考評(píng)體系，將風(fēng)險(xiǎn)考核納入了員工激勵(lì)機(jī)制。

　　在對(duì)部門績(jī)效考核體系的設(shè)計(jì)中，項(xiàng)目小組設(shè)計(jì)了科學(xué)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系(KPI)，運(yùn)用平衡記分卡實(shí)現(xiàn)了績(jī)效考核要素的全面性要求，引入了包括風(fēng)險(xiǎn)調(diào)整的資本收益率(RAROC)在內(nèi)的綜合性銀行績(jī)效指標(biāo)，避免了原有考核體系由于指標(biāo)間相關(guān)性造成的激勵(lì)沖突，將風(fēng)險(xiǎn)成本和風(fēng)險(xiǎn)資本作為重要因素明確地納入考核，體現(xiàn)了考核標(biāo)準(zhǔn)的科學(xué)性。在績(jī)效考核體系的基礎(chǔ)上，項(xiàng)目小組設(shè)計(jì)了包含風(fēng)險(xiǎn)管理激勵(lì)機(jī)制的員工薪酬體系，通過采用不同的薪酬結(jié)構(gòu)和支付期限避免了風(fēng)險(xiǎn)偏好不同員工之間的激勵(lì)沖突。

　　五、錦州市商業(yè)銀行內(nèi)控和操作風(fēng)險(xiǎn)管理的未來規(guī)劃

　　良好的內(nèi)控和風(fēng)險(xiǎn)管理體系要通過充分有效地實(shí)施才能實(shí)現(xiàn)，錦州市商業(yè)銀行將在未來一段時(shí)間內(nèi)繼續(xù)完善新體系的實(shí)施工作，確保項(xiàng)目設(shè)計(jì)目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)，并將繼續(xù)推動(dòng)銀行信息系統(tǒng)的風(fēng)險(xiǎn)控制工作以及加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)量化管理精確化的準(zhǔn)備工作。

　　銀行內(nèi)部控制和操作風(fēng)險(xiǎn)管理無論是文化氛圍的形成，管理體系的搭建，還是管理手段和方法的實(shí)施都不是一朝一夕就能完成的，風(fēng)險(xiǎn)和內(nèi)控項(xiàng)目實(shí)施的目的并不是畢其功于一役，而是為持續(xù)的內(nèi)控和風(fēng)險(xiǎn)管理工作奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。錦州市商業(yè)銀行將時(shí)刻關(guān)注國(guó)內(nèi)外銀行內(nèi)部控制和操作風(fēng)險(xiǎn)的最新動(dòng)態(tài)，學(xué)習(xí)和借鑒先進(jìn)的管理方法，形成符合自身發(fā)展和經(jīng)營(yíng)需要的風(fēng)險(xiǎn)管理體系，持續(xù)提高自身的風(fēng)險(xiǎn)管理能力和水平，向國(guó)際化銀行管理水平的發(fā)展目標(biāo)不斷邁進(jìn)。

　　員工離職風(fēng)險(xiǎn)管理方法

　　1、危機(jī)的預(yù)防

　　在離職危機(jī)沒有發(fā)生前,組織的人力資源管理應(yīng)該有員工離職風(fēng)險(xiǎn)的意識(shí),并制定相關(guān)的預(yù)防措施,應(yīng)對(duì)方案,不至于當(dāng)有員工離職時(shí)不知所措。

　　2、危機(jī)的識(shí)別

　　通過對(duì)員工滿意度,離職率,員工士氣,組織內(nèi)部溝通、缺勤率、請(qǐng)假率等觀察,進(jìn)行離職風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別,盡可能在離職危機(jī)沒有發(fā)生前,啟動(dòng)預(yù)防方案,努力將離職危險(xiǎn)扼殺在初始階段。

　　3、離職危機(jī)的歸類確認(rèn)

　　離職危機(jī)發(fā)生以后,要對(duì)離職危機(jī)進(jìn)行歸類,確認(rèn)其對(duì)組織的風(fēng)險(xiǎn)有多大,根據(jù)其風(fēng)險(xiǎn)的高低采取由針對(duì)性地方案。

　　4、離職危機(jī)的處理

　　離職風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生以后,本著及時(shí)反應(yīng),以最快的速度處理,及時(shí)手頭上重要的事務(wù)。尤其對(duì)于核心員工的辭職,及時(shí)爭(zhēng)取,并做好沒有準(zhǔn)備在職員工的思想工作,以免發(fā)生集體跳槽事件。

　　5、離職危機(jī)的評(píng)估與反饋

　　離職危機(jī)管理的最后一步是風(fēng)險(xiǎn)處理完畢后的評(píng)估與反饋,做到吃一塹,長(zhǎng)一智,采取相應(yīng)的管理改善措施,避免同類事情再次發(fā)生。

　　員工離職風(fēng)險(xiǎn)管理知識(shí)

　　加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理是以增強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)為前提的。實(shí)踐證明，沒有風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)或風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)淡薄的企業(yè)或組織，是不可能加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理的。缺乏風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)或風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)淡薄有多種表現(xiàn)：其一是對(duì)風(fēng)險(xiǎn)如魚吞餌式的盲目無知，眼睛只盯著各種“利潤(rùn)”的誘餌，全然不識(shí)魚餌后面要命的魚鉤——風(fēng)險(xiǎn)的存在;利令智昏地看不見或忽視利潤(rùn)背后潛在的各種風(fēng)險(xiǎn)。如盲目的多元化、盲目的低成本擴(kuò)張、盲目的鋪量銷售做大等等。其二是心中雖有朦朦朧朧的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，但卻心存僥幸，相信自己的“運(yùn)氣”比別人好能躲過風(fēng)險(xiǎn)，因而輕視對(duì)可能降臨的風(fēng)險(xiǎn)的管理，直到風(fēng)險(xiǎn)突降，才悔不當(dāng)初，可一旦風(fēng)險(xiǎn)過去，卻又好了傷疤忘了痛，僥幸如故。

　　其三是被曾經(jīng)連續(xù)的成功或業(yè)績(jī)沖昏了頭腦，囿于局部經(jīng)驗(yàn)而高估企業(yè)應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)和化解風(fēng)險(xiǎn)的能力，輕敵麻痹，因而不認(rèn)真做管理風(fēng)險(xiǎn)的精神、物質(zhì)和組織的準(zhǔn)備，直至被風(fēng)險(xiǎn)擊敗、擊垮，才醒過神來，但失之已晚。其四是因現(xiàn)實(shí)中缺乏嚴(yán)格的責(zé)任追究制度，使有些人對(duì)各種風(fēng)險(xiǎn)損失抱無所謂的態(tài)度，因而無所謂風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，也無所謂風(fēng)險(xiǎn)管理。其五是思想方法的片面性，凡事只往成功和好的可能方面想，而看不到事情失敗或種種壞的可能性，對(duì)壞的可能甚至最壞的可能不愿設(shè)想，不作分析打算，更不做任何防范的準(zhǔn)備。凡此種種缺乏風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)或風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)淡薄的企業(yè)，猶如一支在戰(zhàn)斗中不設(shè)防的軍隊(duì)，處境是十分危險(xiǎn)的，其命運(yùn)是令人擔(dān)憂的。

　　風(fēng)險(xiǎn)有時(shí)就是機(jī)遇。與機(jī)遇偏愛有準(zhǔn)備的頭腦不同，風(fēng)險(xiǎn)偏愛無準(zhǔn)備的頭腦，而對(duì)風(fēng)險(xiǎn)無準(zhǔn)備的頭腦是抓不住機(jī)遇的。對(duì)處在戰(zhàn)略機(jī)遇期的中國(guó)企業(yè)來說，要想抓搶機(jī)遇求生存圖發(fā)展，就必須增強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，樹立風(fēng)險(xiǎn)觀念，加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理。

　　員工的管理方法

　　一、新員工入職時(shí)期

　　新員工剛加入企業(yè)的時(shí)候是一個(gè)很關(guān)鍵的時(shí)期，對(duì)該員工今后的工作方式、工作績(jī)效，乃至工作理念都具有很大影響。為了幫助新員工更加快速地融入企業(yè)，度過“磨合適應(yīng)期”，需要注意以下幾點(diǎn)：

　　1.溝通內(nèi)容的側(cè)重點(diǎn)首先包括企業(yè)基本情況、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)及相關(guān)關(guān)系、企業(yè)文化、企業(yè)愿望與經(jīng)營(yíng)理念、管理制度，特別是與新員工密切相關(guān)的制度，包括薪酬福利、保險(xiǎn)和公積金、個(gè)別企業(yè)還有戶口政策、宿舍、班車、內(nèi)部郵件或辦公系統(tǒng)等細(xì)節(jié)。筆者所知的企業(yè)中甚至有提供企業(yè)附近交通、餐飲、娛樂等路線和情況等的介紹資料。要知道，企業(yè)越貼心，新員工越感到溫暖，越能與企業(yè)達(dá)成“心理契約”。

　　其次，要重點(diǎn)講明所在崗位的工作性質(zhì)、工作職責(zé)、工作內(nèi)容、工作方式、考核標(biāo)準(zhǔn)，包括可能遇到的困難以及未來的發(fā)展空間等。

　　最后，還要詳細(xì)介紹本部門的職責(zé)與分工、已有員工的情況、部門運(yùn)作、與其它部門的關(guān)系等。

　　2.溝通方式一是發(fā)放員工手冊(cè)、公司制度或其他指導(dǎo)資料，最好能總結(jié)歸納出新員工一般會(huì)提出的問題，并做成紙質(zhì)資料。

　　二是新員工入職培訓(xùn)，包括新員工歡迎會(huì)、拓展訓(xùn)練、崗前培訓(xùn)等系列培訓(xùn)。

　　三是不定期面談，或不定期組織新員工座談會(huì)。

　　3.溝通實(shí)施主體大多數(shù)企業(yè)都知道新員工所屬直接上級(jí)和人力資源部是最主要的溝通主體，卻忽略了企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的作用。在新員工入職培訓(xùn)、座談會(huì)或者不定期面談中，如果有企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的參與，那么新員工會(huì)覺得受到重視，起到意想不到的激勵(lì)效果。

　　二、工作變動(dòng)時(shí)期

　　工作變動(dòng)，包括崗位向上、平級(jí)、向下的調(diào)整，工作地點(diǎn)、內(nèi)容等的變動(dòng)。

　　由于大多數(shù)中國(guó)人習(xí)慣穩(wěn)定，害怕變化，所以企業(yè)一定要作好這個(gè)時(shí)期的溝通工作。

　　1.溝通內(nèi)容的側(cè)重點(diǎn)包括工作變動(dòng)的原因、依據(jù)、目的;是屬于臨時(shí)變動(dòng)，還是長(zhǎng)期變動(dòng);從什么時(shí)候開始執(zhí)行，如果是臨時(shí)變動(dòng)，還要告知什么時(shí)候或什么條件下結(jié)束;變動(dòng)后的工作地點(diǎn)、內(nèi)容、責(zé)任等，要把其當(dāng)作新崗位的新員工對(duì)待，可以參考上文的介紹。

　　2.需要特別注意的情況在崗位向下調(diào)整中，對(duì)于被降職的員工，一定要提前溝通，不能直接一紙調(diào)令;要注意溝通時(shí)的態(tài)度和語氣，不能與員工發(fā)生爭(zhēng)執(zhí)，要詳細(xì)說明調(diào)整的原因。如果員工不能接受，一定要事先準(zhǔn)備好與原因相對(duì)應(yīng)的證據(jù)，或者新安排的依據(jù);提前做好員工不接受的處理方案。

　　當(dāng)工作地點(diǎn)發(fā)生變動(dòng)時(shí)，一般工作地點(diǎn)的改變?cè)谕�一城市�?nèi)時(shí)比較好處理，但對(duì)于異地變動(dòng)的情況，就需要更多的溝通。此時(shí)，應(yīng)由人力資源部或者員工的直接上級(jí)出面，對(duì)該員工詳細(xì)解說變動(dòng)的原因，變動(dòng)后的工資待遇和相應(yīng)的補(bǔ)助，公司所考慮到會(huì)對(duì)家庭和生活帶來的困難以及解決的措施。特別是對(duì)于不能解決的困難，在溝通時(shí)要鼓勵(lì)員工以積極的心態(tài)來面對(duì)，避免將情緒帶入新工作中。

　　三、績(jī)效考核時(shí)期

　　溝通存在于績(jī)效考核的整個(gè)過程中，合理的績(jī)效管理要通過溝通發(fā)現(xiàn)存在的問題及改進(jìn)的辦法，提高員工對(duì)績(jī)效溝通的認(rèn)識(shí)，并理解績(jī)效管理的目的和重要性。

　　1.制定計(jì)劃階段首先，必須提前準(zhǔn)備好相應(yīng)的資料，包括考核體系、考核方案的整體介紹;企業(yè)本年度的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、戰(zhàn)略規(guī)劃;從上至下分解的目標(biāo);員工個(gè)人的職責(zé)描述及上一個(gè)績(jī)效期間的績(jī)效評(píng)估結(jié)果等。員工對(duì)組織的信息了解得越多，就越能在自己的工作中保持正確的方向。

　　其次，保持雙向的溝通，讓員工考慮個(gè)人的目標(biāo)和計(jì)劃，不要一味下達(dá)指標(biāo)，而要多聽員工的想法和建議，時(shí)刻保持良好的心態(tài)。這樣使管理者和員工在績(jī)效考核時(shí)有一個(gè)雙方認(rèn)可的客觀依據(jù)，減少分歧。就員工的目標(biāo)及應(yīng)采取的行動(dòng)計(jì)劃達(dá)成一致，對(duì)有爭(zhēng)議的部分進(jìn)行協(xié)商，若無法達(dá)成一致意見，則可以適當(dāng)緩一緩，避免發(fā)生爭(zhēng)執(zhí)。

　　2.考核實(shí)施階段確定并公布計(jì)劃階段溝通的結(jié)果，講解考核指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)、考核結(jié)果的應(yīng)用范圍，最好通過一對(duì)一面談的形式，保證與員工進(jìn)行充分的交流。

　　在考核過程中，要保持與員工進(jìn)行持續(xù)有效的溝通，并且及時(shí)給予員工肯定和提醒，使溝通起到監(jiān)督和督促的作用。

　　3.考核反饋階段選擇適宜的時(shí)間。提前通知員工，讓員工有一定的準(zhǔn)備時(shí)間。最好安排在績(jī)效考核后一周左右，如果太遲了，則失去了時(shí)效性，如果太早了，則缺乏充分的準(zhǔn)備。

　　把考核的結(jié)果向員工面對(duì)面反饋。在宣布結(jié)果前，以開場(chǎng)白調(diào)節(jié)溝通氣氛，不要讓員工過于緊張，可以就考核周期內(nèi)的績(jī)效表現(xiàn)進(jìn)行回顧，讓員工對(duì)結(jié)果有心理準(zhǔn)備。

　　正面反饋。通常來說，正面反饋指員工考核成績(jī)優(yōu)秀、表現(xiàn)良好。這種情況下溝通可以通過贊揚(yáng)開場(chǎng)，對(duì)員工的貢獻(xiàn)表示肯定，鼓勵(lì)員工再接再厲。但要注意贊揚(yáng)要適可而止，不要讓員工過于驕傲，或者對(duì)所獲得的獎(jiǎng)勵(lì)產(chǎn)生過高的期待，因?yàn)橐坏┧�獲得的與期望差太多，反而會(huì)引起不滿或在下個(gè)考核周期表現(xiàn)消極。

　　負(fù)面反饋。當(dāng)員工考核成績(jī)不佳，表現(xiàn)不盡如人意的時(shí)候，溝通時(shí)不要用指責(zé)或者批評(píng)的語氣，而要主體圍繞尋找原因以及怎樣提升績(jī)效、改進(jìn)不足來展開。對(duì)于員工表現(xiàn)好的方面也要適當(dāng)表示肯定，不要全盤否定。

　　設(shè)置下一考核目標(biāo)。在溝通的最后，要通過雙方協(xié)商，共同制定下一步目標(biāo)和計(jì)劃，進(jìn)入下一個(gè)考核周期循環(huán)。

　　四、員工離職時(shí)期

　　員工離職有兩種情況，一種是主動(dòng)離職，一種是被動(dòng)離職，即解雇。不同情況下的溝通也應(yīng)區(qū)別對(duì)待。

　　1.主動(dòng)離職首先，了解離職的原因。不要以責(zé)怪的語氣，而應(yīng)該坦誠(chéng)相待，引導(dǎo)員工說出自己真實(shí)的想法，包括在職時(shí)不敢講的負(fù)面看法。如果員工離職是因?yàn)槠髽I(yè)本身存在的問題，也可以促使管理者反思企業(yè)的制度。

　　其次，留住骨干員工。對(duì)企業(yè)里一些骨干員工的離職，要及時(shí)溝通，如果離職原因是公司有能力解決的，可與員工協(xié)商解決。如果是因?yàn)檎`會(huì)或者誤解，那么溝通時(shí)應(yīng)立刻作出解釋，消除誤會(huì)。特別注意溝通時(shí)的態(tài)度，一定要有誠(chéng)意，適時(shí)表現(xiàn)出對(duì)該員工的重視和挽留。如果員工的離職決定做得比較草率，或是對(duì)離職本身猶疑不決，溝通可以讓其改變主意。

　　再次，傳達(dá)正面信息。如果真的無法挽留或者沒有必要挽留，那么一定要注意“好聚好散”。在溝通時(shí)需傳達(dá)公司的正面信息，樹立正面形象，讓員工即使離職了，也不會(huì)向市場(chǎng)和行業(yè)內(nèi)散布?jí)牡目诒�。而且很多時(shí)候，離職員工還可能為公司帶來很多長(zhǎng)遠(yuǎn)的利益，比如新的客戶和市場(chǎng)機(jī)會(huì)，業(yè)務(wù)上的聯(lián)系或者合作，甚至重新回到公司繼續(xù)效力。故溝通時(shí)要放眼長(zhǎng)遠(yuǎn)利益，隨時(shí)注意公司形象。

　　第四，吸取經(jīng)驗(yàn)。通過與離職員工溝通，企業(yè)要仔細(xì)分析離職群體，了解這些人員的特點(diǎn)是什么，相似點(diǎn)有哪些。這樣，在進(jìn)行招聘的時(shí)候，就能夠根據(jù)這些總結(jié)出來的經(jīng)驗(yàn)來指導(dǎo)招聘行為，較快剔除那些有不穩(wěn)定傾向的求職者。

　　最后，記錄離職后的去向。在溝通時(shí)，要尋問包括離職后去向、聯(lián)系方式等，以便能在需要時(shí)取得聯(lián)系。如果發(fā)現(xiàn)員工隱瞞或者說謊，最好不要逼問和拆穿，可以通過別的方式間接了解。

　　在面談的過程中，傾聽的同時(shí)要肯定離職員工的優(yōu)點(diǎn)，其次指出不足，并提出改進(jìn)建議。如果是公司辭退員工，要送上可行性建議及祝福。

　　2.解雇首先，一定要有獲得支持的理由。不論以什么理由來解雇，一定要事先準(zhǔn)備好支持你觀點(diǎn)的材料，比如績(jī)效考核報(bào)告、違紀(jì)記錄、崗位設(shè)置調(diào)整、公司組織機(jī)構(gòu)變革等。盡量讓理由充分，不要讓員工有“被冤枉”或者你在找借口的感覺。

　　其次，不要過多提到員工的表現(xiàn)。要對(duì)員工對(duì)公司的貢獻(xiàn)表示肯定，但不要過多談及員工很優(yōu)秀，因?yàn)檫@樣反而讓員工感到憤怒和覺得你虛偽。更不能過多指責(zé)員工表現(xiàn)不好的地方，容易使員工產(chǎn)生挫敗感，盡量表達(dá)一個(gè)意思：不是你不好，而是這崗位不適合你而已。

　　再次，一定的隱私性。畢竟被解雇不是什么光彩的事情，不要在公開場(chǎng)合提及此事，也不要到處宣揚(yáng)，應(yīng)選擇隱私性好的溝通環(huán)境，給員工留有“面子”。

　　最后，提出善意的建議。應(yīng)誠(chéng)心地對(duì)該員工提出一些職業(yè)發(fā)展建議和指點(diǎn)，讓其感受到你的友善。

　　五、并購(gòu)時(shí)期

　　在企業(yè)并購(gòu)中，人力資源的管理往往真正決定著并購(gòu)成功與否。而在整個(gè)人力資源問題中，員工的溝通又是其中關(guān)鍵。

　　1.維持穩(wěn)定性“穩(wěn)定軍心”是并購(gòu)中溝通的首要目的。在各種猜測(cè)和流言撒布之前，應(yīng)及時(shí)召開并購(gòu)宣布大會(huì)，向全員公開傳達(dá)他們想了解的信息。對(duì)事實(shí)的闡述應(yīng)保持清晰并透明，不帶含糊色彩或故弄玄虛。對(duì)問題提供盡可能多的答復(fù)，保持信息穩(wěn)定順暢的流通。在會(huì)上，高層領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)明確傳達(dá)戰(zhàn)略目標(biāo)，讓被兼并的員工看到未來的前進(jìn)方向。

　　2.對(duì)核心人才實(shí)行特定溝通，避免人才流失企業(yè)應(yīng)該仔細(xì)評(píng)估被兼并企業(yè)的核心員工，確定每個(gè)人可能為公司帶來的價(jià)值，選擇適當(dāng)?shù)臅r(shí)間，進(jìn)行一對(duì)一的面談溝通。溝通時(shí)一要表達(dá)企業(yè)對(duì)他們的信心及希望他們留下來的愿望，二要向他們闡述企業(yè)對(duì)未來發(fā)展的設(shè)想以及實(shí)施的人才政策。對(duì)于能力高的員工，特別是來自被收購(gòu)公司的員工，需要告知他們的重要性，適當(dāng)許下有能力實(shí)現(xiàn)的承諾。企業(yè)要尋找代替核心員工的新人可能要花費(fèi)很多的時(shí)間與精力，特別是技術(shù)專家，他們對(duì)公司的深刻了解、與員工或客戶的密切關(guān)系等都無人能及。他們的離開不僅僅削弱了企業(yè)，還可能增加競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的實(shí)力。

　　3.在溝通中傳遞新的企業(yè)文化在并購(gòu)中，通過面談、座談會(huì)、日常交流等方式，要在無形中傳播新的企業(yè)文化，感染、影響和引導(dǎo)員工轉(zhuǎn)變觀念，適應(yīng)企業(yè)整合的要求。通過長(zhǎng)期的溝通，使員工逐步形成共同的價(jià)值觀和職業(yè)道德。

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