績效考核與績效評估的區(qū)別是什么

　　績效考核與績效評估都是人力資源管理人員所要關(guān)注的內(nèi)容，然而大部分的人力資源管理者不知道績效考核與績效評估有什么區(qū)別。下面為您精心推薦了績效考核與績效評估的分別，希望對您有所幫助。

　　績效考核與績效評估的區(qū)別

　　傳統(tǒng)考核的出發(fā)點：主要關(guān)心員工過去做了什么，做得怎樣，基本的出發(fā)點是要為員工的過去做一個結(jié)論。 績效評估的出發(fā)點：出發(fā)點：關(guān)注過去、現(xiàn)在和將來。

　　傳統(tǒng)考核的目的：傳統(tǒng)人事考核的目的在于獎懲、調(diào)薪和人事調(diào)整。 績效評估的目的：績效評估用于人事決策和績效改進。而且，最為主要的目的是改進員工的績效，其他人事決策、實質(zhì)上也是為了促進員工改進績效。

　　傳統(tǒng)考核的次數(shù)：一年一次或兩次，在規(guī)定的日期進行，不管中間發(fā)生多少事件，也不管多么必要，一般情況下，都會等到中年或年終“蓋棺論定”，給一個說法。 績效評估的次數(shù)：一年多次，根據(jù)需要隨時進行，除公司規(guī)定的評估之外(年中、年度評估)，根據(jù)下屬工作表現(xiàn)，根據(jù)績效改進的需要，隨時進行，不必將問題積累到“法定評估日”才做評估。

　　傳統(tǒng)考核的主導(dǎo)者：在人們的印象中，考核是人事部門的事情。 績效評估的主導(dǎo)者：公司高層，人力資源部、中層經(jīng)理、員工。下屬自己、中層經(jīng)理比人力資源部、公司高層更加注重績效的改善與提升。

　　傳統(tǒng)考核中中層經(jīng)理作用：一般只需做評分和等第評定工作。 績效評估中中層經(jīng)理作用：要做績效標準設(shè)定、績效反饋面談、績效改進等，等第評定只是年終績效評估的一部分。

　　傳統(tǒng)考核的績效標準：全公司統(tǒng)一(由人事部門)設(shè)計制訂，絕大多數(shù)公司在考核時都下發(fā)由公司統(tǒng)一設(shè)計的考核表及附件。 績效評估的績效標準：由中層經(jīng)理為下屬制，中層經(jīng)理將公司目標分解到部門，形成部門目標，然后逐級分解到下屬，由中層經(jīng)理依據(jù)職位說明書和部門目標，與下屬商討下一步目標，并設(shè)定績效標準、權(quán)重等。

　　傳統(tǒng)考核的依據(jù)：缺乏數(shù)據(jù)、依據(jù)、憑印象。 績效評估的依據(jù)：注重績效觀察的科學(xué)性和完整性。對如何收集、積累評估的依據(jù)有明確的科學(xué)要求，只有按照這些方法采集的數(shù)據(jù)才能作為依據(jù)。

　　傳統(tǒng)考核的針對性：針對人，評價人的好壞。注重對人的全面考核，包括“德、能、績、勤等”幾個方面。這種考核，必然要對人的“怎么樣”，甚至價格“怎么樣”做出評價。用你這個人所做的事情或態(tài)度等反過來評價你這個人“怎么樣”。 績效評估的針對性：對事不對人，評估人的表現(xiàn)。不評價這個人“怎么樣”，不評價人的好壞，而是評價行為或結(jié)果與事先設(shè)績效標準之間差距在哪里。

　　傳統(tǒng)考核的溝通：下屬處于被考核、被告知、被表揚或被批評的地位，溝通基本上是由上司到下屬，很少反饋�？己诉^程和結(jié)果往往比較神秘。 績效評估的溝通：雙向溝通。強調(diào)事先的溝通，公開性，上下事先充分溝通，使下屬了解績效期望、績效制度和相關(guān)政策;強調(diào)事中的溝通。通過工作追蹤和績效輔導(dǎo)及時向下屬反饋和交流績效問題;事后強調(diào)反饋面談，使下屬充分了解上司評估的過程和依據(jù)以及期望，上司充分了解下屬的期望和想法。

　　傳統(tǒng)考核的績效改進計劃：沒有。 績效評估的績效改進計劃：上下共同制訂切實、有效的績效改進計劃，通過計劃的執(zhí)行最終達成績效的提升。

　　績效考核的涵義

　　績效考核簡稱為考績，是人力資源管理的核心職能之一，可以從工作行為和工作結(jié)果角度理解績效的含義。從工作結(jié)果的角度來看，績效是在特定的時間內(nèi)，由特定的工作職能或活動產(chǎn)生的產(chǎn)出記錄;從行為角度來定義，坎貝爾認為績效是人們所做的同組織目標相關(guān)的、可觀測的事情;博曼和穆特威德魯認為績效是具有可評價要素的工作行為。

　　員工績效考核體系的構(gòu)建是一項系統(tǒng)工程，包括計劃、實施、考核、考核結(jié)果的反饋及考核結(jié)果的處理和應(yīng)用。首先要更新觀念，認識到業(yè)績不是考出來的，而是通過一個科學(xué)的體系管理出來的。

　　績效考核的誤區(qū)

　　1、相信“績效考核，一考就靈”。

　　績效考核只是眾多管理工具中的一種或管理工作的一部分，只有系統(tǒng)地做好經(jīng)營和管理的梳理工作(戰(zhàn)略、模式、組織、人員匹配、制度、流程等)，才能讓績效考核的作用發(fā)揮出來。

　　2、用考核代替管理。

　　績效考核管理的重點不在考核，而是利用考核進行管理。使用這個工具的管理者可以和員工明確其任務(wù)和目標，及時發(fā)現(xiàn)員工實現(xiàn)目標過程中的偏失，以便及時對員工給予必要的支持、幫助和管理。

　　3、設(shè)計過分復(fù)雜的考核體系。

　　過于復(fù)雜的考核指標和考核體系，會讓管理者和被管理者都為了得綜合高分而失去了工作重點。

　　4、績效考核體系要么不專業(yè)，要么追求形式主義。

　　不專業(yè)體現(xiàn)在指標和目標設(shè)計的不合理上，例如，指標和目標經(jīng)常被隨意改變;指標分配不當(dāng)，一個人無法對他自己的目標負責(zé)等。與之相反的一個錯誤是追求形式主義，不把時間花在實質(zhì)目標和指標的討論上，而是做很多似是而非的表格、權(quán)重計算等。

　　5、激勵個人主義。

　　本質(zhì)上績效考核體系是一個激勵機制，即把一個人的部分所得和他的業(yè)績掛上鉤。由于績效要細分到個人，很多公司績效體系的根本是激勵個人業(yè)績，而不是激勵一個人關(guān)心他的團隊和整個公司。這樣的激勵可能導(dǎo)致錯誤的導(dǎo)向。

　　6、重短期，不重長期。

　　績效管理的另一個誤區(qū)是只重短期，不重長期。若沒有正確的引導(dǎo)，員工可能會為了短期利益而犧牲公司的長期利益，一個辦法就是設(shè)計相應(yīng)的晉升體系，把員工的長遠利益和公司的長遠利益結(jié)合起來。

　　7、只考業(yè)務(wù)，不考支持。

　　大部分企業(yè)的績效考核只針對業(yè)務(wù)人員，不考核支持人員(如技術(shù)、財務(wù)、人事、服務(wù)等)。但是，企業(yè)的績效考核應(yīng)該是全面的。

　　績效薪酬原則

　　一、明確適合的薪酬導(dǎo)向：

　　薪酬設(shè)計時必須考慮公司所處產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)業(yè)特性與所處產(chǎn)業(yè)的生命周期，任何一個企業(yè)在成長期薪酬導(dǎo)向與成熟期的薪酬導(dǎo)向會有很大的不同。如果薪酬導(dǎo)向與公司長短期策略無法相聯(lián)結(jié)將很難獲得所想要達到的效果，并對公司后續(xù)的發(fā)展帶來嚴重的傷害。

　　二、增強激勵性因素：

　　相對于保健型因素，真正能調(diào)動員工工作熱情的，是激勵性因素。如果一個組織中員工的工作熱情不高、員工比較懶散，想加大激勵力度，可以采用高彈性的薪酬模式。相反，如果是一個因?qū)嵙θ跣��?dǎo)致招聘困難的成長期公司，可以采用高穩(wěn)定的薪酬模式，增加薪酬中的固定成分，讓員工有安全感。

　　三、加強福利體系：

　　完善的福利系統(tǒng)對吸引和保留員工非常重要，它也是公司人力資源系統(tǒng)是否健全的一個重要標志。福利項目設(shè)計得好，不僅能給員工帶來方便，解除后顧之憂，增加對公司的忠誠，而且可以節(jié)省在個人所得稅上的支出，同時提高了公司的社會聲望。

　　四、激勵措施差異化：

　　人的需求是分層次的，只有滿足了低層次的需求之后，才能考慮高層次的需求。對較低層次的員工應(yīng)重視其對于薪酬需求的保障條件，因為對此類員工絕大多數(shù)人來說，薪酬仍是考量轉(zhuǎn)職與否的主要因素。但對于知識人才與管理人才，則因其薪酬通常較高所以應(yīng)著重于非現(xiàn)金與福利規(guī)劃相關(guān)的因素。

　　五、調(diào)整激勵的時間間隔：

　　適當(dāng)縮短常規(guī)獎勵的時間間隔、保持激勵的及時性，有助于取得最佳薪酬激勵效果。頻繁的小規(guī)模的獎勵會比大規(guī)模的獎勵更為有效。減少常規(guī)定期的獎勵，增加不定期的獎勵，讓員工有更多意外的驚喜，也能增強激勵效果。

　　六、重視對團隊的獎勵 ：

　　盡管從激勵效果來看，獎勵團隊比獎勵個人的效果要弱，但為了促使團隊成員之間相互合作，同時防止上下級之間由于薪酬差距過大導(dǎo)致出現(xiàn)低層人員心態(tài)不平衡的現(xiàn)象，所以有必要建立團隊獎勵方案。

　　七、應(yīng)用長期獎勵形式：

　　很多員工特別是高層員工認為薪酬的高低倒不是主要的吸引力，最重要的是有沒有實行長期激勵措施。上市公司紛紛實行了股票期權(quán)，即使非上市公司，也在探索不同形式的員工持股辦法。

　　八、重視高層員工和骨干員工：

　　80%的`業(yè)績是由20%的精英來完成的，少數(shù)的精英決定了公司的發(fā)展。在薪酬有限的情況下，企業(yè)為了發(fā)展，必須重點地保留住重點員工和業(yè)務(wù)骨干，因此對于高層員工和骨干員工的激勵應(yīng)當(dāng)強化。

　　觀點：

　　建議老板選擇“先提高工資”，如果其資金能夠支持一個利潤周期的話。配合科學(xué)的績效管理，公司將會進入“高工資、高效率、高效益”的良性循環(huán)，用一流的人才成就一流的事業(yè)，這樣公司和員工都會有一個加速度的發(fā)展。

　　讓績效管理深入人心的績效激勵

　　基本案情

　　A君是K公司的老員工，大學(xué)畢業(yè)即加入K公司，從普通的員工做到如今的高級銷售經(jīng)理。K公司在年初制定了銷售計劃，較上年度提高了近100%，同時改變了績效考核辦法，由原來的按季度考核改為按月考核，并且實行了負激勵。盡管員工反對聲音挺大，但新辦法還是從1月開始實施了。然而一季度過后，公司業(yè)績距離目標甚遠，員工的績效獎金也較去年大幅減少。A君認為是公司制訂的計劃不切實際，考核目標太高無法完成，而公司則認為是員工們的干勁不足。在數(shù)次溝通無效后，A君憤而離職，并帶走了部分同事和部分客戶資源。

　　案例評析

　　A君的離職緣于無效的績效溝通。成功的績效溝通是一個系統(tǒng)工程，不僅要將溝通貫穿績效考核的始終：事前溝通、事中溝通、事后溝通，還要注意溝通的方式、方法。

　　為什么要進行績效溝通?

　　績效溝通是績效管理的核心，目標設(shè)定好了，績效溝通有成效，完成績效目標是水到渠成的事情。

　　事實上，一個績效管理的過程，就是一個績效溝通的過程。對管理者來說，與員工進行持續(xù)地交流和介入，如討論大家的期望，分享任務(wù)的價值和目標的信息，有助于管理者及時了解員工的工作狀況，并針對員工出現(xiàn)的問題進行相應(yīng)的輔導(dǎo)支持。對員工來講，能及時得到自己工作的反饋信息和主管的幫助，不斷改進不足。通過績效溝通，使管理者與員工能夠真誠合作，形成良好的績效伙伴關(guān)系，管理者的工作會更輕松，員工績效也會大幅度提高，于是績效管理就成了很簡單方便的事情。同時，績效溝通也是一個發(fā)現(xiàn)人才、辨別人才的過程。管理者可以根據(jù)員工已經(jīng)表現(xiàn)出來的優(yōu)點和弱點，有針對性地制定員工的培訓(xùn)和個人職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃。

　　績效考核的目的在于通過對員工的考核提高他們的績效水平，進而提升整個企業(yè)的競爭力。因此，績效溝通不僅需要談事(工作)，而且還要談人(發(fā)展);不僅要談過去(總結(jié))，而且要談將來(下階段計劃和績效改進)。同時，績效溝通是一個全程介入、全程監(jiān)控的工作，是一個培訓(xùn)和資源支持的過程，是一個達成共識、相互支持的過程，更是一個反饋和激勵的過程。

　　事前溝通不可或缺

　　事前溝通主要是事前培訓(xùn)宣貫工作，并預(yù)設(shè)績效指標。通過事前培訓(xùn)，能夠讓全員學(xué)習(xí)績效考核基本知識，全面了解績效考核是一種有效的管理工具。員工參與到其中對自己績效的提升和管理水平的持續(xù)改進會有很大的幫助，可以借助績效考核這個工具實現(xiàn)部門和個人的目標。考核前的溝通不僅有利于員工從心理上去接受它、重視它，而且有利于各級主管人員對考核方法和技巧的掌握，以保證結(jié)果的有效性。

　　績效目標的制定應(yīng)該是多方溝通的結(jié)果，而且這種溝通宜采取面談、交流的方式進行，如崗位目標制定

　　小貼士

　　時由中層主管與員工進行溝通。溝通的內(nèi)容主要是對績效目標本身、達成目標過程的措施和實現(xiàn)目標所需的資源支持等。針對目標本身的溝通，上司要向員工說明企業(yè)的整體目標與部門目標的關(guān)系、部門目標與員工目標的關(guān)系以及完成三項目標的先后邏輯關(guān)系。同時，還需要談到為了達成目標，公司和部門期望員工做什么?怎樣做才是正確的?有什么衡量的標準和糾正措施?最后目標的完成結(jié)果與激勵的關(guān)系是怎樣的等。

　　事中溝通事半功倍

　　事中溝通對于績效目標的達成至關(guān)重要�？冃�執(zhí)行中往往有關(guān)鍵控制點，并且員工在執(zhí)行過程中會出現(xiàn)種種問題，如果能適時、及時地溝通，幫助員工對遇到的問題給予分析、對員工行為出現(xiàn)的偏差進行糾正，會收到事半功倍的效果。這種溝通可采取正式或非正式溝通;可以是定期或不定期的;也可以采用階段質(zhì)詢會、匯報或檢討方式等。

　　績效溝通過程中對員工出現(xiàn)的問題溝通主要是考慮到，員工在執(zhí)行任務(wù)的過程中可能會遇到困難，出現(xiàn)新的問題困擾而導(dǎo)致工作停滯不前，這時上司應(yīng)該及時出現(xiàn)，指導(dǎo)并幫助員工排憂解難。上司應(yīng)該與員工共同分析問題的原因，是市場環(huán)境不好呢，還是公司資源配置不夠，還是個人能力需要提高等，然后再共同提出解決方案。這樣做不但幫助員工克服了困難、解決了問題，同時，員工也會感覺到上司能與他們同甘共苦，是一條船上的人，在他們需要支持的時候及時出現(xiàn)，這樣員工就會感激不盡，更積極地投入工作。

　　員工行為偏差糾正溝通，是要求上司對部屬在執(zhí)行任務(wù)的過程中所采取的方法和手段進行監(jiān)督控制，防止員工為達目的不擇手段而采取有損企業(yè)長遠利益的行為。與此同時，對于員工好的行為和進步進行也應(yīng)該及時地贊揚。

　　事后溝通形成良性循環(huán)

　　要想通過績效考核促進員工的成長，事后溝通、反饋機制一定不可缺失。如果主管與員工不進行事后溝通，員工會有疑慮，我是做的太好了不需要反饋呢，還是太不好了明天就要走人了?所以，事后溝通可以讓員工充分了解自己的考核結(jié)果，并清楚為什么會得到這樣的考核結(jié)果，自己的不足具體存在于哪些方面，以及通過何種途徑、方法加以改進或提高。

　　主管在事后溝通前要充分準備好資料，說明打分原因時應(yīng)該提供合理的依據(jù)，同時需要聽取員工本人的意見和想法，然后再根據(jù)溝通的實際情況對結(jié)果進行適當(dāng)?shù)男薷摹?/p>

　　雙方就結(jié)果進行充分溝通和修改后，需要對原因進行深入地分析，特別是對于沒有完成的目標，看看是客觀原因還是主觀原因造成的，是企業(yè)內(nèi)部管理還是外部環(huán)境發(fā)生了變化引起的，是員工的勝任能力不足還是經(jīng)驗不夠等，最后對確定的原因進一步分析，提出解決的最好辦法。

　　對于完成或超前完成的目標也要進行分析，是如何順利完成目標的，然后將員工所采取的有效方法和措施在內(nèi)部進行分享，使大家共同進步。但更重要的一點是，對于不理想的目標下一步改進計劃的溝通與制定，通過制定一個明確有效的下一階段改進計劃來實現(xiàn)員工業(yè)績和能力的提升，是保證績效持續(xù)改進的一個關(guān)鍵步驟，因為一個考核周期的結(jié)束就是下一階段的開始，同時也需要對實現(xiàn)目標所采取的措施和資源支持形成共識。

　　總之，績效溝通貫穿于績效目標達成的全過程，在對上一階段績效改進情況進行溝通的同時，也在對下階段的計劃進行溝通，是一種循序漸進，缺一不可的閉環(huán)溝通方式。

【績效考核與績效評估的區(qū)別是什么】相關(guān)文章：

績效管理與績效考核的區(qū)別是什么12-25

績效考核與績效評價的區(qū)別12-15

績效管理和績效考核的區(qū)別是什么01-10

績效管理與績效考核有哪些區(qū)別12-11

績效考核與績效的關(guān)系是什么12-18

企業(yè)績效考核評估要素是什么12-21

企業(yè)績效考核評估的要素是什么12-15

績效考核和績效管理的區(qū)別12-25

績效管理和績效考核的區(qū)別12-15