員工培訓(xùn)的管理方法是什么

　　有計劃、有目的的對員工進行教育培訓(xùn)是公司管理的重要內(nèi)容，然而很多的公司都不知道怎么對員工培訓(xùn)進行管理。下面為您精心推薦了員工培訓(xùn)管理技巧，希望對您有所幫助。

　　員工培訓(xùn)管理方法

　　制定培訓(xùn)計劃：根據(jù)培訓(xùn)需要和員工的時間安排合理的制定全年的培訓(xùn)計劃，一般在每年的12月份制定培訓(xùn)計劃，報總經(jīng)理審批，主要涉及培訓(xùn)的時間，培訓(xùn)的內(nèi)容，培訓(xùn)的方式和培訓(xùn)的地點等內(nèi)容。

　　實施培訓(xùn)：按照培訓(xùn)計劃，實施培訓(xùn)，受訓(xùn)對象要根據(jù)培訓(xùn)計劃合理的安排好自己的時間。上課時要做好筆記，認(rèn)真聽講，培訓(xùn)后要和講師互動，不懂就要問。培訓(xùn)時候要建立考勤記錄，培訓(xùn)人員簽到。

　　培訓(xùn)后要進行考核，對參加培訓(xùn)的人員進行培訓(xùn)效果的測試和評價，考核的方式有很多，可以采用閉卷考試、提問、復(fù)述培訓(xùn)內(nèi)容和寫心得體會等方式進行。

　　管理好員工的技巧

　　作為領(lǐng)導(dǎo)要以身作則。要管理好員工，領(lǐng)導(dǎo)者必須首先做好榜樣，這樣在管理員工時才能有威信、有說服力。比如管理員工的考勤，領(lǐng)導(dǎo)首先要嚴(yán)格遵守上下班時間，按時在打卡機上打卡或刷指紋等，這樣才能進一步規(guī)范員工們的考勤。

　　建立完善的獎懲制度。員工們對于薪資是再重視不過了，因此要管理好員工就要在獎懲上下功夫。工作積極主動，效率高的，給予發(fā)一定獎金以資鼓勵;工作消極怠工、經(jīng)常遲到早退的，要扣除其一定工資以示警告。應(yīng)該把獎罰制度化，具體內(nèi)容應(yīng)該列個表格，讓每個員工都仔細(xì)了解。

　　按時發(fā)放工資、獎金福利等。要管理好員工，按時發(fā)放工資福利是很重要的。這樣才能調(diào)動員工們工作的積極性，否則克扣工資會讓他們無心工作，更別談服從管理了。

　　該嚴(yán)厲時一本正經(jīng)，閑暇時嘮嘮家常。這一點也是很重要的，管理員工首先要對他們加深了解，不能總是板著臉，一幅很難接近的樣子。這樣員工只會不情愿的聽你的調(diào)遣。而應(yīng)該把員工當(dāng)朋友，閑暇時嘮嘮家常、說說話，緩和一下緊張的工作氣氛。當(dāng)然在員工做錯事或工作出問題時，就要一本正經(jīng)了，該訓(xùn)斥就訓(xùn)斥，該罰錢就罰錢。這樣員工會心服口服，比較好管理了。

　　多進行人性化的管理。現(xiàn)在的人們生存壓力增大，輕快的活工資少，工資高的活又太累。作為領(lǐng)導(dǎo)，管理員工時要考慮到這一點。多理解理解這些勞動者，當(dāng)他們某天身體不舒服時，要適當(dāng)?shù)慕档推涔ぷ髁�，然后多慰問一番。定期給辛苦作業(yè)的員工送上毛巾、水杯等物品。讓員工體會的家的溫暖，這樣管理起員工來也很輕松了。

　　要相信員工。信任對一個人來說很重要，當(dāng)員工某項工作出現(xiàn)問題了，不要急著訓(xùn)斥和懲罰，可以再給他一次機會，相信他能做的更好，這樣員工反而會感激領(lǐng)導(dǎo)，并會努力去做好工作。

　　員工全面管理方法

　　一、開始關(guān)注企業(yè)與自己是否三觀相符

　　從企業(yè)的實踐情況來看，績效、個人特質(zhì)和外部環(huán)境三因素的發(fā)展程度并不均衡�？冃Ч芾硎菑�(fù)合型模式中發(fā)展的最為成熟和健全的體系，它不僅被廣泛運用到企業(yè)的經(jīng)營管理活動中，而且關(guān)于績效管理的方法與工具也相對完善。

　　在個人特質(zhì)方面，很多企業(yè)已經(jīng)意識到了該因素，特別是其中的能力因素，與工作績效之間的關(guān)系，因此通過培訓(xùn)、激勵、目標(biāo)管理機制等機制的完善來實現(xiàn)對員工知識、技術(shù)、能力、甚至工作動機的管理，積累了不少成熟的經(jīng)驗。與這兩個因素相比，環(huán)境因素的發(fā)展卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。

　　外部環(huán)境包括了自然環(huán)境、家庭環(huán)境、社會經(jīng)濟環(huán)境、勞動市場環(huán)境等，但與員工工作行為產(chǎn)生最直接聯(lián)系的就是其所處的組織環(huán)境。一個組織的文化氛圍、價值導(dǎo)向、戰(zhàn)略決策、結(jié)構(gòu)流程等對生活在其中的成員工作表現(xiàn)有著巨大影響。隨著80后和90后逐漸成為勞動市場中的主角，就業(yè)與離職的趨勢正在悄然發(fā)生變化，薪酬已不再是決定去留的唯一條件，更多的人開始關(guān)注自己與企業(yè)是否三觀相符，是否能夠在組織中實現(xiàn)個人價值。

　　企業(yè)在管理中也經(jīng)常會遇到，業(yè)務(wù)能力突出的員工卻不努力，一般的物質(zhì)激勵無法達(dá)到明顯效果，在深入了解后發(fā)現(xiàn)問題常常出在他們不認(rèn)同所處的組織環(huán)境，或者說他們的個人追求、價值觀與組織所倡導(dǎo)的內(nèi)容產(chǎn)生了不一致。這種不認(rèn)同和不一致導(dǎo)致員工認(rèn)為，組織無法滿足個人的內(nèi)在需要，組織目標(biāo)的實現(xiàn)也不能體現(xiàn)真正的自我價值。因此，這類員工有的在組織中碌碌無為，有的則選擇離開，無論哪種做法，對組織的人力資源都是一種損失。

　　造成這種損失的原因，有時是因為個人意志與組織環(huán)境確實存在比較大的差異，但更多情況下，是因為企業(yè)與員工之間缺乏相關(guān)的溝通與管理渠道。許多企業(yè)從來沒有向員工明確闡述過企業(yè)倡導(dǎo)什么和反對什么，也從來不在這方面對員工提出明確的要求。因此，當(dāng)誤解產(chǎn)生時，員工不知與誰溝通，管理者也無法提供有效的指導(dǎo)，最終使企業(yè)失去原本可以留住的人才。由此可見，對組織環(huán)境的管理正在成為企業(yè)吸引、保留和激勵人才的手段，針對組織環(huán)境的管理勢在必行。

　　二、價值觀管理興起

　　組織環(huán)境對員工的工作行為有著重要的影響，而管理組織環(huán)境的有效途徑之一就是培養(yǎng)與引導(dǎo)員工在個人價值觀與組織價值觀之間建立聯(lián)系，通過文化氛圍和價值導(dǎo)向在組織與員工之間建立和諧的關(guān)系，讓員工在為組織績效做出貢獻的同時實現(xiàn)個人價值。

　　1、組織文化與價值觀的起源與定義

　　雖然組織文化被頻繁提及，管理學(xué)家和社會學(xué)家對這個領(lǐng)域的關(guān)注可以追溯到上個世紀(jì)40年代。他們在研究與實踐中發(fā)現(xiàn)，傳統(tǒng)的組織模型大多強調(diào)結(jié)構(gòu)、工作、技術(shù)和人才，但它們并不能很好的解釋組織目標(biāo)與績效表現(xiàn)、戰(zhàn)略決策與執(zhí)行結(jié)果之間的差距;文化作為一個對組織績效有潛在影響的重要因素，長久以來一直被忽略。

　　直到70年代中期，戰(zhàn)后的日本迅速崛起，日本企業(yè)在美國市場取得了極大的成功，這不僅讓飽受石油危機之苦的美國企業(yè)感受到了挑戰(zhàn)，也進一步激發(fā)了管理學(xué)界對文化研究的熱情。

　　1979年，佩蒂格魯在其文章關(guān)于組織文化的研究中首次正式提出了組織文化的概念。在這之后，關(guān)于組織文化和價值觀的研究成為管理學(xué)界一支重要的流派，誕生了許多對文化研究產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響的理論和模型。

　　關(guān)于組織文化的定義，有許多不同的說法，基爾曼認(rèn)為，組織文化是使組織成員聯(lián)結(jié)在一起的.企業(yè)共同的價值觀、意識形態(tài)、信念、假設(shè)、期望、態(tài)度與行為規(guī)范;烏塔爾認(rèn)為，組織文化是一個共享的價值觀與信念體系，它與組織結(jié)構(gòu)、組織成員和控制體系一同規(guī)定了企業(yè)的行為規(guī)范;德什潘德與韋伯斯特將組織文化定義為幫助個體了解組織功能和行為規(guī)范的共同的價值觀與信念的模式。

　　盡管這些定義的具體內(nèi)容各不相同，但都具備一個共同點，組織文化是一個企業(yè)做事的方法，而價值觀是組織文化的核心。組織的價值觀是企業(yè)管理者和所有員工共同追求的理想，它定義了組織的目標(biāo)和為實現(xiàn)目標(biāo)應(yīng)該遵循的行為規(guī)范，是構(gòu)成企業(yè)文化最重要的部分。

　　2、為什么從價值觀入手

　　組織文化領(lǐng)域的開創(chuàng)者埃德加沙因曾經(jīng)提出了一個著名的理論模型，可以解釋許多企業(yè)管理失敗的原因。沙因?qū)⒔M織文化分為了由淺至深三個層級。最表層的文化被稱為表象，指的是組織中可聽、可見的行為模式，例如組織結(jié)構(gòu)、流程等;中間層為價值觀，指的是更深層次的組織意識;最底層為基本假設(shè)，指的是與外部環(huán)境緊密相關(guān)的無意識的信念、思維習(xí)慣、人性等，它是價值觀與表象的根源。

　　沙因認(rèn)為，隨著層次的不斷加深，其對組織表現(xiàn)出的行為和行為結(jié)果的影響就越深遠(yuǎn)，改變的難度也就越大。當(dāng)企業(yè)在遇到行為或績效問題時，首先想到的就是從現(xiàn)有的流程、制度或管理機制上找原因，但這種方法往往治標(biāo)不治本。監(jiān)督和改善表象層面的管理活動或許能夠在短期內(nèi)看到成效，但企業(yè)很快就會發(fā)現(xiàn)，員工的行為和績效表現(xiàn)會隨著時間的推移回到改善以前的樣子，甚至出現(xiàn)新的問題。因此，對組織內(nèi)不良行為的矯正必須觸及表象以下的深層次因素。

　　根據(jù)沙因的模型，基本假設(shè)是一切組織行為的根源，從理論上講，對它進行改造才是既治標(biāo)又治本的方法，但是企業(yè)在實踐中還必須考慮管理成本。基本假設(shè)是一定時期內(nèi)社會文化、風(fēng)俗習(xí)慣、道德倫理和人性的產(chǎn)物，受到某個企業(yè)或個人影響的可能性很小，因此改造的難度非常大，管理性價比不高。只有位于模型中層的價值觀，既能從相對根本性的層面解決問題;同時，改造難度適中，能夠滿足企業(yè)管理成本的要求，因此是環(huán)境管理的理想切入點。

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