績效考核系數(shù)設(shè)定方法有哪些

　　一般公司績效考核里面的都有系數(shù)，那個系數(shù)是怎么設(shè)定的呢?下面是百分網(wǎng)小編為你精心推薦的績效考核系數(shù)的設(shè)定技巧，希望對您有所幫助。

　　績效考核系數(shù)的設(shè)定方法

　　1、縱向考核系數(shù)設(shè)定

　　部分負(fù)責(zé)人A對部門的績效、全員的績效負(fù)責(zé)，他的崗位工資發(fā)放系數(shù)很明顯，A崗位工資發(fā)放系數(shù)=部門考核系數(shù)(一般而言，部門考核系數(shù)就是負(fù)責(zé)人的考核系數(shù)，當(dāng)然也有負(fù)責(zé)人還承擔(dān)一些個人指標(biāo)(比如員工流失率、任職資格達(dá)標(biāo)率等)，那就變?yōu)锳崗位工資=負(fù)責(zé)人績效工資基數(shù)*部門考核系數(shù)*個人考核系數(shù))。

　　如果該部門有分組、組下邊有班，是否還會是相乘的關(guān)系，就需要另行考慮，B員工的績效工資發(fā)放系數(shù)=B個人考核系數(shù)×班考核系數(shù)×組考核系數(shù)×部門考核系數(shù)，我認(rèn)為是不可取的，因?yàn)锽員工的績效發(fā)揮可能和班、組、部門的績效水平相關(guān)性依次降低，員工做的再好可能因?yàn)槟承﹩T工做的不好而導(dǎo)致班考核、組考核變差，從而B員工崗位工資發(fā)放系數(shù)會很低，對員工的士氣是一種打擊，建議考核系數(shù)采用分權(quán)重相加，再乘以員工指標(biāo)業(yè)績，或直接依據(jù)員工的績效程度掛到班一級上即可。

　　2、橫向考核系數(shù)設(shè)定

　　具體到某位員工C，他的關(guān)鍵指標(biāo)可能有多項(xiàng)，比方C1、C2、C3，C的績效分?jǐn)?shù)=(C1分值﹢C2分值﹢C3分值)×C1考核系數(shù)×C2考核系數(shù)×C3考核系數(shù)×部門考核系數(shù)T。有很多HR經(jīng)理可能認(rèn)為C的績效分值= [C1分值×C1考核系數(shù)﹢C2分值×C2考核系數(shù)﹢C3分值×C3考核系數(shù)] ×部門考核系數(shù)T，C1考核系數(shù)﹢C2考核系數(shù)﹢C3考核系數(shù)=1。我不能說后者就是錯的，但是后者往往導(dǎo)致員工工作抓大放小，起不到全面提高工作水平的作用，個人目標(biāo)與組織目標(biāo)相背離。而前者是累乘的關(guān)系，各項(xiàng)都好就會更好;有一項(xiàng)差的話績效成績就不會太好;如果好幾項(xiàng)分值都較差的話會更差，所以這種設(shè)計(jì)是會極大促進(jìn)員工去努力工作的.。

　　C1、C2、C3三項(xiàng)工作的完成大多數(shù)都是由員工獨(dú)自負(fù)責(zé)的，所以，只要員工方法得當(dāng)，積極努力，是可以跳起來吃到葡萄的，前提是績效目標(biāo)設(shè)置合理。其實(shí)累乘法和分權(quán)重相加法都是一種管控手段和方式，旨在督促員工不要荒廢任何一項(xiàng)工作;而分權(quán)重相加通過權(quán)重的設(shè)計(jì)其實(shí)傳達(dá)了公司對某些業(yè)務(wù)的重視程度是不同的，理論上員工會優(yōu)先完成權(quán)重高的業(yè)務(wù)績效目標(biāo)。

　　我認(rèn)為考核員工的各個指標(biāo)相關(guān)性較強(qiáng)的情況下，工資發(fā)放系數(shù)可以采用累乘法，因?yàn)楦黜?xiàng)工作會在員工的努力下得到相應(yīng)的反映，只要按要求努力工作就會有成果;而如果各項(xiàng)工作相關(guān)性不高，應(yīng)該采取分權(quán)重相加的方法，因?yàn)楦黜?xiàng)工作相關(guān)性差，影響因素不一樣，如果累乘會因某一項(xiàng)工作結(jié)果的不理想造成整體績效更差，但是不一定是員工個人的問題。

　　所以，員工各項(xiàng)工作考核指標(biāo)相關(guān)性強(qiáng)，說明影響因素類似，只要員工努力就會有所表現(xiàn)，如果單項(xiàng)工作績效差，只會是員工的問題，可以采取累乘法;但是如果員工各項(xiàng)工作考核指標(biāo)相關(guān)性差，則說明各項(xiàng)工作的影響因素不同、多樣，員工努力也許還不一定保證每一項(xiàng)工作都很好的完成，所以應(yīng)該采用分權(quán)重相加方法，即在肯定員工努力的情況下合適的判定績效。

　　3、部門(團(tuán)隊(duì))系數(shù)掛鉤的方式

　　以上兩個部分解決了用什么樣的方式發(fā)放績效工資更加具有激勵性，下面我就單講一下當(dāng)個人考核系數(shù)與部門考核系數(shù)(班、組或團(tuán)隊(duì)等)掛鉤的時候的一些方法：

　　1)實(shí)際成績。這種是最常見的，就是以部門(班、組或團(tuán)隊(duì)等)的實(shí)際考核成績變換為考核系數(shù)與個人業(yè)績掛鉤。即員工工資=績效工資基數(shù)*個人考核系數(shù)*部門考核系數(shù)，這種方式是最為簡單的，但是往往使部門領(lǐng)導(dǎo)只往內(nèi)看，而不向外看(顧及其他部門)，這不符合以客戶為中心的流程化的要求，會造成部門間協(xié)調(diào)配合不順暢，不能提高效率。

　　2)與其他部門業(yè)績掛鉤。這種方式考慮了以上問題，即員工工資=績效工資基數(shù)*個人考核系數(shù)*(部門考核分?jǐn)?shù)/所有部門考核平均分)，這種方式會使部門間形成競爭，能夠激活一潭死水。當(dāng)然這里面會存在一個問題，就是業(yè)務(wù)部門往往會大開大合，考核系數(shù)有時候會1.4，有時候會0.8,;而職能部門會比較穩(wěn)當(dāng)，往往在1.0上下徘徊。這時，在應(yīng)用的時候可以加一個領(lǐng)導(dǎo)調(diào)節(jié)系數(shù)，即員工工資=績效工資基數(shù)*個人考核系數(shù)*(部門考核分?jǐn)?shù)/所有部門考核平均分)*領(lǐng)導(dǎo)調(diào)節(jié)系數(shù)。領(lǐng)導(dǎo)調(diào)節(jié)系數(shù)是需要領(lǐng)導(dǎo)對各部門的實(shí)際工作情況，還有市場情況、競爭對手以及行業(yè)發(fā)展?fàn)顩r等綜合評估后補(bǔ)調(diào)的一個系數(shù)，系數(shù)范圍一般為(0.8-1.2)，這時考慮的就是大環(huán)境，不是說我好就行了，而是大家都好，我是不是最好。比如2009年房地產(chǎn)業(yè)發(fā)展很快，本公司的發(fā)展是不是能夠達(dá)到平均發(fā)展速度以上就需要慎重考慮一下。

　　3)總額控制法。這時公司是基于對業(yè)績獎金總額控制的一種策略，即對人力成本控制到位。比如一個企業(yè)的后廚部，個人業(yè)績考核不是太好量化或評定，所以企業(yè)會對部門進(jìn)行考核，獎金直接需要部門進(jìn)行二次分配，公司人力資源部不太會干涉。這時，基本上分配模式是，員工績效工資=部門績效工資總額*(該崗位工資*個人績效考核系數(shù)/ 所有人崗位工資乘各自績效考核系數(shù)之和)。

　　績效考核系數(shù)的確定方法

　　按照原衛(wèi)生部《關(guān)于衛(wèi)生事業(yè)單位實(shí)施績效考核的指導(dǎo)意見》，工作人員績效考核結(jié)果可按優(yōu)秀、稱職、基本稱職和不稱職分為若干等次，也可以采用評分制等其他方式確定。原則上，工作人員績效考核優(yōu)秀的人數(shù)不超過本單位參加考核人數(shù)的'15%。因此考核系數(shù)分四個等次，90分以上(含90分)的確定優(yōu)秀，考核系數(shù)可以定位0.3,80-90分的確定為稱職，考核系數(shù)0.2,60-80分為基本稱職，考核系數(shù)為0.1,60分以下的為不稱職，考核系數(shù)為-0.1。

　　但是由于百分制考核很可能出現(xiàn)兩種情況，讓考核系數(shù)無法確定，一種情況是分值過于集中，分布不可能那么“規(guī)矩”，沒有辦法按照分?jǐn)?shù)線劃定，可以采取排隊(duì)法劃定，比如郭院長的衛(wèi)生院有17人，按照不超過15%優(yōu)秀，最多可以設(shè)3名優(yōu)秀，那就排名前三。如果單位被考核為0.1，那至少設(shè)1名0.1，也只有排名倒數(shù)第一的直接定為0.1。

　　另一種情況是，某些同志出比較嚴(yán)重的差錯，對單位造成很不好的社會影響，但考核分值卻不在80分或60分以下，那就得根據(jù)經(jīng)常遇到的情況設(shè)定，出現(xiàn)哪幾種情況直接定為0.1或-0.1，甚至附帶更為嚴(yán)厲的處罰。

　　績效考核的方法

　　1 處理好穩(wěn)定與發(fā)展的關(guān)系

　　發(fā)展是硬道理，穩(wěn)定是硬任務(wù)。實(shí)施績效管理目的是為了把事情做得更好，不是要把人心搞亂，因此一定要把握好改革、發(fā)展、穩(wěn)定的關(guān)系，把改革的力度、發(fā)展的速度和群眾可承受的.程度結(jié)合起來。比如，績效系數(shù)的確定，如果大家感覺級次拉得太開，沖淡了考核系數(shù)，也可以壓縮，將四級12檔改為四級8檔。如果考核已經(jīng)比較成熟過硬，大家很信服效果很好，也可以將考核系數(shù)加大，一切都可以根據(jù)具體情況確定。但鼓勵先進(jìn)、鞭策后進(jìn)、避免平均主義這個思路不能變。確保激勵的有效性不能變。

　　2 掌握好關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)與平常的關(guān)系

　　一些基層醫(yī)院，實(shí)施績效考核后因?yàn)榭刂屏Σ�，一開始即出現(xiàn)大部分員工工資下降收入減少的情況，極易引起公憤，因此，作為管理者，尤其是院長一定要給員工一個頭彩，讓大家一開始不要對考核體系產(chǎn)生反感，而要產(chǎn)生好感。遇到年節(jié)，也要特別注意。怎么辦，唯一的辦法就是增加可分配績效工資總量。

　　3 利用好績效工資與其他補(bǔ)助的關(guān)系

　　績效管理只是一種管理方法，不可能一管就有用，也不可能一考就OK。因此在發(fā)放績效工資時還要講技巧。時常我們見到一些鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院總是把半年的績效工資擱在一起發(fā)，有的甚至做在一張表上發(fā)，將本來的差距“放大”，引起工資少的職工很不爽。還有一些衛(wèi)生院把績效工資與其他如衛(wèi)生津貼、加班值班費(fèi)等分開發(fā)放，也容易給職工產(chǎn)生不閱感。

　　為了確保激勵有效，院長還可以在績效考核發(fā)放績效工資之外，對某些重點(diǎn)工作給予一定補(bǔ)充激勵措施，用以完善績效管理體系。如“病歷質(zhì)量考核獎勵辦法”，對甲級病歷實(shí)施一定額度獎勵，對丙級病歷嚴(yán)厲處罰。

　　另外，一項(xiàng)新制度要實(shí)施順利，還要注意大部分員工的所思所想，把準(zhǔn)員工的脈搏，注意與大家溝通，一要思想通，二要實(shí)惠，寧愿多花一些錢，也要促使大家轉(zhuǎn)變觀念。同時，在工作推進(jìn)過程中，特別要重視某些特殊員工，這些特殊員工包括為單位創(chuàng)造了80%價值的那20%員工，也包括沒有創(chuàng)造價值卻可以“興風(fēng)作浪”的那極少數(shù)員工，因?yàn)樗麄儽M管少，但完全可以導(dǎo)致改革失敗。

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