餐廳員工績(jī)效考核方法有哪些
績(jī)效考核是很多的人都會(huì)想要知道的內(nèi)容，所以大多數(shù)的人都會(huì)查詢績(jī)效考核的方法。下面為您精心推薦了餐廳員工績(jī)效考核方法有哪些，希望對(duì)您有所幫助。
餐廳員工績(jī)效考核方法
第一步：確立一個(gè)明確的績(jī)效管理目標(biāo)績(jī)效考核成功的關(guān)鍵步驟在于前期的準(zhǔn)備工作。這里的準(zhǔn)備是指為績(jī)效考核的開(kāi)始做一些指標(biāo)方面的核定。必須讓被考核員工明確：上司對(duì)自己的工作期望與完成的指標(biāo)是什么!指標(biāo)的確定是由一系列工作期望組成的，這些工作期望實(shí)際上是組織引導(dǎo)員工實(shí)現(xiàn)二者目標(biāo)的過(guò)程。如果員工都不知道自己的工作方向，組織怎么可能期望他們實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)呢?員工也不知道什么時(shí)候才算完成了工作目標(biāo)。此外，如果組織要提升工作效率并實(shí)現(xiàn)經(jīng)分解后的工作目標(biāo)的話，必須讓員工的績(jī)效與工作目標(biāo)聯(lián)系在一起。
第二步：績(jī)效反饋貫穿整個(gè)考核的全過(guò)程合格的上司應(yīng)該是在完成評(píng)估后的第一時(shí)間給被考核人員予績(jī)效反饋。這樣做有很多促進(jìn)作用，事實(shí)證明，及時(shí)的績(jī)效反饋是非常有效的。績(jī)效反饋是績(jī)效考核有效實(shí)施的一種體現(xiàn)。在考核完成幾個(gè)星期后才告訴員工他的績(jī)效如何都是不公平和無(wú)效的，及時(shí)告訴員工績(jī)效結(jié)果有利于他們改進(jìn)不足并在好的方面上繼續(xù)發(fā)揚(yáng)。面談是直線經(jīng)理最擔(dān)心的績(jī)效考核過(guò)程的一個(gè)重要環(huán)節(jié)。許多經(jīng)理都盡量避免傳遞績(jī)效考核結(jié)果，因?yàn)樗麄冏钆旅鎸?duì)被考核員工，并將此視為“對(duì)質(zhì)”。
這是直線經(jīng)理與員工在日常工作中缺乏溝通所造成的。如果績(jī)效反饋僅僅成為直線經(jīng)理與員工討論員工該怎樣做好手頭的工作，或者員工將此視為僅僅是對(duì)其薪酬有著較大影響的一次面談，都是極其失敗的。在辦公室里有如此大的壓力，這樣的溝通如何能成功呢?絕大多數(shù)員工當(dāng)被問(wèn)到回顧一年來(lái)的工作時(shí)，都會(huì)這樣反應(yīng)：“問(wèn)部門(mén)負(fù)責(zé)人去”。而部門(mén)負(fù)責(zé)人一到考核期，就習(xí)慣地想想員工都做了哪些事，想得最多的是哪些做得不夠，然后據(jù)此和員工面談。員工對(duì)此了解甚少，一到這種場(chǎng)合，就變得極其緊張�？�(jī)效反饋溝通最關(guān)鍵的是要減少參與雙方的緊張與焦慮，使面談變得輕松一些。員工同樣需要得到尊重，希望在整個(gè)績(jī)效考核過(guò)程的每一個(gè)環(huán)節(jié)中作為一個(gè)合作伙伴來(lái)對(duì)待。因此，持續(xù)的評(píng)估和反饋是確保員工對(duì)這一例常性工作不再感到緊張的重要因素，而這一過(guò)程有助于調(diào)和面談的氣氛。因?yàn)榫o張是導(dǎo)致績(jī)效溝通失敗的重要因素。
第三步：績(jī)效面談時(shí)整理并熟悉必要的有關(guān)資料當(dāng)坐下來(lái)考核員工的時(shí)候，直線經(jīng)理最好先整理一下有關(guān)資料，如檢查一下這段時(shí)期收到過(guò)的對(duì)被考核員工的所有有關(guān)表?yè)P(yáng)或批評(píng)的文檔，回顧和總結(jié)一下你和員工在面談時(shí)雙方確定的工作目標(biāo)。同時(shí)，檢查一下你和員工前段時(shí)間進(jìn)行面談的記錄，在此基礎(chǔ)上準(zhǔn)備績(jī)效面談的第一稿。我們一般會(huì)把這一機(jī)會(huì)提供給員工，這樣直線經(jīng)理和員工在考核之前就有一個(gè)總結(jié)員工過(guò)去一段時(shí)間工作的機(jī)會(huì)，使員工較早參與到績(jī)效考核中來(lái)，并有一種被公平對(duì)待的良好感覺(jué)，從技術(shù)層面上消除了員工參與考核的突然感。國(guó)外的研究發(fā)現(xiàn)，讓員工較早參與到績(jī)效反饋過(guò)程，除了會(huì)導(dǎo)致員工對(duì)直線經(jīng)理的滿意度提高之外，還會(huì)預(yù)示員工對(duì)于績(jī)效考評(píng)反饋過(guò)程的滿意度高低的一個(gè)最為重要的因素。
第四步：慎重選擇一個(gè)適當(dāng)?shù)拿嬲劦刂�，避免面談被打斷或分心必須確保有一個(gè)和員工進(jìn)行面談、傳遞考核結(jié)果的合適的洽談室，最合適的地方是直線經(jīng)理的辦公室，但也可能是最不合適的地方。因?yàn)槟遣皇莻�(gè)中立的地方，員工往往會(huì)把辦公室與令人不愉快的談話聯(lián)系在一起，因?yàn)闊o(wú)論你裝修得如何溫馨或是和你一起共事多長(zhǎng)時(shí)間的員工，那里都會(huì)被認(rèn)為是“你的地盤(pán)”。如果員工的辦公室有一道門(mén)隔絕的話，不妨考慮到他的辦公室面談，或是借用同事的辦公室。這些地方都比在你自己的辦公室會(huì)談得更為輕松且更容易結(jié)束面談。
但切忌不要在面談結(jié)束后將員工帶離你的辦公室，這會(huì)被人誤認(rèn)為還有很多內(nèi)容尚需商榷，從而引起不必要的壓力，甚至產(chǎn)生解雇的傳言，降低本屬于極為正面的考核效果。會(huì)議室也可以作為一個(gè)選擇，但并不可靠，經(jīng)常會(huì)受到打擾而中斷。我們有時(shí)會(huì)選擇餐廳，看似并不是一個(gè)合適的地方，但卻可以和員工邊吃邊談，使員工感到很輕松而不致增加他們的緊張情緒，在實(shí)踐中，這也是一個(gè)非常不錯(cuò)的效果。
第五步：準(zhǔn)確地傳遞信息績(jī)效面談時(shí)盡量使用簡(jiǎn)潔的語(yǔ)言，而不要使用人力資源的術(shù)語(yǔ)，而且要條理清楚，不要說(shuō)得太過(guò)于零散。我們發(fā)現(xiàn)，面談時(shí)手上不要始終拿著文件，即使評(píng)估結(jié)果不是員工所希望的那樣良好，因?yàn)槟菢邮箚T工感到不安，不敢坦率地表達(dá)自己的想法。而且這是你對(duì)績(jī)效面談不夠自信的表現(xiàn)，如果員工感覺(jué)到這一點(diǎn)，他會(huì)認(rèn)為他還有較長(zhǎng)時(shí)間來(lái)改善工作績(jī)效，這就不能滿足績(jī)效面談的目的和制定績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)的初衷。一些經(jīng)理經(jīng)常會(huì)回避壞消息，因?yàn)樗麄兌己ε赂嬖V員工他在工作上的不足，“如果我不得不解雇他，我怎么說(shuō)?”直線經(jīng)理都會(huì)這樣問(wèn)。
實(shí)際上，如果員工做得不好，如實(shí)告訴他，如果你有哪一天不得不要解雇那個(gè)員工時(shí)，你也就有了一個(gè)很好的理由。你可以很自然地向員工解釋，因?yàn)槟阍谄綍r(shí)做面談時(shí)積累了必要的溝通。一般情況下，經(jīng)理都會(huì)認(rèn)為有必要隱藏壞消息，他們不愿意刺傷員工的感受，更害怕產(chǎn)生爭(zhēng)執(zhí)。很多經(jīng)理都覺(jué)得員工并沒(méi)有自己期望中的那么優(yōu)秀，這是很不正常的反映。如果員工的績(jī)效確實(shí)不高而直線經(jīng)理又認(rèn)為原因就出在員工本身，作為組織和直線經(jīng)理都應(yīng)該告訴員工。通過(guò)審視員工績(jī)效的不足，直線經(jīng)理可以實(shí)實(shí)在在地了解到管理上的瑕疵和員工能力的局限性。如果經(jīng)理認(rèn)真做完全年的績(jī)效評(píng)估并有一個(gè)充分的反饋，在年終的總結(jié)會(huì)議上他們可能會(huì)有不少的爭(zhēng)執(zhí)或牢騷，會(huì)很直白地告訴與會(huì)人員他們?cè)谀男┓矫孀龅煤芎�，在哪些方面需要改善。參�?huì)者亦會(huì)因此而尊重您，您的可信度與立場(chǎng)亦會(huì)由此而得到提升。而平平淡淡地發(fā)言，反而使部門(mén)內(nèi)的問(wèn)題得以隱藏，埋下更大的隱患。
第六步：通過(guò)贊揚(yáng)肯定雇員的有效業(yè)績(jī)，并讓他明白哪些方面做得很好，哪些方面應(yīng)該提高及如何提高，讓他們感到自己有價(jià)值. 管理者通常認(rèn)為，績(jī)效考核的焦點(diǎn)應(yīng)該是集中找出員工績(jī)效中所存在的問(wèn)題，事實(shí)并非如此�？�(jī)效考核的目的應(yīng)該是改善和提高員工的績(jī)效，而不是尋找對(duì)績(jī)效不良的員工進(jìn)行懲罰的機(jī)會(huì)。因此，在績(jī)效評(píng)估總結(jié)會(huì)上，管理者應(yīng)通過(guò)贊揚(yáng)員工的有效業(yè)績(jī)來(lái)強(qiáng)化員工的相應(yīng)行為，并與員工一起共同找出導(dǎo)致不良績(jī)效的實(shí)際原因，然后就如何解決這些問(wèn)題達(dá)成共識(shí)。這樣可以激發(fā)下屬員工的熱情，讓他們做得更好，即使有些員工的評(píng)估結(jié)果并不是期望中的那樣高，但一定要記住這些員工仍然擁有的價(jià)值。
作為管理者，有責(zé)任也有義務(wù)幫助他們?nèi)〉眠M(jìn)步�？�(jī)效考核總結(jié)會(huì)議可以分階段進(jìn)行，以討論員工的能力提升計(jì)劃。這是讓員工知道公司明確支持他并愿意為此投入時(shí)間和精力的一種方法，讓他明白公司對(duì)他的發(fā)展是關(guān)心的并可以為此進(jìn)行必要的培訓(xùn)�？�(jī)效管理的過(guò)程是組織保持活力的最有效途徑。但是，如果員工得到的評(píng)估過(guò)于頻繁，他們會(huì)認(rèn)為這是他們即將被解職的暗示，公司就邁出了將他們無(wú)意中掃地出門(mén)的第一步。組織要讓他們明白組織對(duì)他們的信任，相信他們有能力改善工作績(jī)效，組織的期望是和他們一起愉快地工作，雇用他們是一個(gè)很開(kāi)心的事情。
績(jī)效考核的誤區(qū)
1、績(jī)效指標(biāo)設(shè)置不科學(xué)。在實(shí)踐中，很多企業(yè)都在追求指標(biāo)體系的全面和完整。所采用的績(jī)效指標(biāo)通常一方面是經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的完成情況，另一方面是工作態(tài)度、思想覺(jué)悟等一系列因素。包括了安全指標(biāo)、質(zhì)量指標(biāo)、生產(chǎn)指標(biāo)、設(shè)備指標(biāo)、政工指標(biāo)等等，不同專業(yè)的管理線獨(dú)立管理著一套指標(biāo)，可謂是做到了面面俱到。然而，在如何使考核的標(biāo)準(zhǔn)盡可能地量化具有可操作性，并與績(jī)效計(jì)劃相結(jié)合等方面卻考慮不周;而且作為績(jī)效管理，應(yīng)該主要抓住關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，針對(duì)不同的員工建立個(gè)性化的考核指標(biāo)，將員工的行為引向組織的目標(biāo)方向，太多和太復(fù)雜的指標(biāo)只能增加管理的難度和降低員工的滿意度，影響對(duì)員工行為的引導(dǎo)作用。
2、績(jī)效管理與戰(zhàn)略目標(biāo)脫節(jié)�，F(xiàn)實(shí)中不少企業(yè)在每年年底進(jìn)行考核的時(shí)候，各部門(mén)的績(jī)效目標(biāo)都完成的非常好，而公司整體的績(jī)效卻完成的不好。究其原因，最主要的還是績(jī)效目標(biāo)的分解存在問(wèn)題，即各部門(mén)的績(jī)效目標(biāo)不是從企業(yè)的戰(zhàn)略逐層分解得到的，而是根據(jù)各自的工作內(nèi)容提出的，即是自下而上的審報(bào)，而不是自上而下的分解。這樣，績(jī)效管理與戰(zhàn)略實(shí)施發(fā)生了脫節(jié)現(xiàn)象，就難以引導(dǎo)所有員工趨向組織的目標(biāo)�？�(jī)效管理作為企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的有效工具，能否將戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解落實(shí)到每位員工身上，促使每位員工都為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)承擔(dān)責(zé)任是關(guān)鍵。
3、績(jī)效考核的主觀性。健全的人事考評(píng)制度就是旨在通過(guò)對(duì)員工過(guò)去一段時(shí)間內(nèi)工作的評(píng)價(jià)，判斷其潛在發(fā)展能力，并作為對(duì)員工獎(jiǎng)懲的依據(jù)。但在實(shí)踐中，評(píng)估的正確性往往受人為因素影響而產(chǎn)生偏差。人事管理制度中的種種缺陷大都來(lái)自考核的主觀性與片面性，其結(jié)果勢(shì)必影響考績(jī)的可信度與效度。
績(jī)效考核方式
一、簡(jiǎn)單排序法
�。ㄒ唬┖�(jiǎn)單排序法的含義 簡(jiǎn)單排序法也稱序列法或序列評(píng)定法，即對(duì)一批考核對(duì)象按照一定標(biāo)準(zhǔn)排出“1 2 3 4 ……”的順序。 該方法的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)。
�。ǘ┖�(jiǎn)單排序法的操作 首先，擬定考核的項(xiàng)目。 第二步，就每項(xiàng)內(nèi)容對(duì)被考核人進(jìn)行評(píng)定，并排出序列。 第三步，把每個(gè)人各自考核項(xiàng)目的序數(shù)相加，得出各自的排序總分?jǐn)?shù)與名次。
二、強(qiáng)制分配法
�。ㄒ唬⿵�(qiáng)制分配法的含義 強(qiáng)制分配法，是按預(yù)先規(guī)定的比例將被評(píng)價(jià)者分配到各個(gè)績(jī)效類別上的方法。這種方法根據(jù)統(tǒng)計(jì)學(xué)正態(tài)分布原理進(jìn)行，其特點(diǎn)是兩邊的最高分、最低分者很少，處于中間者居多。
（二）強(qiáng)制分配法的適用性
三、要素評(píng)定法
�。ㄒ唬┮卦u(píng)定法的含義 要素評(píng)定法也稱功能測(cè)評(píng)法或測(cè)評(píng)量表法，是把定性考核和定量考核結(jié)合起來(lái)的方法。 該方法的優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn)。
（二）要素評(píng)定法的操作
�。�1）確定考核項(xiàng)目。
（2）將指標(biāo)按優(yōu)劣程度劃分等級(jí)。
�。�3）對(duì)考核人員進(jìn)行培訓(xùn)。
�。�4）進(jìn)行考核打分。
�。�5）對(duì)所取得的資料分析、調(diào)整和匯總。
四、工作記錄法
工作記錄法一般用于對(duì)生產(chǎn)工人操作性工作的考核。 該方法的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)。
使用單位
事業(yè)單位
以績(jī)效改進(jìn)為中心
績(jī)效管理是一個(gè)循環(huán)，自績(jī)效計(jì)劃開(kāi)始，經(jīng)過(guò)績(jī)效輔導(dǎo)、績(jī)效考核、績(jī)效反饋到考核結(jié)果的應(yīng)用，形成了一個(gè)閉環(huán);經(jīng)總結(jié)提高后，進(jìn)入下一輪績(jī)效循環(huán);在這一過(guò)程中，組織績(jī)效呈螺旋上升的趨勢(shì);而績(jī)效管理的目的，正是促進(jìn)被考核者達(dá)成目標(biāo)，并實(shí)現(xiàn)績(jī)效的持續(xù)改進(jìn)。
程序公平
所謂程序公平，即績(jī)效管理的體系科學(xué)公平，程序規(guī)范公正，結(jié)果透明公開(kāi)。
首先，事業(yè)單位的性質(zhì)決定了其考核指標(biāo)的量化程度低、標(biāo)準(zhǔn)化程度低，在這樣的前提下，如果再不能很好地解決程序公平問(wèn)題，則考核的公信力將大受影響;
其次，績(jī)效考核體系的建設(shè)需要在實(shí)踐中不斷積累和摸索，而事業(yè)單位績(jī)效考核剛開(kāi)始全面推行，案例、經(jīng)驗(yàn)、數(shù)據(jù)庫(kù)等都不完善，因此，需要先從程序的規(guī)范入手，因?yàn)槌绦虻囊?guī)范難度相對(duì)較小;
第三，通過(guò)程序的固化，可以引導(dǎo)全員觀念的轉(zhuǎn)變，由傳統(tǒng)的為發(fā)獎(jiǎng)金而開(kāi)展的年終考評(píng)轉(zhuǎn)變?yōu)闉閷?shí)現(xiàn)目標(biāo)而進(jìn)行的績(jī)效管理。
實(shí)現(xiàn)程序公平，首先需要領(lǐng)導(dǎo)的高度重視，其次需要通過(guò)培訓(xùn)令大家理解、認(rèn)同績(jī)效管理的意義與目的，第三要設(shè)計(jì)科學(xué)、規(guī)范、可操作的程序，第四要引入軟件等方法，將績(jī)效管理程序固化、標(biāo)準(zhǔn)化，使之能夠可持續(xù)執(zhí)行，避免“一陣風(fēng)、運(yùn)動(dòng)式”的績(jī)效考核。
標(biāo)準(zhǔn)公平
所謂標(biāo)準(zhǔn)公平，對(duì)于績(jī)效管理的要求則更高，它要求績(jī)效管理的目標(biāo)能夠轉(zhuǎn)化為一套具有領(lǐng)先性、體系性、可操作性的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)并有效分解到被考核單元(組織、部室、崗位)，同時(shí)，通過(guò)配套的數(shù)據(jù)收集與管理體系，對(duì)每個(gè)被考核單元給出客觀、公平的評(píng)價(jià)。
事業(yè)單位績(jī)效考核的終極目標(biāo)是要做到標(biāo)準(zhǔn)公平。所謂標(biāo)準(zhǔn)公平，體現(xiàn)在四個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：
首先，一個(gè)績(jī)效管理良好的組織，其績(jī)效考核的整體指向必然是組織的戰(zhàn)略或經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，因此，事業(yè)單位的'績(jī)效考核工作要做好，首先要有單位的戰(zhàn)略或年度目標(biāo)，因?yàn)檫@才是績(jī)效考核真正的目的和方向。應(yīng)該說(shuō)，這方面事業(yè)單位的基礎(chǔ)還是有的，一般都有每年的工作計(jì)劃和工作報(bào)告，這是一個(gè)很好的基礎(chǔ)條件。
其次，需要有一套程序、一個(gè)部門(mén)或崗位負(fù)責(zé)分解上述目標(biāo)，形成針對(duì)中層以上管理人員和科室的考核指標(biāo)，我們稱為“戰(zhàn)略解碼”，這項(xiàng)工作是一項(xiàng)長(zhǎng)期性的工作，每個(gè)季度、每個(gè)月都需要跟蹤指標(biāo)的完成情況、并根據(jù)環(huán)境變化進(jìn)行調(diào)整。
第三，需要建立分層分類的崗位考核指標(biāo)庫(kù)，以及針對(duì)科室負(fù)責(zé)人的績(jī)效考核培訓(xùn)體系。只有分層分類，才能體現(xiàn)不同崗位的工作責(zé)任和工作特點(diǎn);而科室負(fù)責(zé)人是績(jī)效考核的中間層，只有這一層級(jí)的管理人員熟練、技巧、規(guī)范地使用績(jī)效考核的方法，才能夠把單位給予自己的考核壓力有效地傳遞到基層，并根據(jù)表現(xiàn)給予每一位員工科學(xué)、客觀的考核結(jié)果。
第四，需要建立一套數(shù)據(jù)的收集和評(píng)估程序。需要財(cái)務(wù)和相關(guān)業(yè)務(wù)科室提供的數(shù)據(jù)，要明確責(zé)任人、數(shù)據(jù)提交時(shí)間、數(shù)據(jù)報(bào)送口徑;需要考核小組、述職會(huì)或360度評(píng)價(jià)的，要建立盡可能詳盡的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)或“目標(biāo)錨”;需要外部評(píng)價(jià)的，要做好外部評(píng)價(jià)機(jī)構(gòu)的選擇、管理和審核工作。
企業(yè)
1、工作標(biāo)準(zhǔn)法，把員工的工作與企業(yè)制定的工作標(biāo)準(zhǔn)、勞動(dòng)定額相對(duì)照，以確定員工業(yè)績(jī)。優(yōu)點(diǎn)在于參照標(biāo)準(zhǔn)明確，評(píng)價(jià)結(jié)果易于作出。缺點(diǎn)在于針對(duì)管理崗位人員的標(biāo)準(zhǔn)制定難度較大，缺乏可量化的指標(biāo)。
2、排序法，把一定范圍內(nèi)的員工按照某一標(biāo)準(zhǔn)由高到低進(jìn)行排列的一種績(jī)效評(píng)價(jià)方法。其優(yōu)點(diǎn)在于簡(jiǎn)便易行，避免了趨中誤差，缺點(diǎn)是標(biāo)準(zhǔn)單一，不同部門(mén)或崗位之間難以比較。
3、硬性分布，此方法和排序法有一定程度的相似，是將限定范圍的員工按照某一概率分布強(qiáng)制分布的一種方法，這種方法的優(yōu)點(diǎn)是避免了大鍋飯，缺點(diǎn)在于概率假設(shè)不一定合乎事實(shí)，不同部門(mén)或范圍中的概率可能不同。
4、關(guān)鍵事件法，指記錄那些對(duì)部門(mén)或企業(yè)效益產(chǎn)生重大積極或消極影響的行為�？己苏弑仨毎驯豢己苏咴诳己似趦�(nèi)所有關(guān)鍵事件都記錄下來(lái)，其優(yōu)點(diǎn)在于比較客觀，缺點(diǎn)在于工作量大，而且還需要一個(gè)量化的過(guò)程。
5、目標(biāo)管理法，其基本特點(diǎn)是考核者和被考核者一起制定工作目標(biāo)，并且指導(dǎo)和協(xié)助其完成目標(biāo)，并不斷修正目標(biāo)。這使考核者和被考核者的關(guān)系從單純監(jiān)督與被監(jiān)督轉(zhuǎn)變?yōu)轭檰?wèn)和促進(jìn)者，促進(jìn)了工作目標(biāo)和績(jī)效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
6、360度考核法，此方法是結(jié)合上述多種方法，通過(guò)不同的考核者來(lái)進(jìn)行考核，在考核指標(biāo)選擇上盡可能量化，同時(shí)結(jié)合目標(biāo)管理和一定程度上的硬性分布和強(qiáng)制排序。缺點(diǎn)是考核工作量較大，考核周期難以選擇。
外資企業(yè)
1.人格特質(zhì)類考核方法
人格特質(zhì)類考核方法所關(guān)注的是員工在多大程度上具有某些被認(rèn)為對(duì)企業(yè)的成功非常有利的人格特質(zhì)，如品德、工作積極性、團(tuán)隊(duì)意識(shí)、創(chuàng)新精神、領(lǐng)導(dǎo)力等。如果員工在這些方面表現(xiàn)較好，那么員工的績(jī)效水平的分?jǐn)?shù)就較高。人格特質(zhì)類考核方法中最常用的是圖尺度評(píng)價(jià)法(graphic rating scales，GRS)及其各種變體。
2.行為類考核方法
行為類考核方法通過(guò)考察員工在工作中的行為表現(xiàn)，將員工的行為表現(xiàn)與組織希望員工所表現(xiàn)出的行為進(jìn)行對(duì)比，從而確定績(jī)效水平。這其中常用的方法有關(guān)鍵事件法(critical incident approach，CIA)、行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法(behaviorally anchored rating scales，BARS)、行為觀察評(píng)價(jià)法(behavioral observation scales，BOS)等。
3.結(jié)果類考核法
Bernardin等人將績(jī)效定義為“在特定的時(shí)間內(nèi)，由特定的工作職能或活動(dòng)產(chǎn)生的產(chǎn)出記錄，工作績(jī)效的總和相當(dāng)于關(guān)鍵和必要工作職能中績(jī)效的總和(或平均值)”，這是“績(jī)效為結(jié)果”的典型觀點(diǎn)�；谶@種理解，研究者們認(rèn)為注重目標(biāo)與結(jié)果的差異是績(jī)效管理的一個(gè)好辦法。
不難看出，這三類考核方法都是以組織的目標(biāo)作為基準(zhǔn)，用以檢驗(yàn)員工的人格特質(zhì)、工作行為或工作結(jié)果是否達(dá)到了組織的要求，將找出其中的差距并縮小差距作為績(jī)效管理的根本目的，這同時(shí)也是公司進(jìn)行員工培訓(xùn)的最根本的出發(fā)點(diǎn)。
其它方法
直接排序法、對(duì)比法、強(qiáng)制分布法(硬性分布法)、書(shū)面敘述法、工作計(jì)劃考核法、標(biāo)桿對(duì)比法、情境模擬法等。
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