中國移動實行績效考核的原因是什么
有很多的公司和企業(yè)都會想要實行績效考核制度，中國移動也不例外。下面為您精心推薦了中國移動實行績效考核的緣由，希望對您有所幫助。
中國移動實行績效考核的原因
一、 達成目標
績效考核本質(zhì)上是一種過程管理，而不是僅僅對結(jié)果的考核。它是將中長期的目標分解成年度、季度、月度指標，不斷督促員工實現(xiàn)、完成的過程，有效的績效考核能幫助企業(yè)達成目標。
二、 挖掘問題
績效考核是一個不斷制訂計劃、執(zhí)行、改正的PDCA循環(huán)過程，體現(xiàn)在整個績效管理環(huán)節(jié)，包括績效目標設(shè)定、績效要求達成、績效實施修正、績效面談、績效改進、再制定目標的循環(huán)，這也是一個不斷的發(fā)現(xiàn)問題、改進問題的過程。
三、 分配利益
與利益不掛鉤的考核是沒有意義的，員工的工資一般都會為兩個部分：固定工資和績效工資�？冃ЧべY的分配與員工的績效考核得分息息相關(guān)，所以一說起考核，員工的第一反應(yīng)往往是績效工資的發(fā)放。
四、 促進成長
績效考核的最終目的并不是單純地進行利益分配，而是促進企業(yè)與員工的共同成長。通過考核發(fā)現(xiàn)問題、改進問題，找到差距進行提升，最后達到雙贏。 績效考核的應(yīng)用重點在薪酬和績效的結(jié)合上。薪酬與績效在人力資源管理中，是兩個密不可分的環(huán)節(jié)。在設(shè)定薪酬時，一般已將薪酬分解為固定工資和績效工資，績效工資正是通過績效予以體現(xiàn)，而對員工進行績效考核也必須要表現(xiàn)在薪酬上，否則績效和薪酬都失去了激勵的作用。
實行績效考核的好處
1、績效考核是決定人員調(diào)配的基礎(chǔ)
通過績效考核了解人員使用的狀況、人事配合的程度，發(fā)現(xiàn)一些人的素質(zhì)和能力已超過現(xiàn)職的要求，則可晉升其職位;發(fā)現(xiàn)另一些人的'素質(zhì)和能力達不到現(xiàn)職的要求，則應(yīng)降職;發(fā)現(xiàn)還有一些人用非所長，或其素質(zhì)和能力已發(fā)生了跨職系的變化，則可進行橫向調(diào)配。
2、績效考核是人員任用的前提
績效考核是“知人”的主要手段，而“知人”是“善任”的前提。經(jīng)過考核，對人員的政治素質(zhì)、心理素質(zhì)、知識素質(zhì)、業(yè)務(wù)素質(zhì)等進行評價，并在此基礎(chǔ)上對人員的能力和專長進行推斷，進而分析其適合何種職位，才能做到因崗配人、人盡其才。
3、績效考核是進行員工培訓的依據(jù)
員工培訓應(yīng)有針對性，針對員工的短處進行補充學習和訓練。因此，培訓的前提是準確了解各類員工的素質(zhì)和能力，通過考核確定員工素質(zhì)優(yōu)劣及存在的問題，進行培訓需求分析。同時考核也是判斷培訓效果的主要手段。
4、績效考核是確定勞動薪酬的依據(jù)
企業(yè)內(nèi)部的薪酬管理必須符合勞動付出與薪酬相吻合的原則，而準確地衡量“勞”的數(shù)量和質(zhì)量是實行按勞分配的前提。只有密切工作績效與組織獎酬之間的關(guān)聯(lián)性，才能使員工感到公平，激勵員工努力工作。
5、績效考核是激勵員工的手段
根據(jù)績效考核結(jié)果決定獎罰的對象及等級，激勵先進、鞭策后進，做到獎懲分明，有利于提高員工工作積極性，出色完成組織目標。按績付酬并將績效視為調(diào)職、晉升、降職或解雇的依據(jù)，徹底打破了“大鍋飯”，使員工在公平的環(huán)境中良性競爭，既與別人在同一客觀標準下的收入或晉升作橫向比較，又同自己過去的收入或晉升作縱向比較。如果比較的結(jié)果平衡，他就會感到公平�？冃Э己藶閱T工事先設(shè)立了考核目標，并輔以具體的考核細則。當目標設(shè)置科學合理時，能使員工產(chǎn)生滿足感和成就感。績效考核還有助于在企業(yè)內(nèi)部營造“比、學、趕、幫、超”的氣氛，使員工能夠提高各自的績效，從而提高企業(yè)的競爭力。
6、績效考核是促進員工成長的工具
工作績效考核好比一面客觀的鏡子，一把公正的尺子。把考核的結(jié)果反饋給員工，讓員工發(fā)現(xiàn)自身的缺陷和不足，可以幫助員工通過自身的努力逐步改進。
績效考核評分方法
1、考核指標質(zhì)量與數(shù)量的合理性�？己酥笜耸欠耋w現(xiàn)了企業(yè)、部門以及個人三者相互結(jié)合的本質(zhì)。體現(xiàn)這一本質(zhì)，對不同性質(zhì)部門的評分影響會得到一定緩解�？己酥笜硕ㄐ灾笜伺c定量指標比例是否得當。如，各部門評分主體不同，造成評分差異。這存在主觀性因素比例較大的問題。各部門考核指標的數(shù)量是否也造成部門間差異的產(chǎn)生。
2、接受不同部門指標存在差異的必然性。雖然我們不斷提升職能部門在企業(yè)的地位，但是業(yè)務(wù)部門的地位無可替代這是不爭的事實。同時，部門性質(zhì)也決定各部門績效考核指標不同。為減少各部門間的差異并激勵全員工的工作熱情，其一，可以考慮增加部分各部門通用考核指標。如，與員工職業(yè)發(fā)展相關(guān)數(shù)據(jù)，與部門管理水平相關(guān)數(shù)據(jù)，也可以做為對直線經(jīng)理的一項評定指標。其二，體現(xiàn)部門價值的差異化指標進一步優(yōu)化，引導各部門直線經(jīng)理將部門運營與企業(yè)發(fā)展目標保持一致的前提下，體現(xiàn)部門價值最大化。
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