績效考核的注意事項是什么

　　績效考核是很多企業(yè)關(guān)注的內(nèi)容，但是很多的企業(yè)在實行績效考核制度的時候需要注意一些問題。下面為您精心推薦了績效考核的注意事項，希望對您有所幫助。

　　績效考核注意什么

　　方向大于效率

　　成果是一個組織要取得的具體意向。沒有明確最終成果的團隊其實就是一群無頭蒼蠅。成果應(yīng)該與組織的使命一致。成果可以與盈利能力或資本運用回報率、市場占有率、產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量以及顧客滿意度等相聯(lián)系。目標(biāo)、目的、方針、成果和計劃等，都是解決績效考核緊迫問題的不同方式，或者也可能是嶄新的創(chuàng)造力。所有這些詞都表達出改變情況的理念——從多少有些不盡人意的現(xiàn)狀出發(fā)，改善為人們最終所想要的成果。

　　能力集中之道

　　如果團隊的成員能團結(jié)一致，他們就具有改變世界的強大力量。在商業(yè)上也是如此，只有當(dāng)我們的團隊內(nèi)部能協(xié)調(diào)一致、奮力拼博時，我們才能像周圍的團隊一樣取得成就。我們一定要把企業(yè)的團隊實力發(fā)揮出來，每個員工都要團結(jié)起來，這樣團隊的整體實力才能更好的發(fā)展出來，企業(yè)的發(fā)展才會更加順利。

　　“你好、我好、大家好”

　　在經(jīng)營管理中，惟有內(nèi)外整體都達至平衡，我們才能夠使企業(yè)穩(wěn)定的發(fā)展。做任何事情若抱持著“三贏”的觀念，我們將無往而不利，它不僅可以讓我們內(nèi)外平衡、身心一致，還能廣聚資源、集中能力并可持續(xù)發(fā)展。

　　有效果比有道理更重要

　　很多管理者在績效考核過程中，一味強調(diào)做法有道理或者正確而不顧有沒有效果，其實這是績效考核上的誤區(qū)。如何平衡團隊，其根本的做法是建立三贏(你好、我好、大家好)的原則，這樣更能發(fā)揮團隊的智慧。在管理上追求效果，是企業(yè)獲勝的根本指南。如果管理中以“效果”為先導(dǎo)，以NLP管理技巧為工具，將會最終實現(xiàn)企業(yè)及團隊的最大價值化。

　　企業(yè)績效考核存在的誤解

　　一、經(jīng)理與員工進行績效討論的目的，是讓后者認可前者對他工作表現(xiàn)做出的評估。經(jīng)理與員工進行績效討論的目的，是要讓員工明白為什么他的.績效表現(xiàn)會被評定為優(yōu)秀、合格或是不合格。

　　二、績效評估要做到客觀，經(jīng)理們必須拿出數(shù)字來支持自己做出的判斷。只要經(jīng)理能就自己給下屬打出的分找到相應(yīng)的事實依據(jù)，這種評估就是客觀的。

　　三、組織成員及其領(lǐng)導(dǎo)者將績效管理的主要功能視為為薪酬系統(tǒng)服務(wù)。績效評估系統(tǒng)之所以存在于每個組織，是因為我們欠所有為我們工作的人兩個答案，一是我們對他們的期望是什么，二是他們實際干得如何。

　　績效考核不成功的原因

　　1. 考核都有短視效應(yīng)，容易只見樹木不見森林，任何崗位都會想著自己的小范圍利益，而不見公司整體的大目標(biāo)。所以任何崗位的考核設(shè)計，都必須得有和公司整體目標(biāo)掛鉤的機制，要建立公司好才能大家好，公司不好一個人再好利益也不會給予很大。這就要求在指標(biāo)的設(shè)計上既要兼顧整體又要考慮個人。

　　2. 要有模糊處理機制，不能明確考核或考核中的模糊地帶我們也有個模糊機制。比如非業(yè)績部門的考核，很多時候無法量化他具體的貢獻。那我們可以有個滿意度，業(yè)績部門的滿意度，對上的滿意度，如果是管理者，還有其下屬的滿意度，如果做事的方式和方法能夠讓其他人滿意，就沒有道理這個人績效會不好!非要在量化上糾結(jié)反而讓自己出不來，而且即使是量化了，最終的結(jié)果考核者自己也不一定會認同。

　　3. 考核進行中沒有記錄的習(xí)慣。尤其是管理者，如果日常沒有養(yǎng)成對下屬所作所為的記錄習(xí)慣，在對下屬指標(biāo)進行考核評定時，往往容易抓瞎，即使最終利用自己的威權(quán)評定了，下屬也不一定認同，反而打擊了工作的積極性。如果有記錄，在考核時就會有明確的事例說明，我為什么這么評定，是因為某月某日什么情況，這樣說服力會很強。

　　4. 判斷不準確或不敢判斷。由于數(shù)據(jù)來源不清晰或者數(shù)據(jù)來源無法分解到具體個人，導(dǎo)致決策者判斷不準確;或者管理者自身管理水平有限，判斷也會導(dǎo)致謬誤。

　　5. 沒有面談機制，任何的考核結(jié)果都是用來改善和提高，但沒有面談會導(dǎo)致即使有考核結(jié)果，員工也不會重視或者過度重視。所以考核結(jié)束后，一定要有個面談機制，讓員工清楚在過去的考核月份，做得好壞的地方在哪里，接下來要如何改善，而且要有鼓勵，相信他接下來會改正好。

　　6. 管理的意識和錯位現(xiàn)象。管理者自身喜歡扮演好好先生，不愿意做得罪下屬的活，認為差不多就好，而把難題交給自己的上級。同時管理者自身也沒有意識到考核是下屬成長的有效工具，幫下屬成長是管理者自身工作內(nèi)容之一。

　　7. 考核未和獎懲掛鉤或以負激勵為主(持續(xù)衰退中的公司例外)。這樣也容易造成在員工中的不良影響，讓員工形成公司就是想找個機會和理由扣大家的錢。一旦員工有這種心理想法，就會對考核產(chǎn)生抵抗情緒，容易造成消極怠工局面。

　　8. 沒有分析數(shù)據(jù)背后的真實原因。有時即使崗位有定了定量的考核指標(biāo)，最終的結(jié)果也很好，那么數(shù)據(jù)的達成也未必就是該崗位做得很好，所以我們要學(xué)會分析數(shù)據(jù)背后達成的真實原因。原因沒有分析清楚，也容易導(dǎo)致我們過高估計一個人或者過低貶抑一個人，同樣也會影響到組織的最終士氣。

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