績效與薪酬管理的方法是什么
績效與薪酬都是很多企業(yè)關(guān)注的內(nèi)容，因為很多的企業(yè)都需要了解績效與薪酬的管理制度。下面是百分網(wǎng)小編為你精心推薦的績效與薪酬管理的方法，希望對您有所幫助。
績效管理的方法
開展市場薪酬調(diào)查，了解公司所在行業(yè)、所在地區(qū)的企業(yè)同類職位薪酬的平均水平、中位數(shù)、高位數(shù)和低位數(shù)，結(jié)合相關(guān)崗位的歷史數(shù)據(jù)，考慮公司的薪酬競爭力，按高于市場中位數(shù)的15%設(shè)定公司相關(guān)中層管理崗位的基本工資水平框架。
變減法為加法，重新設(shè)計薪酬結(jié)構(gòu)。取消年薪和保留工資的提法，調(diào)整薪酬的總額。原年薪的70% 調(diào)整為工資部分，仍按基本工資15%，崗位20%，績效工資20%，工齡工資、加班工資、津補貼10%左右發(fā)放， 原年薪的30%調(diào)整為績效獎金的形式，銷售收入績效工資15%，利潤績效工資15%。
開展內(nèi)部崗位薪酬梳理，采用點因素法對所有中層崗位開展評價，評價結(jié)果公布后由公司組織全體中商層管理人員共同議定不同崗位的工資類別與工資等級。
對公司的銷售收入目標(biāo)與利潤指標(biāo)，由公司組織高層和各部門管理人員共同討論，充分分析內(nèi)部優(yōu)勢、劣勢，面臨的機會和威脅，群策群力，結(jié)合五力模型、德爾菲法等專業(yè)方法論使用，達(dá)成共識。并將公司目標(biāo)具體分解到各部門，形成考核指標(biāo)和目標(biāo)值。
公司下達(dá)績效考核文件的同時，與各部門負(fù)責(zé)人簽訂績效合同，明確雙方的職責(zé)、資源支持條件、考核的范圍、考核周期、考核辦法和考核結(jié)果的使用等內(nèi)容，雙方簽字確認(rèn)。
組織管理上，公司設(shè)立薪酬績效管理委員會，由公司最高領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任委員會主任，負(fù)責(zé)公司日�？冃У挠媱�、監(jiān)控、考核實施與考核結(jié)果的綜合運用。
薪酬管理的方法
人才測評技術(shù)滯后，崗位價值不能合理確定
目前各種測評軟件充斥市場，缺少權(quán)威性認(rèn)證機構(gòu)，專業(yè)測評人才難以尋覓，國內(nèi)的人才測評從業(yè)人員中，部分是學(xué)者或研究人員兼做人才測評，部分是長年從事人力資源管理工作轉(zhuǎn)做人事測評。
薪酬缺乏透明性和激勵性
薪酬的透明化實際上是向員工傳達(dá)了這樣一個信息：薪酬高的人自有其高的道理，薪酬低的人也自有其不足之處。但在實際操作中，有些企業(yè)采用保密的薪酬制度，既導(dǎo)致管理者在管理成本上的浪費，更起不到激勵的作用。
忽視薪酬體系中的“內(nèi)在薪酬”使員工的薪酬攀升通道單一
廣義的薪酬包括外在薪酬和內(nèi)在薪酬，外在薪酬即通常意義上的薪酬，是企業(yè)支付給員工的工資、獎金、津貼、福利等實質(zhì)性東西，內(nèi)在薪酬則是指人們從工作本身中得到的滿足，它一般無須企業(yè)耗費什么經(jīng)濟資源。現(xiàn)代企業(yè)普遍重視“外在薪酬”而忽視“內(nèi)在薪酬”，尤其是我國，“官本位”意識濃厚，造成各級管理崗位成為員工的生涯發(fā)展目標(biāo)。這種單一的“官本位”通道，必然會使企業(yè)高素質(zhì)員工的生存與發(fā)展空間大受約束和限制。
職業(yè)經(jīng)理市場尚未形成，缺少市場競爭機制，缺少長期激勵機制
當(dāng)前，職業(yè)經(jīng)理市場尚未形成，市場選聘經(jīng)營者的機制無法建立，經(jīng)營者的薪酬也很難與市場水平接軌，導(dǎo)致經(jīng)營者為了滿足自身利益，往往通過以權(quán)謀私等損害所有者利益的手段以達(dá)到自己的目的。另外，對經(jīng)營者的激勵僅僅局限在其在位時的薪酬水平提升上，忽視了對經(jīng)營者退位之后的考慮，退位后獎金、崗位津貼、職位消費都沒有了，導(dǎo)致經(jīng)營者為了防備“人走茶涼”的境遇，而出現(xiàn)“59歲現(xiàn)象”。
合理確定員工的總體報酬，在薪酬構(gòu)成上增強激勵性因素，建立和實施多跑道、多層次的激勵機制
人類不但有物質(zhì)上的需要，更有精神方面的需要，因此企業(yè)必須綜合運用多種激勵機制，通常的激勵方式有榮譽激勵、福利激勵和成長激勵等。
合理設(shè)立薪酬結(jié)構(gòu)，制定具有公平性和競爭力的薪酬體系
首先要努力建立公平的薪酬體系，公平性問題涉及內(nèi)部公平、外部公平，在企業(yè)內(nèi)部，應(yīng)從分析崗位工作的復(fù)雜性和難易程度、工作時所需承擔(dān)的責(zé)任以及所需要的知識和能力等方面對崗位的價值進(jìn)行量化評估，使薪酬分配合理拉開差距。在企業(yè)外部，應(yīng)在考察同區(qū)域同行業(yè)的整體薪酬水平的基礎(chǔ)上，制定本企業(yè)的薪酬政策，力爭用最合理的薪酬招募到最合適的員工，以最合理的人力資源成本留住現(xiàn)有人才。其次重視對團(tuán)隊和精英骨干的獎勵，在薪酬結(jié)構(gòu)中設(shè)立團(tuán)隊獎勵，可以防止上下級之間由于工資差距過大導(dǎo)致出現(xiàn)低層人員心態(tài)不平衡的現(xiàn)象，促進(jìn)團(tuán)隊成員之間相互合作。
充分考慮員工的個體差異，實行差別激勵的原則
企業(yè)在制定激勵機制時一定要考慮到個體差異才能收到最大的激勵效力：如女性員工對報酬更為看重，而男性則更注重企業(yè)和自身的發(fā)展；在年齡方面，一般20歲～30歲之間的員工對工作條件等各方面要求比較高；在文化方面，高學(xué)歷的人一般注重自我價值的實現(xiàn)，看重的是精神方面的滿足，而學(xué)歷較低的人則注重基本需求的滿足。
在薪酬支付上注意技巧
企業(yè)應(yīng)及時發(fā)放工資和獎金，保持激勵的及時性，這樣有助于取得最佳激勵效果。頻繁的小規(guī)模的獎勵會比大規(guī)模的獎勵更為有效。減少常規(guī)定期的獎勵，增加不定期的獎勵，讓員工有更多意外的驚喜，也能增強激勵效果。
實現(xiàn)薪酬與績效掛鉤，選擇適合企業(yè)自身的績效考核模式
績效考核的目的是提高整體績效水平，要達(dá)到這個目的就必須選擇適合企業(yè)自身的績效考核模式，并對其進(jìn)行本地化，在設(shè)計考核指標(biāo)時應(yīng)遵循具體、可衡量、可達(dá)成的原則，合理設(shè)計績效考核指標(biāo)體系。
如何讓薪酬管理和績效考核相結(jié)合
一、量化考核指標(biāo)宣傳激勵價值
在薪酬實施中要規(guī)定了兩個量化考核，即人員上崗考核和薪酬兌現(xiàn)考核。
人員上崗考核，是指通過崗前考核，嚴(yán)把人員上崗關(guān)，凡是不具備條件、不符合崗位要求的人員，一律不得上崗，從而從整體上保證公司員工的高素質(zhì)。薪酬兌現(xiàn)考核是通過薪酬兌現(xiàn)前的考核，對經(jīng)營者、管理者的工作表現(xiàn)、工作業(yè)績進(jìn)行一個全面的測評，完成公司規(guī)定的任務(wù)或目標(biāo)者，全額兌現(xiàn)薪酬標(biāo)準(zhǔn)并適當(dāng)給予獎勵；沒有完成任務(wù)或目標(biāo)者，部分或者不兌現(xiàn)薪酬標(biāo)準(zhǔn)。
二、打破職級體現(xiàn)合理薪酬績效
在同一職位等級內(nèi)，根據(jù)職位工資的中點設(shè)置一個上下的工資變化區(qū)間，就是用來體現(xiàn)技能工資的差異。這就增加了工資變動的靈活性，使員工在不變動職位的情況下，隨著技能的提升、經(jīng)驗的增加而在同一職位等級內(nèi)逐步提升工資等級。
績效工資是對員工完成業(yè)務(wù)目標(biāo)而進(jìn)行的獎勵，即薪酬必須與員工為企業(yè)所創(chuàng)造的經(jīng)濟價值相聯(lián)系�？冃ЧべY可以是短期性的，如銷售獎金、項目浮動獎金、年度獎勵，也可以是長期性的，如股份期權(quán)等。此部分薪酬的確定與公司的績效評估制度密切相關(guān)。
綜合起來說，確定職位工資，需要對職位做評估；確定技能工資，需要對人員資歷做評估；確定績效工資，需要對工作表現(xiàn)做評估；確定公司的整體薪酬水平，需要對公司盈利能力、支付能力做評估。每一種評估都需要一套程序和辦法。所以說，薪酬體系設(shè)計是一個系統(tǒng)工程。不論工資結(jié)構(gòu)設(shè)計得怎樣完美，一般總會有少數(shù)人的工資低于最低限或高于最高限。對此可以在年度薪酬調(diào)整時進(jìn)行糾偏，比如對前者加大提薪比例，而對后者則少調(diào)甚至不調(diào)等等。
三、對內(nèi)有公平性，對外有競爭力
企業(yè)或團(tuán)隊要建立一套“對內(nèi)具有公平性，對外具有競爭力”的薪酬體系，是目前很多公司人事經(jīng)理和總經(jīng)理的當(dāng)務(wù)之急。
而要體現(xiàn)這種有競爭力和公平性的薪酬，必須要進(jìn)行薪酬調(diào)查，薪酬調(diào)查的對象，最好是選擇與自己有競爭關(guān)系的公司或同行業(yè)的類似公司，重點考慮員工的流失去向和招聘來源。要有上年度的薪資增長狀況、不同薪酬結(jié)構(gòu)對比、不同職位和不同級別的職位薪酬數(shù)據(jù)、獎金和福利狀況、長期激勵措施以及未來薪酬走勢分析等。
因為薪酬是剛性的，降薪幾乎不可能，一旦企業(yè)的市場前景不妙，將會使企業(yè)的留人措施變得困難。薪酬上的領(lǐng)頭羊未必是品牌最響的公司，因為品牌響的公司可以依靠其綜合優(yōu)勢，不必花費最高的工資也可能找到最好的人才，往往是那些財大氣粗的后起之秀最易采用高薪策略。它們多處在創(chuàng)業(yè)初期或快速上升期，投資者愿意用金錢買時間，希望通過挖到一流人才來快速拉近與巨頭公司的差距。只有采用相同的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行職位評估，并各自提供真實的薪酬數(shù)據(jù)，才能保證薪酬的準(zhǔn)確性、公平性和競爭力。
四、打破傳統(tǒng)強化“寬帶”效應(yīng)
傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)及其所帶來的大量弊端主要有：
�。�1）等級較多的崗位導(dǎo)致員工將注意力集中在調(diào)整級別工資上而非注重自身技能和所做績效的提高上。
（2）級差小合使得激勵作用并不大，高級別崗位的薪酬與基層崗位的薪酬拉不開差距。
�。�3）通常每個崗位級別只有一個工資點，沒有浮動范圍，而績優(yōu)者無論多么突出，則只能與績劣者同“忍”一樣的回報。
�。�4）員工不管工作多少年，績效多優(yōu)秀，如未能獲得崗位級別的晉升，工資都是一成不變的，不利于鼓勵員工優(yōu)秀的工作表現(xiàn)以及多技能的培養(yǎng)。
隨著寬帶薪酬的明確，許多企業(yè)打破了傳統(tǒng)強調(diào)“寬帶薪酬”：
（1）價值、績效概念及薪酬。
�。�2）崗位講價值、工作講績效，上崗講競爭。
（3）員工只要工作能力、工作績效有所提升，就能夠獲得更高的薪酬激勵。寬帶薪酬所解決的不僅是“工資”問題，同時也是一個系統(tǒng)問題和企業(yè)激勵體系問題。
績效考核與薪酬管理的方法
1.全面薪酬管理體系的實施是一項艱巨而復(fù)雜的工程，這個體系既有程序性，也有非程序性，既是一種管理觀念，也是一種管理思維。關(guān)鍵的問題是如何執(zhí)行全面薪酬管理體系，因此，相應(yīng)的管理策略就顯得很重要。1.構(gòu)建將以工作為中心和以人為中心相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)。全面薪酬管理應(yīng)該是在開放的、扁*的、動態(tài)的`組織結(jié)構(gòu)中展開。組織結(jié)構(gòu)應(yīng)突顯本位開放、橫向開放、國際開放，這樣的組織結(jié)構(gòu)才能保持信息對稱，全面薪酬管理的激勵溝通作用才能達(dá)到。
2.設(shè)計以人的全面發(fā)展為中心的職業(yè)生涯發(fā)展計劃。全面薪酬管理是將“人力”看作“資本”，不斷克服所有權(quán)支配勞動，物權(quán)支配人權(quán)的傳統(tǒng)人力資源管理的弊端。
3.以終身教育理念構(gòu)建員工培訓(xùn)體系，把受教育、培訓(xùn)作為一種報酬手段，讓員工得到智力資本，保證其“人力”成長為“資本”，達(dá)成企業(yè)與員工的雙贏。
4.完善獎勵機制。獎懲是全面薪酬管理的基本手段，獎勵應(yīng)遵循典型性、時效性、適度性，物質(zhì)與精神獎勵相結(jié)合，獎勵相結(jié)合等原則，使獎勵成為正反饋效應(yīng)，促進(jìn)全面薪酬管理的各項工作。
5.細(xì)化內(nèi)在薪酬措施。一是使工作更富有吸引力，通過工作豐富化、崗位輪崗、工作擴大化等工作設(shè)計的手段使工作更具有趣味，從而滿足員工的成就感需求;二是提供員工個人成長的機會;三是擴大工作自*，使企業(yè)從僅靠金錢激勵員工、加薪、再加薪的循環(huán)中擺脫出來。
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