國內(nèi)人力資源管控制度改革探析論文
育人機制不僅包括培訓,企業(yè)還要對員工的終身發(fā)展負責,比如提供職業(yè)規(guī)劃,心理咨詢,激勵員工終身學習等,而這些方面卻很少得到企業(yè)的重視。本質(zhì)原因還是企業(yè)對于“事”的重視和對“人”的忽略。約束機制不明顯———監(jiān)督考核不完善企業(yè)考核方法單一,不完善,不定量而用定性手段導致考核難以真正看出員工的工作水平。更看重的是資歷和職位,而忽視了工作能力和業(yè)績表現(xiàn),并存在平均主義的傾向。同時,企業(yè)忽視對員工的平時考評或群眾考評。而是單一的以領(lǐng)導考核為主的考評方法,而這都會導致不務(wù)實之風的出現(xiàn),員工沒有優(yōu)勝劣汰的壓力,也就沒有了創(chuàng)造更好業(yè)績的動力。競爭機制作用弱———人事任免不科學由于中國曾經(jīng)的計劃經(jīng)濟體制,中國企業(yè)人事任免機制存在很大問題。高層人員的選拔是以干部官本位化的方式進行,即高層管理者是企業(yè)經(jīng)營者與政治家一體化。這樣,管理者的素質(zhì)尤其是專業(yè)素質(zhì)不一定達標不說,他們還可能對于行政級別激勵無所適從,最終導致經(jīng)營中的相機抉擇問題;[2]另一方面,員工可能為了有限的管理職位而導致內(nèi)部政治復(fù)雜化,使企業(yè)不能專心于創(chuàng)造效益。尚未建立統(tǒng)一、專業(yè)化的人力資源管理體系企業(yè)本身就是一個要求各組成部門緊密配合的運行系統(tǒng),在人力資源管理方面也該如此。人力資源制度改革必須放在整個系統(tǒng)中考慮,即具有全局觀念。中國很多企業(yè)在這方面存在較大問題,沒有考慮到各個機制、部門之間的聯(lián)系。如在設(shè)計績效和薪酬體系時不考慮與薪酬分析之間的關(guān)系,進行培訓時不考慮評估和考核,進行考核時只考慮約束而激勵作用不大等等,這樣的結(jié)果自然是事倍功半的無效率,也使得人力資源管理的整體效能難以得到有效發(fā)揮。
企業(yè)的進步會使得員工福利更好,從而外部激勵他們更加努力工作,這是一個對各方都有利的良性循環(huán)。有了清晰的職位體系作為基礎(chǔ),員工可以根據(jù)個人的特點和對于工作的需求,結(jié)合崗位的任職資格條件競聘上崗,實現(xiàn)不同職位序列的轉(zhuǎn)變以更好地發(fā)展完善自我。但實現(xiàn)這個目標,大體需要1-2年的過渡期。為積極穩(wěn)妥地探索改革經(jīng)驗,在過渡期內(nèi),銀行允許其它的聘任方式存在。有些職位的聘任人選必須按照有關(guān)法規(guī)、規(guī)章制度,通過選舉產(chǎn)生。少數(shù)職位還要從境內(nèi)外人才市場招聘。[3]重視激勵機制———完善人力資源開發(fā)機制人力資源開發(fā)機制作為激勵手段之一,通過向員工提供學習和發(fā)展機會來提高員工的知識技能水平,并吸引高質(zhì)量員工,使員工獲得更大的工作滿足,職業(yè)興趣進一步發(fā)展,贏得更高回報,工作效率也得以提升。在中國銀行的改革中,人力資源開發(fā)在惠及全體員工的同時也明確了兩個著重點:一是堅持全員培訓的基礎(chǔ)上大力培養(yǎng)高層次人才和核心人才、加大年輕人才的培養(yǎng)開發(fā)力度。二是完善全行崗位培訓體系。建立銀行按需調(diào)訓和個人主動選訓相結(jié)合的培訓機制,使員工能在銀行需要和個人意愿相結(jié)合的基礎(chǔ)上,獲得貫穿上崗、在崗、轉(zhuǎn)崗、晉升等職業(yè)發(fā)展各個環(huán)節(jié)的個性化培訓,這是對員工的職業(yè)終身負責。特別要加強世界觀、人生觀、價值觀、企業(yè)文化、銀行發(fā)展戰(zhàn)略和崗位技能的培訓,重點培養(yǎng)員工的學習能力和實踐能力,著力提高員工的創(chuàng)新能力,最終提高員工隊伍的整體素質(zhì)和員工個人的職業(yè)發(fā)展能力。在兩個著重點方面,中國銀行的目標是:建立以高級經(jīng)營管理、專業(yè)技術(shù)職位及其后備人員為主體,包括部分優(yōu)秀年輕人才和技能操作人才在內(nèi)的核心人才庫。合理約束機制———建立以價值創(chuàng)造為導向的績效管理體系績效管理是約束機制的重要組成部分,是將企業(yè)整體績效、團隊績效和員工個人績效有機結(jié)合的科學管理方式。而有效的績效管理系統(tǒng)應(yīng)該是符合實際的、敏感的、可靠的、可接受的、實用的。
境內(nèi)一級分行、直屬分行人事教育處、二級分行人事教育部均改稱“人力資源部”,由總行人力資源部進行矩陣式管理。由于人力資源運行管理的`體系化,必然涉及到消息、資源傳遞等問題。而又因為大型企業(yè)往往部門、分支機構(gòu)眾多,人力資源管理跨度大,因此信息資源等很難得到及時有效的傳導,從而運營效率低下,各人力資源管理人員無法形成合力。解決這一問題的有效辦法是構(gòu)建人力資源共享服務(wù)中心。人力資源共享服務(wù)中心是指企業(yè)集團將各業(yè)務(wù)單元所有與人力資源管理有關(guān)的行政事務(wù)性工作集中起來,建立一個服務(wù)中心。該中心為集團所有的業(yè)務(wù)單元提供人力資源管理服務(wù),業(yè)務(wù)單元為其支付服務(wù)費用。通過人力資源的共享服務(wù)中心的建立可以提高人力資源的運營效率,更好的服務(wù)業(yè)務(wù)單元。同時,企業(yè)集團的人力資源部門則專注于戰(zhàn)略性人力資源管理的實施,使人力資源管理實現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。經(jīng)過不斷改革與實踐,中國銀行人力資源管理改革的成果得到業(yè)內(nèi)和輿論的充分肯定。2005年在改革進入攻堅階段時,中國銀行就榮獲了由香港《中國人才》(ChinaSTAFF)評選的20xx年度“中國大陸最佳人力資源戰(zhàn)略獎”,這是大中華區(qū)人力資源管理領(lǐng)域的最高評獎,而中國銀行的獲獎也是我國國有及國有控股企業(yè)第一次獲此殊榮。目前,中國銀行正日益向著國際化大銀行的方向發(fā)展,以其生機勃勃的姿態(tài)吸引著眾多海內(nèi)外優(yōu)秀青年人才�？傊�,中國企業(yè)人力資源管理制度在制定和實施的過程中還存在問題,因此改革是十分必要的,而由于這些年向西方理論和技術(shù)知識的學習及不斷探索實踐,中國企業(yè)的人力資源管理制度改革成效也是顯著的。因此,中國的企業(yè)經(jīng)營者一定要把握良機,在世界經(jīng)濟一體化的浪潮中,加速人力資源管理制度改革的步伐,為企業(yè)的發(fā)展打下堅實的基礎(chǔ),創(chuàng)造良好的條件。
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