以A集團(tuán)為例淺談人力資源管控的策略論文
集團(tuán)公司的管控是一個復(fù)雜的體系，需要根據(jù)外部環(huán)境和自身發(fā)展階段，針對不同的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元①，選擇合適模式，以實(shí)現(xiàn)多項(xiàng)業(yè)務(wù)的協(xié)同。人力資源管控作為集團(tuán)管控的重要組成部分，將發(fā)揮集團(tuán)在人力資源管理方面的整體優(yōu)勢，以達(dá)到組織、人才的合理配置，促進(jìn)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
一、集團(tuán)管控模式特點(diǎn)
按照集團(tuán)總部與各業(yè)務(wù)單元之間集、分權(quán)程度不同，集團(tuán)管控模式通常被劃分為運(yùn)營管控、戰(zhàn)略管控和財(cái)務(wù)管控三種。
運(yùn)營管控模式是高度集權(quán)的一種管控模式，適用于戰(zhàn)略地位較高、與集團(tuán)總部業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)度大、經(jīng)營風(fēng)險較高的分(子)公司。在這種管控模式下，總部對分(子)公司從戰(zhàn)略規(guī)劃到各項(xiàng)具體業(yè)務(wù)的開展實(shí)施幾乎什么都管。
戰(zhàn)略管控模式是集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合相平衡的一種管控模式，是目前大型集團(tuán)公司廣泛采用的一種管控模式。在這種管控模式下，總部負(fù)責(zé)集團(tuán)整體戰(zhàn)略規(guī)劃、財(cái)務(wù)預(yù)算、資產(chǎn)管理等，對分(子)公司核心業(yè)務(wù)發(fā)展具有決策審批權(quán)并對主要業(yè)務(wù)進(jìn)行監(jiān)控;分(子)公司負(fù)責(zé)在集團(tuán)總部授權(quán)或批準(zhǔn)的框架內(nèi)執(zhí)行本單位的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營計(jì)劃和預(yù)算方案，并負(fù)責(zé)具體的實(shí)施。
財(cái)務(wù)管控型是最為分權(quán)的管控模式，多適用于與集團(tuán)主業(yè)關(guān)聯(lián)度較小、管理規(guī)范的子公司。在這種管控模式下，總部只關(guān)注子公司的盈利情況和自身的投資回報，不干涉其具體業(yè)務(wù)經(jīng)營活動，子公司作為獨(dú)立的業(yè)務(wù)單元和利潤中心對其經(jīng)營活動享有高度的自主權(quán)，自己進(jìn)行決策，并組織實(shí)施。
二、人力資源管控策略選擇
人力資源管控策略應(yīng)以集團(tuán)管控模式為基礎(chǔ)，綜合考慮企業(yè)的發(fā)展周期、管理現(xiàn)狀、企業(yè)文化、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、人員能力素質(zhì)等因素，作出適當(dāng)選擇。與集團(tuán)管控模式相對應(yīng)，人力資源管控按照集、分權(quán)程度不同，通常被劃分為直管型、監(jiān)控型和顧問型三種形式②。
直管型人力資源管控是一種高度集權(quán)的管控，集團(tuán)總部作為人力資源管理的核心，將制定集團(tuán)及分(子)公司人力資源的各項(xiàng)計(jì)劃、規(guī)劃、制度和流程，下屬企業(yè)只負(fù)責(zé)具體的組織實(shí)施，與集團(tuán)運(yùn)營管控模式相對應(yīng)。
監(jiān)控型人力資源管控是集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的管控，集團(tuán)總部作為人力資源管理的政策監(jiān)控指導(dǎo)中心，將對分(子)公司人力資源計(jì)劃規(guī)劃、規(guī)章制度、流程等進(jìn)行指導(dǎo)監(jiān)控，下屬企業(yè)可自行開展人力資源業(yè)務(wù)，但部分重要業(yè)務(wù)必須經(jīng)集團(tuán)總部審批同意后執(zhí)行，與集團(tuán)戰(zhàn)略管控模式相對應(yīng)。
顧問型人力資源管控是最為分權(quán)的管控，集團(tuán)總部作為人力資源咨詢中心，充當(dāng)為分(子)公司業(yè)務(wù)咨詢服務(wù)的職能，下屬企業(yè)可以自行開展人力資源業(yè)務(wù)，無需集團(tuán)授權(quán)同意，與集團(tuán)財(cái)務(wù)管控模式相對應(yīng)。
三、A集團(tuán)人力資源管控策略
A集團(tuán)是2012年組建成立的軌道交通集團(tuán)，目前4條線在建，預(yù)計(jì)2015年底將開通運(yùn)營第一條地鐵線路。借鑒北京、上海、廣州、南京等城市軌道交通發(fā)展模式，A集團(tuán)確立了投融資、建設(shè)、運(yùn)營和資源開發(fā)四維一體的發(fā)展戰(zhàn)略，針對不同業(yè)務(wù)單元人力資源管控的策略也各不相同。
1.投融資板塊
投融資是A集團(tuán)的關(guān)鍵核心業(yè)務(wù)，是軌道交通建設(shè)的前提。目前A集團(tuán)沒有專門的分子公司承擔(dān)此項(xiàng)業(yè)務(wù)，而是直接由集團(tuán)公司操作實(shí)施。下一步，集團(tuán)將在探索和創(chuàng)新融資工具和渠道的同時，積極開辟投資領(lǐng)域，探討以參股或控股的方式對地鐵產(chǎn)業(yè)相關(guān)領(lǐng)域及金融領(lǐng)域進(jìn)行投資。對于以投資為目的持股的子公司，將采取財(cái)務(wù)管控模式，集團(tuán)主要關(guān)注財(cái)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，并根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展?fàn)顩r增持股份或適時退出。人力資源方面將采取顧問型管控策略，根據(jù)控股情況，做好關(guān)鍵崗位在招聘、調(diào)配、任免、薪酬、考核方面的人力資源管控。
2.建設(shè)板塊
線路建設(shè)是A集團(tuán)的發(fā)展基礎(chǔ)，未來五年，建設(shè)單位管理費(fèi)將一直是A集團(tuán)主要的收入來源和支付保障。集團(tuán)目前的建設(shè)任務(wù)主要由建設(shè)分公司和西海岸公司承擔(dān)。
建設(shè)分公司在集團(tuán)戰(zhàn)略中具有非常重要的地位，是上級單位對集團(tuán)考核指標(biāo)的主要承擔(dān)者，因此，建設(shè)分公司在近期宜采取高度集權(quán)的運(yùn)營管控模式，待其制度體系及風(fēng)險防控體系趨于完善，并建立有效的績效考核后，逐步轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略管控模式。一段時間內(nèi)，集團(tuán)將視其為一個分支機(jī)構(gòu)或是部門進(jìn)行深入的直管型人力資源管控，待時機(jī)成熟再轉(zhuǎn)為監(jiān)控型人力資源管控。目前，建設(shè)分公司的各項(xiàng)人力資源政策、制度、工具、流程等均由集團(tuán)制訂，建設(shè)分公司只負(fù)責(zé)相關(guān)業(yè)務(wù)的編制提報和具體的組織實(shí)施。
西海岸公司作為A集團(tuán)參股的合資子公司，是戰(zhàn)略管控型公司，人力資源管控宜采用監(jiān)控型策略，加強(qiáng)戰(zhàn)略指導(dǎo)、制度建設(shè)和流程規(guī)范，保持西海岸公司與集團(tuán)總部的人力資源政策、制度、流程的一致性。
3.運(yùn)營板塊
軌道交通運(yùn)營是A集團(tuán)的發(fā)展核心，線路正式運(yùn)營后，運(yùn)營收入將逐步成為集團(tuán)重要的收入來源之一。運(yùn)營分公司自組[文秘站:]建以來，內(nèi)部管理體系日益完善，是目前集團(tuán)制度體系最健全的分公司，因此，對運(yùn)營分公司采取戰(zhàn)略型管控模式，人力資源管控方面采用監(jiān)控型與顧問型相結(jié)合的策略，以集團(tuán)戰(zhàn)略、集團(tuán)制度為管控框架，界定對重要資源(人、財(cái)、物)的`授權(quán)邊界，建立對分公司的法律風(fēng)險防控體系和內(nèi)審內(nèi)控體系，完善對分公司及分公司中高管理層的考核和激勵制度。
4.資源開發(fā)板塊
資源開發(fā)是A集團(tuán)的戰(zhàn)略儲備，未來幾年，集團(tuán)的資源開發(fā)業(yè)務(wù)將通過資源開發(fā)分公司、益群公司及文化傳媒公司具體落實(shí)。由于運(yùn)營的票務(wù)收入通常無法彌補(bǔ)運(yùn)營成本，因此資源開發(fā)板塊將與建設(shè)單位管理費(fèi)一并成為集團(tuán)的主要收入來源，更將是集團(tuán)在線路建設(shè)完成后的經(jīng)濟(jì)支撐。 資源開發(fā)分公司現(xiàn)階段對集團(tuán)的依存度較高，宜采取戰(zhàn)略型管控模式，人力資源管控方面采用監(jiān)控型管控策略，以制度輸出和政策指導(dǎo)為主，對于核心的人力資源業(yè)務(wù)進(jìn)行管控。
益群公司是集團(tuán)的全資子公司，剛剛重組完畢，重要經(jīng)營業(yè)務(wù)主要依托集團(tuán)開展，對集團(tuán)總部及各分(子)公司的依存度較高，人力資源管控方面短期內(nèi)宜采取集權(quán)的直管型策略，待其組織調(diào)整、薪酬方案及業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃落實(shí)后，轉(zhuǎn)為監(jiān)控型管控。
文化傳媒公司(籌)將是集團(tuán)與其他大型傳媒集團(tuán)合資成立的子公司，業(yè)務(wù)模式具有科技含量高、利潤率高、技術(shù)更新快的特點(diǎn)，將采取財(cái)務(wù)管控模式，人力資源管控宜采取松散的顧問型管控策略，根據(jù)控股情況，做好董事長、總經(jīng)理和財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人在招聘、調(diào)配、任免、薪酬、考核方面的人力資源管控，其他人力資源業(yè)務(wù)不再管控。
通過對A集團(tuán)人力資源管控策略的分析，可見，集團(tuán)的人力資源管控是一個動態(tài)過程，同一業(yè)務(wù)板塊由于企業(yè)的管理水平、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、人員素質(zhì)等不同，可能采取完全不同的管控方式，同一企業(yè)在不同的發(fā)展階段管控模式也是不斷變化的。因此，各集團(tuán)公司應(yīng)從自身實(shí)際出發(fā)，綜合考慮集團(tuán)的管控模式、業(yè)務(wù)板塊內(nèi)外部環(huán)境、企業(yè)人力資源管理成熟度、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格等因素，合理制定人力資源管控的策略，以提高集團(tuán)整體人力資源管理水平，優(yōu)化資源配置，促進(jìn)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
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