鼎鑫員工職業(yè)生涯規(guī)劃的實(shí)錄
約翰·奈斯比特和帕特里夏·阿布迪恩曾在他們的著作《大趨勢(shì)2000》指出的：“在90年代的全球性經(jīng)濟(jì)繁榮中，人力資源，無(wú)論是對(duì)公司還是對(duì)國(guó)家而言，都是富有競(jìng)爭(zhēng)性的優(yōu)勢(shì)。在信息經(jīng)濟(jì)時(shí)代的全球經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)中，人力資源的質(zhì)量和創(chuàng)新將成為一個(gè)分水嶺或里程碑”。
“人的開(kāi)發(fā)”前所未有的與企業(yè)或公司的戰(zhàn)略性商業(yè)需求緊密聯(lián)系在一起。由于技術(shù)進(jìn)步是可持續(xù)的和無(wú)所不在的，于是情況漸漸成了這樣：最大限度的成功只能通過(guò)人力資源方面的優(yōu)勢(shì)來(lái)取得。簡(jiǎn)單的說(shuō)，這就意味著在一切都自動(dòng)化之后，就不再有人擁有成功的利用自動(dòng)化帶來(lái)的優(yōu)勢(shì)的技巧和經(jīng)驗(yàn)。此外，工作場(chǎng)所的勝任度越來(lái)越取決于與技術(shù)無(wú)關(guān)的技巧，比如說(shuō)有效率的溝通技巧、團(tuán)隊(duì)協(xié)作、判斷思維、對(duì)變化的反應(yīng)能力，而這一切都只能來(lái)自得到充分開(kāi)發(fā)的人力資源，通過(guò)有效的開(kāi)發(fā)員工的職業(yè)潛能來(lái)取得公司的全面成功。
在這種背景下，人力資源開(kāi)發(fā)和管理的一個(gè)基本假設(shè)就是，企業(yè)有義務(wù)最大限度利用雇員的能力，并為每一位雇員都提供一個(gè)不斷成長(zhǎng)以及挖掘個(gè)人最大潛力和建立成功職業(yè)的機(jī)會(huì)。這種趨勢(shì)得到強(qiáng)化的一個(gè)信號(hào)是，許多組織在越來(lái)越多地強(qiáng)調(diào)重視職業(yè)生涯規(guī)劃和有效開(kāi)發(fā)。本文希望通過(guò)對(duì)一家典型知識(shí)型成長(zhǎng)企業(yè)對(duì)員工職業(yè)生涯規(guī)劃的實(shí)踐案例進(jìn)行研究，來(lái)與讀者一起探索這些問(wèn)題。
背景陳述
成都鼎鑫技術(shù)工程有限公司(以下簡(jiǎn)稱(chēng)“成都鼎鑫”)是一家成立于2001年底的股份公司，主要從事鋼鐵行業(yè)內(nèi)工業(yè)電氣自動(dòng)化控制系統(tǒng)的研究開(kāi)發(fā)、工程設(shè)計(jì)、設(shè)備供貨及施工安裝“一條龍”總承包服務(wù)。它是由集團(tuán)公司發(fā)起，整合了集團(tuán)內(nèi)分布于四地的鋼鐵自動(dòng)化設(shè)計(jì)院的優(yōu)良資源而設(shè)立的科技型股份制企業(yè)。
由于近兩年鋼鐵市場(chǎng)異常火熱，吸引了許多勢(shì)力雄厚的企業(yè)投資興建的鋼鐵工廠，公司的業(yè)務(wù)量一直非常飽滿(mǎn)，其員工經(jīng)常是超負(fù)荷工作，疲于應(yīng)付各項(xiàng)工作任務(wù)；為了適應(yīng)市場(chǎng)的需求和公司的長(zhǎng)期發(fā)展，公司的.人員規(guī)模也一直在擴(kuò)大，單技術(shù)人員就從最初的60幾人增加到了182人，公司的總?cè)藬?shù)也由100多人增加到了300多人。為了有效的解決急劇的業(yè)務(wù)膨脹和人員擴(kuò)張給公司帶來(lái)的諸多現(xiàn)實(shí)性和發(fā)展性問(wèn)題，公司決定尋求外力。
企業(yè)與個(gè)人診斷
員工職業(yè)生涯規(guī)劃的本質(zhì)就是基于企業(yè)價(jià)值基礎(chǔ)上的個(gè)人價(jià)值實(shí)現(xiàn)，我們?cè)诓僮鞯臅r(shí)候一般都要調(diào)查和診斷這兩個(gè)重要因素：一是公司價(jià)值基礎(chǔ)；二是個(gè)人價(jià)值追求。
針對(duì)公司價(jià)值基礎(chǔ)，我們進(jìn)行了組織環(huán)境與管理現(xiàn)狀的診斷，以期發(fā)現(xiàn)公司價(jià)值追求和現(xiàn)實(shí)基礎(chǔ)的差距。
針對(duì)個(gè)人價(jià)值追求，我們施行了職業(yè)發(fā)展調(diào)查與人才測(cè)評(píng)，以期發(fā)現(xiàn)個(gè)人的價(jià)值追求和現(xiàn)實(shí)素能的差距。
(一)組織環(huán)境與管理現(xiàn)狀診斷(14個(gè)工作日)：在對(duì)企業(yè)施行了常規(guī)的文件資料調(diào)研、關(guān)鍵人員訪談和問(wèn)卷調(diào)查等方法之后，初步掌握了企業(yè)的基本特征：
1.公司具有技術(shù)型和知識(shí)型特性。除了生產(chǎn)線的工人以外，公司100%的員工具有本科及以上的學(xué)歷；技術(shù)人員在公司中占據(jù)主導(dǎo)和核心的地位，所有職能部門(mén)的管理人員也都來(lái)自于技術(shù)骨干，用公司領(lǐng)導(dǎo)的話講就是“不懂得技術(shù)怎么做管理啊！”，也由此看出，技術(shù)的權(quán)威在公司發(fā)揮著更為重要的作用和影響力。
2.公司正處于戰(zhàn)略探索和業(yè)務(wù)成長(zhǎng)期。公司在2002年制定的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)是1億元人民幣，但是在年終時(shí)卻完成了2個(gè)多億的銷(xiāo)售額；根據(jù)2002年的業(yè)績(jī)完成情況制定了2003年3億元的目標(biāo)，但是截止項(xiàng)目開(kāi)始的2003年8月份，銷(xiāo)售額已經(jīng)突破了4億元，并且還有好多待簽項(xiàng)目。這種迅猛的發(fā)展固然是件好事，但也使得公司對(duì)于自身能力和外部環(huán)境的審視具有了很大的不確定性，公司的發(fā)展戰(zhàn)略及資源配置不知該往哪個(gè)方向投入或集中。
3.管理注重人性化和發(fā)展的滯后性。由于知識(shí)分子的特性，使得公司的管理非常開(kāi)放，非常尊重人才和技術(shù)權(quán)威，從而使其對(duì)于人員的個(gè)性合理化的接受和予以保護(hù)，注重和諧與人性化的發(fā)展；同時(shí)，由于公司所有人員一直在忙于應(yīng)對(duì)市場(chǎng)需求，而很少時(shí)間來(lái)系統(tǒng)地考慮管理和制度化、規(guī)范化建設(shè)，始終想著“等業(yè)務(wù)不忙了，再好好抓一下管理”，這種等靠的心態(tài)也決定了公司管理的相對(duì)滯后性。
4.公司領(lǐng)導(dǎo)具有超前的意識(shí)和開(kāi)放的心態(tài)；在管理體制的建設(shè)上，公司領(lǐng)導(dǎo)大膽并積極的引入了“平衡計(jì)分卡”的戰(zhàn)略績(jī)效考核體系和幾近于上海薪酬水平的激勵(lì)性薪酬體系，確立了“人才是企業(yè)最寶貴的財(cái)富，企業(yè)利益與個(gè)人發(fā)展相輔相成”公司價(jià)值觀。同時(shí)積極實(shí)踐這一人才戰(zhàn)略，不僅所有高級(jí)管理人員都在讀各知名院校EMBA，而且鼓勵(lì)全部員工積極參加各種培訓(xùn)，在平衡計(jì)分卡的考核指標(biāo)里明確規(guī)定了個(gè)人的年度培訓(xùn)課時(shí)，不管參加何種培訓(xùn)，不論是否與公司業(yè)務(wù)相關(guān)，一律報(bào)銷(xiāo)全部培訓(xùn)費(fèi)用，可以說(shuō)在人才的培養(yǎng)上下足了功夫。
5.公司的文化正處于整合的過(guò)程中；有以下幾個(gè)突出的特點(diǎn)：一是公司人員結(jié)構(gòu)復(fù)雜，原有合并員工大都保持了原設(shè)計(jì)院的工作習(xí)慣和文化特征，彼此之間存在著潛在的而非表現(xiàn)化的矛盾和沖突；二是主流文化沒(méi)有確立和形成，新進(jìn)人員很難找到歸屬感，大都鉆研技術(shù)，注重學(xué)習(xí)；三是管理的地區(qū)性限制；四是工程人員的服務(wù)現(xiàn)場(chǎng)性和流動(dòng)性強(qiáng)，一方面工程技術(shù)人員長(zhǎng)時(shí)間在項(xiàng)目工地現(xiàn)場(chǎng)對(duì)客戶(hù)進(jìn)行協(xié)調(diào)和服務(wù)，另外一方面是由于公司業(yè)務(wù)項(xiàng)目較多，工程技術(shù)人員在各項(xiàng)目間流動(dòng)的頻度較高，一人可能同時(shí)兼顧好幾個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理，同時(shí)負(fù)責(zé)好幾個(gè)項(xiàng)目，這樣一方面增加了公司對(duì)于人員異地監(jiān)管的難度，同時(shí)不利于企業(yè)文化的培養(yǎng)和形成。
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