外派員工績效考核方法是什么
有很多的公司都會針對不同崗位的員工制定績效考核方案，包括外派員工。下面為您精心推薦了外派員工績效考核技巧，希望對您有所幫助。
外派員工績效考核方法
第一章 總 則
第一條 為了進一步加強公司派駐人員的管理，正確評價派駐人員的德、能、勤、績、廉等各方面，充分調(diào)動派駐人員的主動性和能動性，建立有效的激勵和約束機制，規(guī)范公司對全額風(fēng)險承包項目的管理特制定本辦法。
第二條 公司派駐人員是指由公司委派(或推薦)至公司全額風(fēng)險承包項目擔(dān)任項目經(jīng)理、技術(shù)負責(zé)人職務(wù)及其他崗位的工作人員。
第三條 公司工程二部是公司派駐人員的歸口綜合管理部門。
第四條 本辦法考核的成績將作為派駐人員績效工資、調(diào)配崗位的依據(jù)。
第二章 派駐人員條件
第五條 派駐人員條件是指：根據(jù)派駐單位的性質(zhì)、規(guī)模、地域，以及擬委任的職務(wù)、工種等所需要的派駐人員必須具備的基本條件。
第六條 派駐人員的基本條件：
(一)派駐人員的一般條件：
1、根據(jù)崗位條件確定派駐人員;
2、堅持四項基本原則，遵守國家法律、法規(guī)，廉潔奉公;
3、以事業(yè)為重，具備良好的職業(yè)道德和社會公德，模范執(zhí)行崗位職責(zé)，具有良好的工作作風(fēng);
4、團結(jié)協(xié)作，謙虛友愛，顧大體，識大局;
5、積極主動，開拓進取，具有較強的上進心和責(zé)任心;
6、自愿遵守公司和派駐單位的各項規(guī)章制度，努力維護公司利益，保守公司秘密。
(二)派駐人員專業(yè)條件：
1、熟悉并掌握國家和部門對該項目或企業(yè)頒布的法律、法規(guī)和行業(yè)規(guī)章制度等;
2、熟悉該項目或企業(yè)的專業(yè)知識和管理，具備派駐崗位所必需的技能、技巧;
3、具有較強的組織、協(xié)調(diào)和溝通能力;
4、具有較強的綜合分析判斷和決策能力，能針對該項目生產(chǎn)或管理出現(xiàn)的新問題、新情況，及時提出切實可行的辦法和采取行之有效的措施加以解決;
5、具有較為豐富的工作和社會實踐經(jīng)驗。
第三章 派駐人員的職責(zé)
第七條 派駐人員的基本職責(zé)
1、認(rèn)真并堅決執(zhí)行公司確立的派駐崗位職責(zé)和崗位內(nèi)容;
2、嚴(yán)格遵守并堅決執(zhí)行派駐單位和本公司的各項規(guī)章制度;
3、根據(jù)公司的授權(quán)，行使相應(yīng)的權(quán)利，自覺維護公司利益;
4、忠于職守，恪守職業(yè)道德，當(dāng)派駐單位做出重大決策或?qū)嵤┲卮蠡顒�，�?yīng)及時、準(zhǔn)確向公司報告;
5、服從并堅決執(zhí)行公司的決定或決策，保守公司秘密;
6、嚴(yán)以律己，努力維護和不斷樹立良好企業(yè)形象;
7、應(yīng)定期向公司做月度考核、述職匯報。
8、應(yīng)確保完成公司下達的各種計劃。
第四章 派駐人員的管理
第八條 公司對派駐人員實行定期考核制和每月召集述職
制。具體要求為：
1、派駐人員每月應(yīng)進行月度工作考核，將行使授權(quán)的具體進展及落實情況以書面形式向公司匯報。
2、每月 日工程二部定期召集派駐人員專項述職。
3、 派駐人員若遇派駐單位發(fā)生重大事項時，應(yīng)立即用電話向工程二部報告，并盡快將情況以書面方式按程序向相關(guān)部門、分管領(lǐng)導(dǎo)、總經(jīng)理及董事長報告。
第五章 派駐人員的待遇
第九條 公司派駐人員實行談判工資制，由公司、全額風(fēng)險項目承包人、派駐人員三方進行協(xié)商談判工資，簽訂派駐人員合同。
第十條 派駐人員的養(yǎng)老、失業(yè)、工傷、生育、醫(yī)療保險及公積金六項福利(派駐人員按派駐合同執(zhí)行)，由公司人力資源部負責(zé)，保持原待遇不變。
第十一條 派駐人員談判工資分兩部分執(zhí)行，一是固定工資，二是浮動工資(浮動工資為工資總額的20%)，月度考核合格后發(fā)放10%，工程完工考核合格后發(fā)放剩余的10%。
第六章 考核原則
第十二條 派駐人員考核遵循的原則：
(一)堅持結(jié)果考核與過程評價相統(tǒng)一、考核結(jié)果與獎懲相掛鉤的原則;
(二)堅持公正公平、以人為本、實事求是的原則;
(三)堅持以崗位職責(zé)為主要依據(jù)，上下結(jié)合，左右結(jié)合的原則。
第七章 考核的責(zé)任單位
第十三條 公司工程二部負責(zé)派駐人員的日�？己�。
第十四條 公司成立派駐人員績效考核小組，負責(zé)對派駐人員的年度進行綜合考核�？己诵〗M成員由公司分管副總經(jīng)理及工程二部、人力資源部、財務(wù)部抽調(diào)人員組成。
第八章 考核方法及內(nèi)容
第十五條 派駐人員考核分為日�？己�、年度綜合考核。
第十六條 日�？己耸枪こ潭恳怨尽杜神v人員管理規(guī)定》為主要依據(jù)，對派駐人員日常的工作表現(xiàn)進行記錄統(tǒng)計，作為年度考核組評分的依據(jù)之一。
第十七條 年度考核主要是考核人根據(jù)日�？己饲闆r、被考核人的述職報告、自我評分、所在項目班子的評價等進行綜合評判最終得出考核分。
述職報告的內(nèi)容主要從德、能、勤、績、廉五個方面進行述職，重點是工作實績。
德：主要描述政治思想和職業(yè)道德表現(xiàn)。
能：主要描述業(yè)務(wù)技術(shù)水平、工作能力、專業(yè)知識三個方面。 勤：主要描述工作態(tài)度、敬業(yè)精神和遵守勞動紀(jì)律的情況。 績：主要描述履行崗位職責(zé)的情況，完成工作任務(wù)的質(zhì)量、效率和工作的創(chuàng)造性。
廉：主要描述派駐期內(nèi)廉潔自律情況。
第十八條 考核采用百分制計分方法，總評分為100分。其中項目工程指標(biāo)完成程度，落實公司下達的各項指示和任務(wù)30分;項目問題預(yù)警及處理方案20分;團隊協(xié)作和紀(jì)律10分;每
月項目報表上報情況5分;每月項目通報情況5分;每月派駐人員的考勤上報情況5分;派駐人員崗位職責(zé)執(zhí)行情況20分;派駐人員定期述職5分。
第九章 獎懲辦法
派駐人員談判工資分兩部分執(zhí)行，一是固定工資，二是浮動工資(浮動工資為工資總額的20%)。
第十九條 派駐人員考核工資為浮動工資的總和。月度考核合格后發(fā)放10%，工程完工考核合格后發(fā)放剩余的10%。
第二十條 派駐人員績效考核根據(jù)分?jǐn)?shù)的不同分為兩個級別：
75分--100分為合格者，浮動工資全額發(fā)放;
60分--75分者當(dāng)月為合格，如下個月考核得分仍在此范圍，視其為不合格;
低于60分為不合格者，減發(fā)浮動工資及調(diào)換工作崗位。 第十八條 派駐人員不得在派駐單位領(lǐng)取任何形式的報酬，一經(jīng)發(fā)現(xiàn)將取消浮動工資考核的資格，并視情節(jié)給予依法依規(guī)處置。
第十九條 浮動工資考核方案由派駐人員績效考核小組擬定，報公司分管領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)后實施。
第二十條 考核結(jié)果報人力資源部備案并歸入個人檔案，作為人力資源部人事決策參考。
績效考核的特點
1、明確一致且令人鼓舞的戰(zhàn)略
正確和清晰的思路能讓員工朝一致和正確的方向前進，志向高遠的戰(zhàn)略能讓員工非常清楚地感受企業(yè)宏大的發(fā)展方向和目標(biāo)，能最大限度地調(diào)動和鼓舞員工的斗志和士氣，也能讓員工有一致努力的方向和歸屬感。
2、進取性強又可衡量的目標(biāo)
大多數(shù)企業(yè)都會制定兩套目標(biāo)，一套是必須要達到的基本目標(biāo)，一套是要經(jīng)過努力才能達到的挑戰(zhàn)性目標(biāo)。目標(biāo)制訂得太高和太低都沒什么意義：目標(biāo)太高會讓人望塵莫及產(chǎn)生畏懼感，太低又會讓人輕松懈怠無所追求。
3、與目標(biāo)相協(xié)調(diào)一致的組織結(jié)構(gòu)
為有效達成組織的目標(biāo)，需要建立一個與目標(biāo)相協(xié)調(diào)一致的組織結(jié)構(gòu)。不同的戰(zhàn)略需要不同的組織結(jié)構(gòu)。對同一個戰(zhàn)略來講，不同的組織結(jié)構(gòu)對該戰(zhàn)略的滿足度是不同的，對戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)過程的影響也不同。比如，職能式的組織結(jié)構(gòu)就很難滿足多元化和國際化發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)，而矩陣式的組織結(jié)構(gòu)就比較容易配合該戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。因此當(dāng)企業(yè)的.戰(zhàn)略目標(biāo)確定后，應(yīng)建立一個與戰(zhàn)略和目標(biāo)協(xié)調(diào)一致的組織結(jié)構(gòu)。
4、透明而有效的績效溝通和績效評價
基于績效溝通基礎(chǔ)之上的績效評價是績效管理的核心環(huán)節(jié)，是通過崗位管理人員或崗位關(guān)聯(lián)人員與該崗位員工之間有效的雙向或多向溝通，依據(jù)考核標(biāo)準(zhǔn)和實際工作完成情況的相關(guān)資料，在分析和判斷基礎(chǔ)上形成考核成績，并將績效成績反饋給員工的一種工作制度。
績效溝通是績效管理的重要環(huán)節(jié)，績效溝通的主要目的在與改善及增強考核者與被考核者之間的關(guān)系;分析、確認(rèn)、顯示被考核者的強項與弱點，幫助被考核者善用強項與弱點;明晰被考核者發(fā)展及訓(xùn)練的需要，以便日后更加出色有效地完成工作;反映被考核者現(xiàn)階段的工作表現(xiàn)，為被考核者訂立下階段的目標(biāo)，作為日后工作表現(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)。
企業(yè)績效考核存在的問題
1.績效考核定位模糊
所謂考核的定位問題，其實質(zhì)就是通過績效考核要解決什么問題，績效考核工作的管理目標(biāo)是什么。在現(xiàn)實應(yīng)用中，許多企業(yè)考核定位存在的問題，主要表現(xiàn)在績效管理體系中考核定位模糊、缺乏明確的目的或?qū)己四康亩ㄎ贿^于狹窄，或者為了考核而考核，使考核流于形式;或者只是為了獎金分配而進行，考核制度甚至等同于獎金分配制度，非常明確地規(guī)定某項工作未完成要扣多少錢等懲罰性措施，罰多獎少，使得員工的注意力都集中在如何避免犯“規(guī)”被罰，而不是如何努力提高工作績效上。更嚴(yán)重的是在某些企業(yè)甚至出現(xiàn)員工盡可能少做事的現(xiàn)象，因為做得多，犯“規(guī)”的幾率就大，也就意味著被罰的幾率大。所以，沒有人愿意承擔(dān)那些對于企業(yè)非常重要、但容易犯“規(guī)”的工作。加上考核方法不完善、考核結(jié)果不準(zhǔn)確，勢必造成員工對考核的抵觸。
2.績效指標(biāo)缺乏科學(xué)性
選擇和確定什么樣的績效指標(biāo)是考核中一個重要的，也是比較難于解決的問題。在實踐中，很多企業(yè)都在追求指標(biāo)體系的全面和完整。所采用的績效指標(biāo)通常一方面是經(jīng)營指標(biāo)的完成情況，另一方面是工作態(tài)度、思想覺悟等一系列因素。包括了安全指標(biāo)、質(zhì)量指標(biāo)、生產(chǎn)指標(biāo)、設(shè)備指標(biāo)、政工指標(biāo)等等，不同專業(yè)的管理線獨立管理著一套指標(biāo)，可謂是做到了面面俱到。然而，對如何使考核的標(biāo)準(zhǔn)盡可能地量化具有可操作性，并與績效計射相結(jié)合卻考慮不周;而且作為績效管理，應(yīng)該主要抓住關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，將員工的行為引向組織的目標(biāo)方向，太多和太復(fù)雜的指標(biāo)只能增加管理的難度和降低員工的滿意度，影響對員工行為的引導(dǎo)作用。
3.績效考核的主觀性
健全的人事考評制度就是通過對員工過去一段時間內(nèi)工作的評價，判斷其潛在發(fā)展能力，并作為對員工獎懲的依據(jù)，但在實踐中，評估的正確性往往受人為因素影響面產(chǎn)生偏差，常見的如;暈輪偏差，即以偏概全，“部分印象影響全體”;類己效應(yīng)，對那些和自己的某一方面(種族、籍貫、性別、學(xué)歷、專業(yè)、母校、志趣、業(yè)余愛好等)相類似的人有偏愛而給予較有利的評估;趨中效應(yīng)，硬套。兩頭小，中間大”的一般性規(guī)律，不從事實出發(fā)，或由于沒仔細考察下級的表現(xiàn)而不愿給出“最優(yōu)”與最劣”的極端評語，干脆來個平均主義，一視同仁，都評個“中等”;近因效應(yīng)，不久前發(fā)生的、時間較近的事件印象較深，認(rèn)為這便是具有代表性的典型事件或行為，當(dāng)作被評者的一般特征，較久遠的事則忘記了或忽略。人事管理制度中的種種缺陷大都來自考核的主觀性與片面性，其結(jié)果勢必影響考績的可信度與有效度。
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