試論樸素的企業(yè)文化與真正的核心競爭力
企業(yè)文化不是唱歌作賦
第一個(gè)誤區(qū)，是把企業(yè)文化形式搞得轟轟烈烈，作為一種讓員工興奮起來的東西。如北京有的商場，每天早上都起來折騰，又是唱又是跳。墻上寫著團(tuán)結(jié)拼搏，但員工也搞不清楚要團(tuán)結(jié)起來跟誰拼、怎么拼？還常常花數(shù)十萬，聘請歌手、出書、賣飛機(jī)，什么都干。這似乎是為了擴(kuò)大企業(yè)影響，或使員工亢奮起來，但到頭來，企業(yè)就被別人接管了。所以企業(yè)文化不是唱歌跳舞，不是上街學(xué)雷鋒，不是春游、秋游，不是僅僅讓員工興奮，不是淺層次的文體活動(dòng)。這是第一個(gè)誤區(qū)。
第二個(gè)誤區(qū)，用一些美麗的辭藻堆砌企業(yè)文化。許多企業(yè)你說它沒有文化，都有。在它的網(wǎng)站，在它的企業(yè)簡介上，有一系列關(guān)于企業(yè)文化的美好詞句，幾乎世界上美好的詞都進(jìn)入了企業(yè)文化。但遺憾的是，企業(yè)文化沒有落地，沒有扎根，這也不是企業(yè)文化。
第三個(gè)誤區(qū)，企業(yè)文化更不是找一幫秀才，寫出一本小冊子，然后放在那兒，客人來了就送一本。
企業(yè)唯一的使命是活下去
所以企業(yè)文化要有一個(gè)定位，把企業(yè)文化定在什么位置上，這是很關(guān)鍵的。也就是說到底什么是企業(yè)文化？
我想我們首先要看到嚴(yán)峻的現(xiàn)實(shí)，這就是在企業(yè)發(fā)展過程中，處處充滿了陷井，企業(yè)活不下去、企業(yè)長不大，中國企業(yè)就是這兩個(gè)現(xiàn)實(shí)。
因此很自然我們就要思考做企業(yè)到底是為什么？我們一定要做出一個(gè)回答。當(dāng)我們解決了這個(gè)命題以后，企業(yè)的文化定位也就清楚了。
有的企業(yè)提振興中華，有的企業(yè)是科教興國，有的企業(yè)提為社會服務(wù)、為員工服務(wù)、為股東服務(wù)、為消費(fèi)者服務(wù)，一大堆的服務(wù)。甚至有的企業(yè)號稱要做中國的GE，現(xiàn)在中國已經(jīng)有3個(gè)公司提出這樣的宣言。我說中國人就是膽子大，非常大。銷售收入才600億，就號稱要做中國的GE。GE是多少？GE是1700億。我們600億是人民幣，人家1700億是美元呢！還沒有長大的小矮人，就要號稱成為企業(yè)的巨人。有人講，這些企業(yè)是屬螃蟹，得意時(shí)橫行霸道，但是一紅就死。精辟！
對于一個(gè)企業(yè)來講，它最終的使命就是活下去，是活下去并能夠長大。
那么企業(yè)的使命究竟是什么？其實(shí)，企業(yè)唯一的使命就是要活下去�；畈幌氯ζ髽I(yè)來講，是最可悲的事情。現(xiàn)在各種統(tǒng)計(jì)資料很多，有人講中國企業(yè)的平均壽命是2.9歲，過把癮就死；有人說是6歲。國外的說法是：一個(gè)大企業(yè)的壽命小于人的壽命，還要二分之一。所以我祝賀在座的企業(yè)，祝賀大家還活著，活下去就很不容易呀。
第二個(gè)，中國企業(yè)現(xiàn)在還規(guī)模太小了。在市場經(jīng)濟(jì)下，規(guī)模小是一個(gè)企業(yè)存在的障礙，小企業(yè)稍有風(fēng)吹草動(dòng)都有可能倒下去，而大企業(yè)有規(guī)模優(yōu)勢。從這點(diǎn)上講，活下去永遠(yuǎn)是企業(yè)的使命，活不下去那就是中國企業(yè)的現(xiàn)實(shí)。
企業(yè)“不好活”的三個(gè)理由
競爭讓我們不好活
我們現(xiàn)在要思考，企業(yè)為什么活不下去？
中國很多企業(yè)確實(shí)是有限公司，活得有限，小得也有限。那么企業(yè)為什么活不下去，我想有三個(gè)原因。
第一個(gè)原因，激烈的競爭。
激烈的競爭使每一個(gè)企業(yè)都活得不舒服。
哪些企業(yè)最舒服？壟斷企業(yè)。壟斷企業(yè)因?yàn)樗麑Y源的壟斷，它可以壟斷市場，壟斷服務(wù)。但是現(xiàn)在是市場經(jīng)濟(jì)，壟斷者的日子也會越來越不好過。
激烈競爭的實(shí)質(zhì)是什么？是對消費(fèi)者的競爭，因?yàn)槠髽I(yè)最大的目的是為消費(fèi)者提供服務(wù)，而且消費(fèi)者要能夠認(rèn)可你這個(gè)服務(wù)。消費(fèi)者的最大特點(diǎn)又是什么？消費(fèi)者最大的特點(diǎn)是沒“良心”，因?yàn)轭櫩陀羞x擇的權(quán)利，但沒有必須選擇你的義務(wù)。一旦消費(fèi)者離開廠家，廠家就沒有存在的價(jià)值和理由，所以激烈的競爭使每個(gè)企業(yè)都很難活得舒服。實(shí)際上我們經(jīng)常講危機(jī)意識，危機(jī)意識的源頭就是消費(fèi)者，消費(fèi)者沒有和我們締結(jié)一個(gè)永遠(yuǎn)消費(fèi)的合同。
機(jī)制退化讓我們不好活
第二個(gè)原因，機(jī)制的退化。
我經(jīng)常講，有些企業(yè)死得很難看，為什么難看呢？它不是被競爭對手打死的，而是被自己的機(jī)制殺死的.。機(jī)制退化對企業(yè)是更致命的。所以許多企業(yè)老板都很懷舊，懷念當(dāng)年創(chuàng)業(yè)的好時(shí)光，沒有錢、沒有技術(shù)、沒有產(chǎn)品，沒有市場，但是有那種沖動(dòng)，有那個(gè)激情，有那個(gè)精神，把企業(yè)做大了。但是當(dāng)企業(yè)大了，什么都有了的時(shí)候，就是沒了精神，沒了活力，沒了激情，窮得只剩下錢了。原因就是機(jī)制退化了。一個(gè)企業(yè)能夠容忍一個(gè)億、兩個(gè)億的投資失誤，也不能容忍機(jī)制的退化。
內(nèi)部矛盾讓我們不好活
第三個(gè)原因，內(nèi)部的矛盾。
當(dāng)企業(yè)做大了，利益多了，內(nèi)部矛盾就開始增加了，然后內(nèi)亂就多起來了。企業(yè)恰恰是因?yàn)閮?nèi)在的矛盾，而不是因?yàn)楦偁帉κ值臄D壓，結(jié)果使自己活不長，長不大。
正是這三個(gè)原因，造成我們的企業(yè)有時(shí)候一下子很猖狂，很得意，規(guī)模上一下子就上去了。但是很快它又回到原點(diǎn)。所以對于一個(gè)企業(yè)來講，它最終的使命就是活下去，是活下去并能夠長大。至于振興中華，至于其他的，不是一個(gè)企業(yè)能夠解決的。你活下去就能夠給國家多交稅，所以朱總理講了一句非常實(shí)事求是的話，“多交稅的企業(yè)就是好企業(yè)”。你能夠活下去就能夠?yàn)閲叶嘟欢�，就能夠分�?dān)社會就業(yè)問題，這就不辱我們的最大使命。
企業(yè)文化是一個(gè)企業(yè)的長期牽引力；企業(yè)的激勵(lì)和約束機(jī)制是企業(yè)內(nèi)部的動(dòng)力；而企業(yè)科學(xué)規(guī)范的管理，這個(gè)科學(xué)規(guī)范是指和世界接軌的科學(xué)規(guī)范管理，則是企業(yè)的推動(dòng)力。這三個(gè)力合起來，就是企業(yè)的核心競爭力。
支撐企業(yè)活下去的三種力量
那么我們靠什么活下去？靠什么長大？一個(gè)企業(yè)要解決我們剛才講的這三種問題，就必須有自己的力量，使企業(yè)能在一個(gè)斜坡上往上爬。爬不上去，在原點(diǎn)徘徊，就意味著長不大，活不長。要使企業(yè)往上走，我認(rèn)為需要三種力量。第一種力量是牽引力，第二種力量是企業(yè)自身的動(dòng)力，第三就是后面要有推動(dòng)力。有這三種力量，企業(yè)才能在大曲線上不斷地往上走。每前進(jìn)一步，就意味著你多活了一會兒。當(dāng)然還有其他的因素，但是這三種力量是關(guān)鍵的力量。
那么把這三種力量做一個(gè)定位，就是核心競爭力。一個(gè)企業(yè)活下去是靠本事，這個(gè)本事是什么？就是核心競爭力�，F(xiàn)在有一個(gè)詞叫“核競爭”，核競爭就是核心競爭力的競爭。
把這三種力量歸納一下，它們是這樣的：企業(yè)文化是一個(gè)企業(yè)的長期牽引力；企業(yè)的激勵(lì)和約束機(jī)制是企業(yè)內(nèi)部的動(dòng)力；而企業(yè)科學(xué)規(guī)范的管理，這個(gè)科學(xué)規(guī)范是指和世界接軌的科學(xué)規(guī)范管理，則是企業(yè)的推動(dòng)力。這三個(gè)力合起來，就是企業(yè)的核心競爭力。這種解釋可能不一定準(zhǔn)確，但是我認(rèn)為它應(yīng)該是核心競爭力的主要組成部分。牽引力、內(nèi)部動(dòng)力和后面的推動(dòng)力，構(gòu)成了企業(yè)核心競爭力的關(guān)鍵和實(shí)質(zhì)性的內(nèi)容，是一個(gè)企業(yè)生存、發(fā)展、壯大的關(guān)鍵要素。
企業(yè)的最高原則是實(shí)事求是
1999年在一個(gè)人力資源論壇，當(dāng)時(shí)我提出了兩個(gè)口號。第一個(gè)口號是：向資本家學(xué)習(xí)！這是給我們的管理者和老板講的，因?yàn)樽銎髽I(yè)是有規(guī)律的，而中國的企業(yè)管理者對企業(yè)規(guī)律了解得還很有限。有限不是說我們笨，而是因?yàn)槲覀兘佑|企業(yè)的時(shí)間太短。鄧**南巡講話后，我們才知道什么是現(xiàn)代企業(yè)制度，才知道什么是市場經(jīng)濟(jì)，什么是產(chǎn)權(quán)。而西方資本家搞企業(yè)搞了幾百年，他們更了解企業(yè)的實(shí)質(zhì),更了解做企業(yè)的規(guī)律，更實(shí)事求是。現(xiàn)在我們許多企業(yè)都在談創(chuàng)新，有時(shí)候玩了半天，回頭一看，是人家早玩過的東西，創(chuàng)新是要建立在理智上的。所以我覺得首先是向資本家學(xué)習(xí)，向西方資本家學(xué)習(xí)。第二個(gè)口號：向農(nóng)民學(xué)習(xí)！這是給我們員工講的，就是學(xué)習(xí)農(nóng)民實(shí)實(shí)在在種莊稼的那個(gè)勁頭，不要整天盯著天空，等著天上掉餡餅，整天講待遇、講報(bào)酬。農(nóng)民是春播、夏種、秋收、冬藏，要有過程，最終種下的是什么就會得到什么。這就是市場經(jīng)濟(jì)的農(nóng)場法則，管理就是這么務(wù)實(shí)，報(bào)酬取決于你的效率，取決于你的付出。
這樣說來，對于一個(gè)企業(yè)，它的最高原則就是實(shí)事求是。實(shí)事求是，是說要按著企業(yè)成長發(fā)展的規(guī)律來經(jīng)營企業(yè)。活下去這就是實(shí)事求是，長大這就是實(shí)事求是，核心競爭力就是實(shí)事求是。
對于一個(gè)企業(yè)來講，更重要的就是要為企業(yè)自身的生存提供價(jià)值和理由。
企業(yè)唯有靠核心競爭力才能活下去
在這兒，我們就來給企業(yè)文化做一個(gè)定位，我們說企業(yè)文化是構(gòu)成企業(yè)核心競爭力的一個(gè)關(guān)鍵要素。我們前面提到的企業(yè)三個(gè)支撐力當(dāng)中，在企業(yè)核心競爭力中，企業(yè)文化所提供的是一種長期的牽引力。
那么一個(gè)企業(yè)靠什么活下去，靠什么長大？靠核心競爭力。如果你沒有本事，就會被替代下去。有本事就長壽，沒本事就被淘汰，被激烈的競爭淘汰。人再沒有本事也可以活一個(gè)平均壽命，六、七十歲；而對企業(yè)來講，沒本事你六天都活不下去，有本事你就可以活六百年，這就是人和企業(yè)之間的一個(gè)區(qū)別。因?yàn)槠髽I(yè)的壽命從理論上講是無限的而人的壽命是受自然的制約的。不管是在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)還是在市場經(jīng)濟(jì)條件下，一個(gè)組織一個(gè)人的存在總要有其存在的價(jià)值和理由，對于一個(gè)企業(yè)來講，更重要的就是要為企業(yè)自身的生存提供價(jià)值和理由。
產(chǎn)品、技術(shù)和人才都不是核心競爭力
現(xiàn)在回到了核心競爭力問題上。我認(rèn)為產(chǎn)品、技術(shù)和人才都不是核心競爭力。現(xiàn)在許多人一談核心競爭力，就談到了產(chǎn)品、談到了技術(shù)、談到了人才等等給企業(yè)帶來的變化。其實(shí)產(chǎn)品是有壽命的，有周期的，是可以替代的，一個(gè)企業(yè)不可能依靠一個(gè)產(chǎn)品永遠(yuǎn)地生存下去。核心技能、技術(shù)也不等于核心競爭力。為什么？第一，技術(shù)有專利，我們可以通過獲取專利的方式來獲取技術(shù)。第二，技術(shù)會流失。第三，沒有技術(shù)，我們可以引進(jìn)技術(shù)，開發(fā)出技術(shù)來。所以技術(shù)它本身不是固有的。你可以講我的技術(shù)是世界領(lǐng)先的，但顧客不認(rèn)同，領(lǐng)先的技術(shù)恐怕只能拿諾貝爾獎(jiǎng)。相對落后的技術(shù)，能夠被客戶所接受，才是硬道理。戴爾公司恐怕沒有什么世界領(lǐng)先的技術(shù)，但賣電腦賣出了世界水平。你技術(shù)領(lǐng)先，別人不買你的，沒用。
人才也不是核心競爭力
人才更不是核心競爭力，人才會流失的，說不定明天他就走了。為什么？外面的世界很精采，外面有無窮的誘惑，當(dāng)他耐不住寂寞的時(shí)候，當(dāng)你的機(jī)制對他不靈的時(shí)候，人才就會走。再者人才會退化，今天是人才，如果他得不到合理的開發(fā)和利用，人才的能力也會慢慢退化。還有，人才會沉淀，也就是沉淀不干了，結(jié)果實(shí)際上的人才變成了名義上的人才。最后人才會轉(zhuǎn)變，人才會變成庸才。
現(xiàn)在許多企業(yè)都講重視人才，我覺得也有一個(gè)誤區(qū)，一講到人才就和學(xué)歷、和文憑、和企業(yè)的經(jīng)歷、和是否海歸掛在一塊，這實(shí)際上就是一個(gè)誤區(qū)。什么是人才？在人力資源管理的領(lǐng)域，人人都是人才，人人都是資源，不存在特殊的人才。一個(gè)員工能夠把地掃成世界一流他就是人才，一個(gè)秘書能夠做成世界一流水平，他也是人才。第二點(diǎn)，我們的勞動(dòng)人事部規(guī)定，中專以上學(xué)歷的人都是人才。我國豈不是人才滿而為患了。第三人才要證明，人才得不到證明，人才不創(chuàng)造價(jià)值，其實(shí)是很可怕的。因?yàn)槿瞬攀亲铍y管理的，人才創(chuàng)造能力強(qiáng)，人才的破壞能力更強(qiáng)。人才就是U235，管好了，核發(fā)電，產(chǎn)生巨大的能量；管不好，核輻射，誰也無法幸免。
我們的企業(yè)現(xiàn)在重視人才是好的，但往往又遷就人才，把那些所謂的人才養(yǎng)得一身毛病。管理面前人人平等，如果一個(gè)企業(yè)只依賴少數(shù)人才而生存和發(fā)展，那是非常危險(xiǎn)的，人才是可變的。
什么是人才？在人力資源管理的領(lǐng)域，人人都是人才，人人都是資源，不存在特殊的人才。
企業(yè)家同樣不是核心競爭力
那么企業(yè)家是不是核心競爭力？我認(rèn)為企業(yè)家在一定競爭時(shí)期可能是核心競爭力的主要組成部分。但是企業(yè)家不可能是永恒的核心競爭力，很簡單，企業(yè)家有壽命。我們講每一個(gè)成功的企業(yè)背后都有一個(gè)成功的企業(yè)家，但是這種企業(yè)也很危險(xiǎn)，萬一出現(xiàn)像老板出事或去世那種事情怎么辦？企業(yè)家犯了錯(cuò)誤怎么辦？企業(yè)單純地依靠一個(gè)企業(yè)家也太危險(xiǎn)了。企業(yè)家也會沉淀。
核心競爭力是一種整合的力量
那么核心競爭力到底是什么，我們用一個(gè)經(jīng)典的說法，這就是潘漢爾德與哈默在《哈佛商業(yè)評論》的說法：核心競爭力是在一組織內(nèi)部經(jīng)過整合了的知識和技能，尤其是關(guān)于怎樣協(xié)調(diào)多種生產(chǎn)技能和整合不同技術(shù)的知識和技能。
我們看在這個(gè)定義中的核心競爭力強(qiáng)調(diào)什么？強(qiáng)調(diào)兩個(gè)字：整合。核心競爭力不是技術(shù)、不是人才、不是市場、不是企業(yè)家，而是被整合的東西。它不是知識與技能，而是能夠整合及時(shí)與技能的知識與技能�？梢哉f，技術(shù)不是核心競爭力，但是被整合的技術(shù)就是核心競爭力。
正是從這一點(diǎn)出發(fā)，我們說一個(gè)企業(yè)經(jīng)過整合了的東西，第一是核心競爭力是別人學(xué)不到的。據(jù)說每年去某公司參觀學(xué)習(xí)的企業(yè)人數(shù)達(dá)到20萬，看了都覺得好，確實(shí)不錯(cuò)，但是哪個(gè)企業(yè)把它的模式移植到本企業(yè)了？到現(xiàn)在還沒有一家。邯鋼經(jīng)驗(yàn)?zāi)膫�(gè)學(xué)到了？大慶經(jīng)驗(yàn)?zāi)膫�(gè)學(xué)到了？某企業(yè)最近又出書了，出了好幾本書，還做成VCD，到處宣傳。它為什么敢這么做，因?yàn)樗栏偁帉κ謱W(xué)不到他的經(jīng)驗(yàn)，把經(jīng)驗(yàn)賣出去賺競爭對手的錢。核心競爭力是不可以交換的，能夠通過交換的都不是核心競爭力。
第二核心競爭力是一個(gè)整體。因?yàn)楹诵母偁幜Σ皇求w現(xiàn)在一個(gè)人或幾個(gè)人身上。如果這個(gè)核心競爭力能被別人盜用，或者因?yàn)槲覀儐T工泄密，我們沒有了核信競爭力，這是一個(gè)玩笑。
第三核心競爭力是被整合的核心技能。核心競爭力是不可分割的，你不能說這是我的核心競爭力，那是我的核心競爭力，你只能說這是我的核心技能，而核心競爭力體現(xiàn)在“核心”上，具有整合性。
第四核心競爭力是企業(yè)生存發(fā)展之本。核心競爭力具有向最終產(chǎn)品附加巨大價(jià)值的能力，同時(shí)它提供了進(jìn)入多樣化市場的可能性。企業(yè)的多元化并沒有錯(cuò)，錯(cuò)的是企業(yè)不具備實(shí)現(xiàn)多元化的核心競爭力。核心競爭力是企業(yè)不可或缺的東西，離開了核心競爭力，企業(yè)就難以生存。我們看街上擺攤的也有核心競爭力，一個(gè)企業(yè)只要它存在，應(yīng)該講都有或多或少的核心競爭力的支持。從這個(gè)角度講，只有被企業(yè)整合了的東西，才是核心競爭力。
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