企業(yè)文化與績效考核的關(guān)系有什么
企業(yè)文化與績效考核都會企業(yè)發(fā)展的重要內(nèi)容，然而很多的人都不知道企業(yè)文化與績效考核有什么聯(lián)系。下面為您精心推薦了企業(yè)文化與績效考核的聯(lián)系，希望對您有所幫助。
企業(yè)文化與績效考核的關(guān)系
企業(yè)文化對績效管理體系的實施、運行起一種無形的指導(dǎo)、影響作用。反過來，企業(yè)文化最終要通過企業(yè)的價值評價體系(績效管理體系)、價值分配體系來發(fā)揮其功能，通過績效管理有助于實現(xiàn)從企業(yè)價值觀到在全體員工中形成相對統(tǒng)一的基本假設(shè)的轉(zhuǎn)變過程，因此企業(yè)文化與績效管理之間是一種相輔相成的關(guān)系。績效管理運行比較好的企業(yè)的企業(yè)文化都無一例外的強調(diào)以下兩點：一是績效導(dǎo)向，二是無縫溝通。
企業(yè)文化與績效考核的區(qū)別
績效考核是一個很好的工具，但是，當公司管理者不能很好地把企業(yè)戰(zhàn)略目標與他們?nèi)粘５臓I運活動聯(lián)系起來，不能意識到績效考核與企業(yè)戰(zhàn)略的內(nèi)在聯(lián)系，當然就不能推動公司戰(zhàn)略的成功實施。由于績效指標不能與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展需求充分相連，也不能真實和全面地度量各工作團隊及員工的實際工作績效，因而也就不能準確判斷其行為與企業(yè)要求之間的擬合程度。
出現(xiàn)泡沫績效的另一個原因就是績效考核與企業(yè)文化的脫節(jié)。任何管理工具和模式的導(dǎo)入，都必須首先適應(yīng)企業(yè)的文化。然后再在融合中改進企業(yè)的文化。
績效考核是一個不錯的外來工具，當績效考核的原則與指標與企業(yè)文化出現(xiàn)沖突時，對企業(yè)文化的破壞是顯而易見的，企業(yè)文化的破壞又成為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的障礙，犧牲的是公司的長期利益。在索尼充滿活力、蓬勃發(fā)展的時期，公司內(nèi)流行這樣的說法：“如果你真的有了新點子，來”，員工根本不畏懼上司的權(quán)威，上司也欣賞和信任這樣的部下。然而，當索尼公司的績效考核脫離了公司原有企業(yè)文化中的創(chuàng)新精神、團隊精神和挑戰(zhàn)精神時，其永續(xù)發(fā)展的動力消逝了。
績效考核的導(dǎo)向性是通過績效指標來實現(xiàn)的，績效指標是績效考核中的考核要素與考核內(nèi)容，即確定的是績效考核“考什么”的問題�？冃Э己艘ＷC實現(xiàn)戰(zhàn)略導(dǎo)向，實際上就是通過績效指標的設(shè)定來反映出導(dǎo)向的。為了保證績效考核的戰(zhàn)略導(dǎo)向，績效指標的設(shè)計應(yīng)符合以下條件：分出評價層次，抓住關(guān)鍵績效指標。
績效考核必須要從員工的績效特征中定性出關(guān)鍵成功因素，然后再去發(fā)現(xiàn)哪些指標能有效檢測這些定性因素，從而確立有效量化的關(guān)鍵績效指標。
考核指標要能反映整個價值鏈的運營情況，而不僅僅反映單個節(jié)點(或部門)的運營情況。績效考核一定要從企業(yè)整個運營的角度去考慮，一定要從整個企業(yè)運營的角度去評價一位員工或某個部門的作用;考核指標要重視對學(xué)習(xí)創(chuàng)新、企業(yè)長期利益和長遠發(fā)展?jié)摿Φ脑u價。
績效考核是一個工具，這一工具在企業(yè)能否落地生根，得到考核者和被考核者的認可并產(chǎn)生其管理價值，必須與企業(yè)的實際情況相結(jié)合。企業(yè)的戰(zhàn)略、物質(zhì)資源和人員素質(zhì)是績效考核運轉(zhuǎn)的硬條件，而企業(yè)文化則是績效考核運作的軟環(huán)境。企業(yè)文化的獨特性和動力作用決定了績效考核必須適應(yīng)公司的企業(yè)文化。
成功的企業(yè)很注重績效管理和企業(yè)文化的河蟹統(tǒng)一，阿里巴巴就是價值觀和績效注意結(jié)合的佼佼者。在外界看來，阿里巴巴似乎是一個績效狂人，有著嚴格甚至苛刻的.績效管理。但鮮為人知的是：締造今天阿里巴巴業(yè)績的，并不只是苛刻的績效管理，而更多的是阿里巴巴的文化。
績效考核結(jié)果與員工薪酬等級直接掛鉤，企業(yè)希望員工能夠?qū)冃Э己擞凶銐虻闹匾�，但是，績效考核的另一個重要功能，即職業(yè)發(fā)展功能被忽視了。
一方面，績效考核結(jié)果與員工薪酬相掛鉤可以讓員工分享企業(yè)的經(jīng)營效益，或者當企業(yè)經(jīng)營效益不好時，可以分擔部門經(jīng)營風險。
另一方面，績效考核結(jié)果與員工職業(yè)發(fā)展結(jié)合起來，可以有效實現(xiàn)員工發(fā)展和企業(yè)發(fā)展的有機結(jié)合，有助于塑造員工和企業(yè)“同呼吸共命運”的企業(yè)文化。
績效考核的方法
與其中，在制定考核方案的時候參考部門的意見，那么他們反對的聲音就會越來越弱。他們通過這種過程的參與，會發(fā)現(xiàn)其實企業(yè)管理者和人力資部門制定這套方案的目的不是為了給他們挑毛病，是為了使各個部門更好的開展工作。了解了這個初衷之后，他們也會向本部門傳遞類似的信息，在開始推行的時候他們就會成為你的支持者，促進績效考核方案的推進。
其次，要引起公司管理層和部門經(jīng)理足夠的重視。雖然說很多中小企業(yè)主時常將績效考核掛在嘴邊，然而并沒有真正去重視績效考核方案的實施方式是否正確。大多數(shù)情況下企業(yè)管理者告訴人力資源部門公司要采用績效考核的方式評價員工行為。而要被考核的部門卻完全蒙在鼓里，你想實施的時候又怎么會有人聽呢。這就是企業(yè)管理者不重視績效考核的結(jié)果，只是簡單的把績效考核當成人力資源部門的事情。殊不知，其實最重要的是要引起各個部門的重視。
再次，在績效考核制定之初，就應(yīng)該和各個部門進行溝通，爭取大家的意見，看哪種方法能夠最直觀的反映員工的工作狀況，能夠使績效考核真正起到激勵的作用。因此績效考核方案必須獎懲分明，在考核條款中獎勵和處罰措施要運用得當，給被考核者灌輸一種理念，自己的貢獻和自己的收入是成正比的。把績效考核變成一種測量工具，客觀真實的反映員工的工作狀態(tài)和工作效果。千萬不能將績效考核變成一種懲罰措施，只有在員工出現(xiàn)失誤的時候才能發(fā)揮效用，那只能使員工產(chǎn)生抵觸的心理，永遠也無法客觀反映員工的真實水平。
其次，績效考核方案應(yīng)該能夠讓員工真正看到實惠，在基本工資和績效工資劃分的時候，根據(jù)職位的不同劃分出不同的檔次。職位越高，績效工資的比值越大。普通崗位的基本工資應(yīng)該能夠滿足員工的基本需求。不同部門的獎懲制度應(yīng)該有區(qū)別。以銷售部門和研發(fā)部門為例。銷售部門以銷售業(yè)績來計算績效工資，根據(jù)市場的情況和公司的經(jīng)營方針、政策。適時調(diào)整銷售的計劃，將銷售和業(yè)績掛鉤，起到激勵的作用。通過績效考核發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀的員工，并加以重用。建設(shè)公司的梯形人才結(jié)構(gòu)。合理調(diào)整人才結(jié)構(gòu)。研發(fā)部門的績效考核應(yīng)該以項目進展為依據(jù)，設(shè)立研發(fā)項目基金，如果能夠按期完成研發(fā)項目，則研發(fā)機構(gòu)對項目研發(fā)基金分紅。根據(jù)項目的進展情況來確定研發(fā)基金是否可以進行分紅。通過這些獎勵措施，激發(fā)研發(fā)人員的工作積極性。讓他們看到工作的回報，使項目如期完工。
績效考核方案制定的好壞，和人力資源部門的人力資源水平是分不開的，如果人力資源從業(yè)者足夠?qū)I(yè)，在制定績效考核方案的時候會將很多因素考慮在制定考核方案當中，對考核方案的推進和實施起到非常重要的作用。進行績效考核最重要的目的是促進績效目標的實現(xiàn)，因此采用“以結(jié)果為導(dǎo)向的過程的管理”，對于中小企業(yè)來說是非常重要的。因為中小企業(yè)并沒有完備的測評系統(tǒng)，能夠及時發(fā)現(xiàn)出現(xiàn)疏漏的環(huán)節(jié)。也沒有很好的預(yù)警機制，針對存在的問題進行及時的處理，要想在中小企業(yè)推行績效考核，對于人力資源部門來說也是不小的挑戰(zhàn)，所以，對中小企業(yè)人力資源從業(yè)者的要求是非常高的，既要有過硬的專業(yè)知識，又要有良好的溝通協(xié)調(diào)能力。
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