績(jī)效考核中存在的問(wèn)題與對(duì)策
所謂績(jī)效考核，是企業(yè)管理者與員工之間進(jìn)行管理溝通的一項(xiàng)重要活動(dòng)，所以很多的企業(yè)都有制定績(jī)效考核制度。下面為您精心推薦了績(jī)效考核中存在的問(wèn)題，希望對(duì)您有所幫助。
績(jī)效考核存在的問(wèn)題
(一)沒有重視工作分析
在我國(guó)企業(yè)中，工作分析還未受到普遍的重視，崗位職責(zé)模糊，分工不明確。工作分析本應(yīng)是人力資源管理活動(dòng)中第一個(gè)主要環(huán)節(jié)，但我國(guó)很多企業(yè)遠(yuǎn)還沒有做到如此，在沒有明確的工作分析情況下，績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)很難科學(xué)的設(shè)計(jì)，考核結(jié)果就不能起到應(yīng)有的作用。
(二)績(jī)效考核的標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)不科學(xué)
考核標(biāo)準(zhǔn)十分模糊，對(duì)于某一個(gè)工作崗位的考核標(biāo)準(zhǔn)，比如如何算“出色完成”，如何是“較好完成”，怎樣又算“一般完成”和“基本完成”，以及他們之間有何區(qū)別。大多數(shù)企業(yè)的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)不科學(xué)，表現(xiàn)為標(biāo)準(zhǔn)欠缺、標(biāo)準(zhǔn)與工作的相關(guān)性不強(qiáng)、操作性差或主觀性太強(qiáng)、過(guò)于單一和標(biāo)準(zhǔn)沒有量化等形式。第一，一些企業(yè)在績(jī)效考核的過(guò)程中標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)不合理甚至沒有標(biāo)準(zhǔn)，而只能得出一種主觀印象或感覺;第二，以不相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)對(duì)被考核者進(jìn)行考評(píng)，極易導(dǎo)致不全面、不客觀、不公正的判斷;第三，工作績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)可操作性差或主觀性太強(qiáng);第四，采用單一的、省時(shí)省力的綜合標(biāo)準(zhǔn)。結(jié)果，評(píng)先進(jìn)變成評(píng)“人緣”，選拔干部變成搞平衡，存在著輪流坐莊現(xiàn)象;第五，工作績(jī)效評(píng)價(jià)如果要具有客觀性和可比性，就必須使實(shí)際績(jī)效相對(duì)于標(biāo)準(zhǔn)的進(jìn)展程度或者標(biāo)準(zhǔn)的完成情況是可以衡量的。
(三)績(jī)效考核的評(píng)價(jià)者選擇失誤、信息面太窄
對(duì)績(jī)效考核的評(píng)價(jià)者選擇失誤分為兩種類型：
1、只有唯一的評(píng)價(jià)者即員工的頂頭上司
由于單個(gè)人不可能完全得知考核對(duì)象的信息，在信息不對(duì)稱的情況下，單個(gè)考核者很難得出客觀可靠的結(jié)果。容易出現(xiàn)以個(gè)人印象和關(guān)系好壞作為考核標(biāo)準(zhǔn)。
2、有多個(gè)評(píng)價(jià)者但分工不清
有多個(gè)評(píng)價(jià)者但分工不清，最終以最高領(lǐng)導(dǎo)人的評(píng)定為準(zhǔn)一方面，被考評(píng)者的直接上級(jí)感到自己沒有實(shí)權(quán)而喪失了責(zé)任感;另一方面，員工也會(huì)認(rèn)為直接上級(jí)沒有權(quán)威而不服從領(lǐng)導(dǎo)，走“上層路線”，使企業(yè)內(nèi)的正常指揮秩序遭到破壞。
(四)績(jī)效考核沒有反饋，結(jié)果沒有合適利用
考核結(jié)果無(wú)反饋的表現(xiàn)形式一般分為三種：第一種是根本沒有多
少考核信息可以反饋。考核本應(yīng)作為提高員工能力及潛能發(fā)揮，但實(shí)
際操作考核只是走形式，就不能真正得到好的效果;第二種是考核者
主觀上和客觀上不愿將考核結(jié)果及其對(duì)考核結(jié)果的解釋反饋給被考核者，考核行為成為一種黑箱操作，被考核者無(wú)從知道考核者對(duì)自己哪些方面感到滿意和肯定，哪些方面需要改進(jìn);第三種是指考核者無(wú)意識(shí)或無(wú)能力將考核結(jié)果反饋給被考核者。
績(jī)效考核存在問(wèn)題的對(duì)策
(一)科學(xué)的進(jìn)行工作分析
工作分析是人力資源管理活動(dòng)的`重要內(nèi)容也是績(jī)效考核不可或缺的前提，它可以確定績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，然后把員工實(shí)際的工作績(jī)效與理想的工作績(jī)效進(jìn)行比較從而進(jìn)行績(jī)效考核。在設(shè)計(jì)績(jī)效考核表之前，要對(duì)所要考核的員工的工作有一定的了解，可以查閱其崗位說(shuō)明書，也可以讓其填寫崗位調(diào)查表或采取訪談的方法。只有這樣，我們才能了解該崗位需要什么樣的知識(shí)、技能和能力、工作量如何、需要什么樣的工作態(tài)度等等。崗位不同，需要考核的要素就有所不同，采用一張考核表，顯然是不合適的。當(dāng)然，也不能一個(gè)崗位設(shè)計(jì)一張考核表，這樣不但成本高，而且也不利于比較員工之間的相對(duì)位置。比較合適的做法是把公司所有崗位劃分幾大類型，比如，管理類、科研類、后勤服務(wù)類等。這樣得到的考核分?jǐn)?shù)既有絕對(duì)值，又有在本類崗位的相對(duì)位置，便于鼓勵(lì)先進(jìn)，鞭策落后。
(二)明確定義合理的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，選擇合理的考核方法
績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)在整個(gè)考核過(guò)程中是重要一環(huán)，卻常常被人忽略。工作分析明確了該做的事情，而績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)說(shuō)明其必須達(dá)到的程度。二者合起來(lái)才能把對(duì)員工的要求解釋清楚。根據(jù)不同的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，考核者還要科學(xué)的搭配績(jī)效考核方法。明確的設(shè)定績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)主要有三個(gè)目的。第一，引導(dǎo)員工的行為達(dá)成既定的工作標(biāo)準(zhǔn);第二，建立公平的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制;第三，奠定公平考核員工的基準(zhǔn)。
(三)合理的選擇考核者和考核信息
在選定考核人員時(shí)，我們需要遵守一些原則：一是考核者要有代表性。例如應(yīng)有上級(jí)、同級(jí)、下級(jí)和客戶代表。這樣才能比較客觀地對(duì)其績(jī)效進(jìn)行全方位、立體化的評(píng)價(jià)。二是選定的考評(píng)人員必須具有好的品德修養(yǎng)、豐富的工作閱歷和廣博的理論知識(shí)，能以高度負(fù)責(zé)的精神和一絲不茍的態(tài)度去對(duì)待考評(píng)工作。三是考核人員各方所占的權(quán)重要恰當(dāng)。在評(píng)價(jià)的過(guò)程中，員工的頂頭上司所占的權(quán)重應(yīng)該是最大的，假如員工有幾個(gè)上司，綜合幾個(gè)上司的意見可以改進(jìn)員工的績(jī)效考核質(zhì)量。員工同事可以觀察到其上司無(wú)法觀察到的某些方面，經(jīng)研究表明，同時(shí)評(píng)價(jià)對(duì)員工的發(fā)展計(jì)劃制定很有效。
(四)對(duì)考核者要避免有關(guān)心理偏差的培訓(xùn)
由于每個(gè)考核者都不可能趨于完全理性，考核者在績(jī)效考核中出現(xiàn)的心理偏差的表現(xiàn)很多，而很多偏差是在大部分人未經(jīng)培訓(xùn)的中都出現(xiàn)。因此企業(yè)有必要對(duì)考核者進(jìn)行有關(guān)心理偏差的培訓(xùn)，首先應(yīng)該是進(jìn)行一般心理知識(shí)的培訓(xùn)，使得考核者盡量避免產(chǎn)生眾多人都出現(xiàn)的錯(cuò)誤。然后是有針對(duì)性的進(jìn)行培訓(xùn)，在培訓(xùn)中，主講人先為考核者們放一部關(guān)于員工實(shí)際工作情況的錄像帶，然后要求他們進(jìn)行績(jī)效考核。接著主講人把不同考核者的考核結(jié)果放到粘貼板并把所有可能存在的問(wèn)題逐一講解。最后主講人給出正確的考核結(jié)果并對(duì)考核者們存在的錯(cuò)誤一一加以分析。
(五)進(jìn)行績(jī)效溝通和績(jī)效反饋
良好的績(jī)效溝通能夠及時(shí)排除障礙，最大限度的提高績(jī)效。溝通應(yīng)該貫穿于績(jī)效考核的整個(gè)過(guò)程�？己苏咴谥贫ǹ�(jī)效計(jì)劃時(shí)開始就應(yīng)該與員工進(jìn)行充分的協(xié)商，在整個(gè)考核流程中始終與被考核者保持聯(lián)系，考核的結(jié)果要及時(shí)反饋，并指出不足以及改進(jìn)意見，被考核者可以陳述意見，提出自己的困難以及需要上司解決的問(wèn)題。
績(jī)效考核的特點(diǎn)
1、明確一致且令人鼓舞的戰(zhàn)略
正確和清晰的思路能讓員工朝一致和正確的方向前進(jìn)，志向高遠(yuǎn)的戰(zhàn)略能讓員工非常清楚地感受企業(yè)宏大的發(fā)展方向和目標(biāo)，能最大限度地調(diào)動(dòng)和鼓舞員工的斗志和士氣，也能讓員工有一致努力的方向和歸屬感。
2、進(jìn)取性強(qiáng)又可衡量的目標(biāo)
大多數(shù)企業(yè)都會(huì)制定兩套目標(biāo)，一套是必須要達(dá)到的基本目標(biāo)，一套是要經(jīng)過(guò)努力才能達(dá)到的挑戰(zhàn)性目標(biāo)。目標(biāo)制訂得太高和太低都沒什么意義：目標(biāo)太高會(huì)讓人望塵莫及產(chǎn)生畏懼感，太低又會(huì)讓人輕松懈怠無(wú)所追求。
3、與目標(biāo)相協(xié)調(diào)一致的組織結(jié)構(gòu)
為有效達(dá)成組織的目標(biāo)，需要建立一個(gè)與目標(biāo)相協(xié)調(diào)一致的組織結(jié)構(gòu)。不同的戰(zhàn)略需要不同的組織結(jié)構(gòu)。對(duì)同一個(gè)戰(zhàn)略來(lái)講，不同的組織結(jié)構(gòu)對(duì)該戰(zhàn)略的滿足度是不同的，對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過(guò)程的影響也不同。比如，職能式的組織結(jié)構(gòu)就很難滿足多元化和國(guó)際化發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)，而矩陣式的組織結(jié)構(gòu)就比較容易配合該戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。因此當(dāng)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)確定后，應(yīng)建立一個(gè)與戰(zhàn)略和目標(biāo)協(xié)調(diào)一致的組織結(jié)構(gòu)。
4、透明而有效的績(jī)效溝通和績(jī)效評(píng)價(jià)
基于績(jī)效溝通基礎(chǔ)之上的績(jī)效評(píng)價(jià)是績(jī)效管理的核心環(huán)節(jié)，是通過(guò)崗位管理人員或崗位關(guān)聯(lián)人員與該崗位員工之間有效的雙向或多向溝通，依據(jù)考核標(biāo)準(zhǔn)和實(shí)際工作完成情況的相關(guān)資料，在分析和判斷基礎(chǔ)上形成考核成績(jī)，并將績(jī)效成績(jī)反饋給員工的一種工作制度。
績(jī)效溝通是績(jī)效管理的重要環(huán)節(jié)，績(jī)效溝通的主要目的在與改善及增強(qiáng)考核者與被考核者之間的關(guān)系;分析、確認(rèn)、顯示被考核者的強(qiáng)項(xiàng)與弱點(diǎn)，幫助被考核者善用強(qiáng)項(xiàng)與弱點(diǎn);明晰被考核者發(fā)展及訓(xùn)練的需要，以便日后更加出色有效地完成工作;反映被考核者現(xiàn)階段的工作表現(xiàn)，為被考核者訂立下階段的目標(biāo)，作為日后工作表現(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)。
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