中小企業(yè)績效考核實施方案
績效考核是很多企業(yè)關(guān)注的內(nèi)容，然而很多的中小企業(yè)都不知道績效考核怎么實施。下面為您精心推薦了績效考核方案，希望對您有所幫助。
中小企業(yè)績效考核方案
績效考核在中小企業(yè)的不是不能夠貫徹實施，只不過在確定實施績效考核方案的時候，要得到公司管理層的授權(quán)，讓更多的人參與其中，在制定考核方案的時候參考部門的意見，那么他們反對的聲音就會越來越弱。他們通過這種過程的參與，會發(fā)現(xiàn)其實企業(yè)管理者和人力資部門制定這套方案的目的不是為了給他們挑毛病，是為了使各個部門更好的開展工作。了解了這個初衷之后，他們也會向本部門傳遞類似的信息，在開始推行的時候他們就會成為你的支持者，促進績效考核方案的推進。
其次，要引起公司管理層和部門經(jīng)理足夠的重視。雖然說很多中小企業(yè)主時常將績效考核掛在嘴邊，然而并沒有真正去重視績效考核方案的實施方式是否正確。大多數(shù)情況下企業(yè)管理者告訴人力資源部門公司要采用績效考核的方式評價員工行為。而要被考核的部門卻完全蒙在鼓里，你想實施的時候又怎么會有人聽呢。這就是企業(yè)管理者不重視績效考核的結(jié)果，只是簡單的把績效考核當(dāng)成人力資源部門的事情。殊不知，其實最重要的是要引起各個部門的重視。
再次，在績效考核制定之初，就應(yīng)該和各個部門進行溝通，爭取大家的意見，看哪種方法能夠最直觀的反映員工的工作狀況，能夠使績效考核真正起到激勵的作用。因此績效考核方案必須獎懲分明，在考核條款中獎勵和處罰措施要運用得當(dāng)，給被考核者灌輸一種理念，自己的貢獻和自己的收入是成正比的。把績效考核變成一種測量工具，客觀真實的反映員工的工作狀態(tài)和工作效果。千萬不能將績效考核變成一種懲罰措施，只有在員工出現(xiàn)失誤的時候才能發(fā)揮效用，那只能使員工產(chǎn)生抵觸的心理，永遠也無法客觀反映員工的`真實水平。
其次，績效考核方案應(yīng)該能夠讓員工真正看到實惠，在基本工資和績效工資劃分的時候，根據(jù)職位的不同劃分出不同的檔次。職位越高，績效工資的比值越大。普通崗位的基本工資應(yīng)該能夠滿足員工的基本需求。不同部門的獎懲制度應(yīng)該有區(qū)別。以銷售部門和研發(fā)部門為例。銷售部門以銷售業(yè)績來計算績效工資，根據(jù)市場的情況和公司的經(jīng)營方針、政策。適時調(diào)整銷售的計劃，將銷售和業(yè)績掛鉤，起到激勵的作用。通過績效考核發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀的員工，并加以重用。建設(shè)公司的梯形人才結(jié)構(gòu)。合理調(diào)整人才結(jié)構(gòu)。研發(fā)部門的績效考核應(yīng)該以項目進展為依據(jù)，設(shè)立研發(fā)項目基金，如果能夠按期完成研發(fā)項目，則研發(fā)機構(gòu)對項目研發(fā)基金分紅。根據(jù)項目的進展情況來確定研發(fā)基金是否可以進行分紅。通過這些獎勵措施，激發(fā)研發(fā)人員的工作積極性。讓他們看到工作的回報，使項目如期完工。
績效考核方案制定的好壞，和人力資源部門的人力資源水平是分不開的，如果人力資源從業(yè)者足夠?qū)I(yè)，在制定績效考核方案的時候會將很多因素考慮在制定考核方案當(dāng)中，對考核方案的推進和實施起到非常重要的作用。進行績效考核最重要的目的是促進績效目標(biāo)的實現(xiàn)，因此采用“以結(jié)果為導(dǎo)向的過程的管理”，對于中小企業(yè)來說是非常重要的。因為中小企業(yè)并沒有完備的測評系統(tǒng)，能夠及時發(fā)現(xiàn)出現(xiàn)疏漏的環(huán)節(jié)。也沒有很好的預(yù)警機制，針對存在的問題進行及時的處理，要想在中小企業(yè)推行績效考核，對于人力資源部門來說也是不小的挑戰(zhàn)，所以，對中小企業(yè)人力資源從業(yè)者的要求是非常高的，既要有過硬的專業(yè)知識，又要有良好的溝通協(xié)調(diào)能力。
中小企業(yè)的績效考核辦法
公司的績效管理體系分為三個層級： A層級員工的績效管理、B 層管理人員的績效管理和B層級以下員工的績效管理。
對A層級員工的考核。
A層級員工在每一個財政年度結(jié)束后，公司董事會應(yīng)對A層級高管人員進行業(yè)績評價，評價的緯度包括兩個主要方面：第一是個人承擔(dān)的績效指標(biāo)，第二是個人的技能與職業(yè)素養(yǎng)。兩部分業(yè)績的加權(quán)總和就是高管人員的年度業(yè)績。
A層級員工的年度績效薪酬根據(jù)事前簽約的標(biāo)準績效薪酬、公司業(yè)績系數(shù)和本人的年度業(yè)績系數(shù)綜合進行計算。
對部門及部門經(jīng)理(總監(jiān))的績效考核辦法。
在考核期結(jié)束后，按照規(guī)定時間，各部門根據(jù)本部門實際完成情況進行自評，并后交企管部。
企管部將匯總的考核數(shù)據(jù)報送總經(jīng)理，總經(jīng)理通過個別或會議的方式，與各部門經(jīng)理(總監(jiān))進行績效溝通。溝通時總經(jīng)理需指出該部門存在的問題、缺點，并聽取部門經(jīng)理對本次考核的意見，在達成充分一致后，總經(jīng)理在考核表上簽字生效。
企管部將總經(jīng)理簽字后的考核結(jié)果匯總財務(wù)部作為計算部門績效薪酬的依據(jù)。
對部門內(nèi)員工的考核。
對部門內(nèi)員工的考核由部門經(jīng)理組織進行，實行(加強工作記錄)按季考核的方式進行。
由部門經(jīng)理牽頭與企管部制定出切實可行的內(nèi)部考核和分配制度。
公司KPI的考核�？己似诮Y(jié)束后，企管部負責(zé)收集相關(guān)數(shù)據(jù)，并計算公司KPI考核的結(jié)果，形成文件后報總經(jīng)理審核。
考核周期，根據(jù)公司經(jīng)營管理的特點，績效管理的周期設(shè)置如下：
A層級員工實施年度與半年度考核;
部門經(jīng)理(實施)實施年度與季度考核;
其他員工考核周期為季度考核：
考核時間。根據(jù)公司經(jīng)營管理的特點，績效管理時間設(shè)置如下：
年度考核的要求在次年1月15日之前結(jié)束。
季度考核的要求在下一季度開始后的5個工作日內(nèi)結(jié)束。
考核以工作過程記錄為依據(jù)，所有被考核人員都應(yīng)及時做好工作過程記錄，沒有工作過程記錄的，此項工作考核分為0分。
中小企業(yè)績效考核設(shè)計方案
一、解決公司組織結(jié)構(gòu)問題。很多公司的雖然盈利點比較好，業(yè)務(wù)利潤率也很高，但是管理真得不敢恭維。結(jié)構(gòu)混亂，責(zé)任不明。誰管理誰，誰聽誰的，也搞不完全清楚。再者由于中小企業(yè)往往一個蘿卜不是一個坑，而是兩個甚至三個以上的坑，所以結(jié)構(gòu)就更加復(fù)雜。組織結(jié)構(gòu)問題解決不了，績效考核體系就無法建立，即使建立也無法持久運行。所以，在一個公司采取績效考核之前，首先要將自己的組織結(jié)構(gòu)理順。結(jié)構(gòu)中的有些節(jié)點可以兼職，但是上下級命令關(guān)系一定要搞清楚。
二、解決老的薪酬辦法與新的科學(xué)的績效考核方案之間交圈的問題。采取績效考核對每個企業(yè)而言都不是新東西，再小的公司一般也不讓員工拿死工資，也有自己所謂的考核的東西，這些東西不系統(tǒng)，或者沒有形成文字，而存在于頭腦中，但是一點一點習(xí)慣形成文化，在公司全面推行績效考核方案前的設(shè)計階段，一定要了解清楚老的方案。新方案要吸收其中優(yōu)秀的因素，同時也不能立即完全摒棄其中的不科學(xué)的成分，要在今后績效考核的調(diào)整中逐步消除不科學(xué)，不完備的東西。以此保證公司新的政策不對公司的穩(wěn)定，業(yè)務(wù)的發(fā)展造成破壞性的沖擊。
三、解決人力資源專業(yè)人員問題與財務(wù)人員問題。與公司績效考核方案執(zhí)行最為關(guān)鍵的兩個部門是人力資源部，在者是財務(wù)部門。新的績效考核方案制定好后，絕對不是最好的方案，應(yīng)該是最適合公司目前現(xiàn)狀的考核方案，這個考核方案要在實踐中完善，向員工解釋，搜集大家建議意見，然后對方案進行調(diào)整修改，這些工作需要人力資源部門人員去做。方案的設(shè)計可以找更專業(yè)人員做，但是執(zhí)行方案、解釋方案、維護方案的實施修改需要人力資源人員;績效考核方案一般都與財務(wù)數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，比如計劃的數(shù)據(jù)、結(jié)果的數(shù)據(jù)，收入的歷史資料，利潤的行業(yè)水平等，都需要專業(yè)的財務(wù)人員來做。但是我們很多公司沒有合適的人力資源管理者，有的年營業(yè)額都達到超過1個億了，也只有辦公室人員負責(zé)一些人力資源的事務(wù)性工作。公司里有只會記賬的會計，沒有做管理的會計，沒有高級財務(wù)管理人員，這些都不利于績效考核在公司的實施。
四、解決老板自己的思想問題。很多老板只注重業(yè)務(wù)工作，嘴上注重績效考核方案的實施，但是態(tài)度不明朗，不積極。老板一定要舍得在改革績效方案設(shè)計階段的投入問題，樹立新的方案實施帶來各種新問題的壓力。老板只要重視這項工作，在一定條件下，各個公司的績效考核方案的制定、實施都不是問題。
五、解決公司發(fā)展歷史遺留的不利于績效考核的問題。其中的問題包括老的員工尤其是功臣們怎么執(zhí)行績效考核方案問題，因為他們就覺得自己功勞最大，應(yīng)該拿的最多，但是這些問題是要解決好一點。有的公司在創(chuàng)業(yè)階段給了公司股份，發(fā)展起來后，利潤很高了，有的老板就覺得員工拿得太多了。新的方案一定是對整個公司有利，對大多數(shù)員工有利，但是總是要沖擊原來薪酬體系下的個別人，這些人也許在只要崗位上呢。人都有惰性，適合老的薪酬體系的口味后，對新事物接納不積極的心態(tài)等也需要調(diào)整。諸如此類的問題，在新的績效考核方案設(shè)計前都要充分了解，盡量找到合適的過渡辦法。
【中小企業(yè)績效考核實施方案】相關(guān)文章：
績效考核實施方案范本06-20
年度績效考核實施方案12-06
學(xué)校教師績效考核的實施方案06-20
醫(yī)院績效考核實施方案06-20
教師績效考核實施方案11-12
中小企業(yè)績效考核存在的問題與對策01-10
中小企業(yè)績效考核管理辦法12-28
中小企業(yè)績效考核存在問題與對策12-15