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績效考核年終獎分配的方法

　　年末快要到了，有很多的企業(yè)都在做績效考核與年終獎的分配方案。但是還有很多的企業(yè)不知道怎么制定績效考核與年終獎的分配方案。下面是百分網(wǎng)小編為你精心推薦的績效考核年終獎分配技巧，希望對您有所幫助。

績效考核年終獎分配的方法

　　績效就是一根指揮棒，作為引導(dǎo)方向的發(fā)動機，指引員工朝著企業(yè)要求的方向前進，而更重要的核心是要保證員工在按要求方向前進時，要不斷給予正確的指引。做對的事，就要給予肯定，做錯了事，就要給予指正。員工只做企業(yè)考核的事，不會做企業(yè)想要的事，因為考核結(jié)果，就會意味著與自己的經(jīng)濟利益相掛鉤，獎勤罰懶的道理還是比較容易被員工所理解的。所以在績效考核制度中，就要明確列出績效等級，不同績效等級對應(yīng)不同的績效結(jié)果。

　　舉例說明，某企業(yè)推行績效考核，考核以季度為周期，考核維度分為《文化認(rèn)同》和《績效產(chǎn)出》二部分，考核分?jǐn)?shù)經(jīng)匯總后，在部門內(nèi)部進行由高到低的排序。為了與季度考核周期相結(jié)合，該企業(yè)將以往半年獎金發(fā)放周期，改為季度獎金發(fā)放周期，與績效考核相配套。獎金來源，企業(yè)根據(jù)當(dāng)季度經(jīng)營業(yè)績完成情況，從銷售回款中，按相應(yīng)比例提取獎勵基金。各部門分配獎金總額，取決于該部門員工工資總額，占全公司員工工資總額的比例，來劃分本季度本部門應(yīng)分配獎金額度。部門獎金平均數(shù)，以應(yīng)分配的部門獎金總額，除以部門員工人數(shù)，得出本部門的當(dāng)季度平均獎金數(shù)。

　　績效等級在很多企業(yè)，是按分?jǐn)?shù)來劃分的，就象學(xué)生考試一樣，多少分至多少分之間，是什么樣的績效等級。通過多年的績效實踐，發(fā)現(xiàn)這樣劃分績效等級，存在較大弊端。以上述案例為例，將績效等級以分?jǐn)?shù)劃分，則：90分以上-優(yōu)秀、80-90分良好、70-80分稱職、60-70需努力、60分以下-末位。這樣一來，主管在評分時就會事先知道被評價者的績效會在哪個等級中，會造成人為干擾因素。而通過比例劃分，則必須是部門內(nèi)所有成員分?jǐn)?shù)全部結(jié)束后，再按比例劃分，這樣主管對被評價者的績效等級，事先不能進行控制，從而會體現(xiàn)更多的績效公平性。另外以分?jǐn)?shù)劃分績效等級，還會出現(xiàn)大部分人都在同一分值區(qū)間，不能有效拉開績效差距。

　　獎金權(quán)重設(shè)定的原則，給績效考核結(jié)果好的員工，以更多的激勵，對績效考核差的員工，要減少或不給激勵，這樣才能保證企業(yè)的績效引導(dǎo)，是正向的激勵措施。以稱職作為基準(zhǔn)點，高于稱職等級則增加獎金權(quán)重，低于稱職等級則減少獎金權(quán)重，這樣績效等級最高與最低，相差3倍。

　　績效考核與年終獎發(fā)放的方法

　　第一，要為企業(yè)的績效管理創(chuàng)造良好的環(huán)境。無論是何種形式的績效管理方式，都是通過人來實施的。實施人的心態(tài)不同，產(chǎn)生的結(jié)果可能就不同。所謂的創(chuàng)造良好的環(huán)境，主要是要讓企業(yè)內(nèi)的員工對績效管理形成正確的認(rèn)識：讓考核者認(rèn)識到績效管理時管理工作者的重要工作，目標(biāo)設(shè)定、過程監(jiān)控、考核發(fā)現(xiàn)差距、通過績效溝通來尋求業(yè)績改善是管理者的天然職責(zé);讓被考核者認(rèn)識到績效管理的目的是提升自己的業(yè)績、能力、態(tài)度，績效管理和對自己影響較大的培養(yǎng)、晉升、待遇等工作密不可分，必須認(rèn)真對待，努力去達到業(yè)績目標(biāo);人力資源部門認(rèn)識到自己只是考核工作的組織者，各級部門主管才是考核的主體，考核歸根到底是服務(wù)與各級管理者的工作;績效管理是目標(biāo)管理的一種，PDCA循環(huán)仍然是其最根本的原則;績效管理不存在什么最佳實踐，沒有放之四海而皆準(zhǔn)的表格，實踐中要根據(jù)自己的實際情況而設(shè)計，你思路是什么，你的導(dǎo)向是什么，你就考核什么。

　　第二，平衡記分卡的思想已經(jīng)成為了當(dāng)今企業(yè)績效管理的主要支柱。平衡記分卡最初是一個全面的績效管理工具，近年來已經(jīng)成為主要的戰(zhàn)略管理工具。對于處于戰(zhàn)略管理階段的企業(yè)，特別是成長型企業(yè)，在科學(xué)的戰(zhàn)略規(guī)劃基礎(chǔ)上，再延伸做平衡記分卡，通過平衡記分卡施績效管理，國內(nèi)企業(yè)已經(jīng)有不少的成功實踐。但筆者認(rèn)為，無論是什么規(guī)模的企業(yè)，平衡記分卡的思想，例如先描述、再聚焦，有分解、更有協(xié)同等都是目前國內(nèi)諸多企業(yè)在績效管理實踐中缺乏的，引入戰(zhàn)略地圖來設(shè)計績效管理指標(biāo)是比較實用的方式。企業(yè)在設(shè)計績效指標(biāo)體系的時候，完全可以運用戰(zhàn)略圖，但在記分卡的設(shè)置時要根據(jù)你的管理水平、信息化水平、企業(yè)規(guī)模來確定如何做減法。績效指標(biāo)的設(shè)計不是指標(biāo)越多越好，而是抓住重點，越少越好。

　　第三，考核結(jié)果的強制分布不是必須的，排序法也是適合中國企業(yè)的實際需要的一種選擇。國外的優(yōu)秀企業(yè)GE、IBM，國內(nèi)的`華為等都在績效管理的實踐中，引入了強制分布，取得了較好的效果。國內(nèi)的管理咨詢公司，也大多推薦企業(yè)在績效管理時搞強制分布。筆者認(rèn)為，強制分布是以西方法治思想為根基的工具，企業(yè)通過強制分布來一刀切的劃分優(yōu)秀、普通與落后，通過末位淘汰落后的形式來確保普通人群的競爭力和活力。國內(nèi)企業(yè)大多不是法治的企業(yè)，完全法治的企業(yè)非常少。更多的是受儒家、道家思想的影響，采用人治、文化管理等方式來管理企業(yè)的。沒有完善的法治管理根基下搞強制分布，很難取得效果，而且比較容易帶來內(nèi)部的不和諧。實踐中，企業(yè)可采用排序法來代替。再優(yōu)秀的企業(yè)，群體內(nèi)的員工多優(yōu)秀，排序總是可以的，只是大家的差距比較小。

　　第四，經(jīng)營好的企業(yè)可事先約定獎金的發(fā)放，大多數(shù)企業(yè)可采用分餅法來進行獎金的發(fā)放。

　　C企業(yè)采用的就是分餅法，實踐中效果比較好。其步驟如下：

　　(1)、年初時公司給各部門主管簽訂經(jīng)營責(zé)任制(完成目標(biāo)低于70%的不參與分獎金);

　　(2)、按照主管級別、心態(tài)、業(yè)績等在年終時由老板給員工判定績效獎系數(shù)。假定：副總，3.0;總監(jiān)1，2.5;總監(jiān)2，2.0;經(jīng)理1，1.5;經(jīng)理2，1.1;副經(jīng)理1，0.9…

　　(3)、統(tǒng)計各季度或月度主管得分，求平均計算出各主管年度得分;

　　(4)、計算各主管的個人系數(shù)=主管得分/總分*主管績效獎系數(shù);

　　(5)、計算總系數(shù)=參與分獎金的各主管個人系數(shù)之和;

　　(6)、主管個人獎金=年度可分配獎金/總系數(shù)*個人系數(shù)。

　　在績效管理的實踐中，分餅法有很多種。但都萬變不離其宗，是把可分配獎金分成標(biāo)準(zhǔn)小塊，然后再按照個人的份額分配。

　　第五，績效獎建議分期兌現(xiàn)，年終兌現(xiàn)比例應(yīng)較大。國內(nèi)很多企業(yè)在實踐中都喜歡把績效獎分成幾份分期兌現(xiàn)，原因在于一方面可以避免員工為達成業(yè)績目標(biāo)而進行短期的行為;另一方面是為了避免部分有離職傾向的員工拿到績效獎就辭職離開，成為企業(yè)留住員工的手段。筆者認(rèn)為，把績效獎分期兌現(xiàn)可以實現(xiàn)多次激勵，比單次激勵效果更好。