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績(jī)效工資制度所存在的問題
在學(xué)習(xí)、工作、生活中，制度使用的頻率越來越高，制度是國家法律、法令、政策的具體化，是人們行動(dòng)的準(zhǔn)則和依據(jù)。擬定制度需要注意哪些問題呢？以下是小編為大家收集的績(jī)效工資制度所存在的問題，僅供參考，希望能夠幫助到大家。
績(jī)效工資制度所存在的問題
(一)績(jī)效考核的體系不夠健全，工作難以量化�？�(jī)效考核須設(shè)計(jì)全面完整的考核內(nèi)容，才能綜合考察員工的素質(zhì)與能力，獲得科學(xué)而實(shí)用的效果�，F(xiàn)在有許多績(jī)效考核評(píng)價(jià)體系，但完全是科學(xué)的、合理的評(píng)價(jià)體系，很難建立。全面的考核內(nèi)容至少包括成績(jī)考核、能力考核、態(tài)度考核、出勤考核、潛力測(cè)評(píng)、適應(yīng)性評(píng)價(jià)，每一內(nèi)容還需細(xì)分，如工作質(zhì)量、工作技能、獨(dú)立工作能力、合作精神、交流能力、創(chuàng)新能力等具體項(xiàng)目，但實(shí)際制訂時(shí)考核內(nèi)容是不可能全面的，績(jī)效管理體系不夠科學(xué)，造成績(jī)效管理在績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效實(shí)施與管理、績(jī)效評(píng)估以及績(jī)效反饋面談的執(zhí)行中出現(xiàn)偏差，往往只看到了績(jī)效考核或評(píng)估的結(jié)果，而忽視了對(duì)績(jī)效管理全過程的把握，結(jié)果使績(jī)效工資管理出現(xiàn)偏差，流于形式，無法起到應(yīng)有的效果。
(二)工資結(jié)構(gòu)問題仍然存在�？�(jī)效工資的目的不是削峰填谷，而是為了體現(xiàn)勞動(dòng)價(jià)值，優(yōu)化和提升工作效率。但是由于我國長(zhǎng)期的事業(yè)單位文化，導(dǎo)致拿死工資成為普遍現(xiàn)象，這對(duì)于工作效率和工作創(chuàng)造性是一個(gè)極大的抑制。勞動(dòng)價(jià)值體現(xiàn)差距不明顯的缺陷，員工之間工作質(zhì)量和工作強(qiáng)度的差異在該方案中難以得到體現(xiàn)，由于工資總額由上級(jí)政府相關(guān)部門按標(biāo)準(zhǔn)確定，使得單位的績(jī)效工資改革方法靈活性明顯不夠，如我局下屬有21家事業(yè)單位，其中公益一類有17家，占我局事業(yè)單位約80%，規(guī)定公益一類績(jī)效工資總量的70%作為基礎(chǔ)性部分固定發(fā)放，僅有30%列為獎(jiǎng)勵(lì)性績(jī)效工資，由主管部門自行制定方案發(fā)放，使得獎(jiǎng)勵(lì)性績(jī)效工資操作空間不大，影響了按勞取酬分配制度的貫徹落實(shí)力度因此，難以達(dá)到協(xié)調(diào)收入分配和調(diào)動(dòng)工作人員工作積極性，實(shí)現(xiàn)事業(yè)單位高效率運(yùn)作的初衷。
(三)績(jī)效工資實(shí)施給單位管理帶來了新矛盾�？�(jī)效工資強(qiáng)調(diào)個(gè)人的付出與收獲正比例的關(guān)系，個(gè)人勞動(dòng)付出越多，得到的薪酬就應(yīng)該越多，體現(xiàn)了按業(yè)績(jī)分配的原則。但個(gè)人是工作在團(tuán)隊(duì)之中的，事實(shí)上，離開團(tuán)隊(duì)，個(gè)人是一事無成的，這與合作、團(tuán)隊(duì)精神相違背，過于強(qiáng)調(diào)個(gè)人成就的獨(dú)立性，強(qiáng)調(diào)對(duì)個(gè)人績(jī)效的獎(jiǎng)賞，實(shí)際上破壞了團(tuán)隊(duì)工作�？�(jī)效工資的核心是績(jī)效考核，既然如此，往往鼓勵(lì)員工之間的競(jìng)爭(zhēng)，殘酷的競(jìng)爭(zhēng)破壞員工之間的信任和團(tuán)隊(duì)精神，也不可避免的影響組織的和諧的人際關(guān)系，造成員工之間會(huì)保守經(jīng)驗(yàn)，這種競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)生反作用，使得員工之間為了爭(zhēng)奪績(jī)效工資而進(jìn)行零和博弈。
績(jī)效工資制度制定流程
結(jié)合我司的具體實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)來談下究竟怎么制定績(jī)效工資制度。我司用的團(tuán)隊(duì)協(xié)作軟件是日事清，公司規(guī)定所有的事務(wù)都需要寫到日事清，完成后標(biāo)記完成。
所以公司工作人員的工作內(nèi)容、工作成果都可以在日事清中查看，有記錄、有溝通，避免績(jī)效考核時(shí)無據(jù)可依。
首先我司成立項(xiàng)目或者指定一個(gè)目標(biāo)時(shí)，會(huì)在日事清看板中添加一個(gè)分組來作為項(xiàng)目總體規(guī)劃。
然后將項(xiàng)目拆解，在分組中分為幾個(gè)維度添加N個(gè)看板，比如階段性任務(wù)、預(yù)期成果、人員安排、報(bào)銷等等。在各個(gè)看板下添加具體任務(wù)，完成后勾選表示完成，并且對(duì)應(yīng)預(yù)期效果。
看板作為團(tuán)隊(duì)的任務(wù)集，而日事清的日程就是項(xiàng)目成員個(gè)人的任務(wù)集。項(xiàng)目成員在日程中具體安排自己每日的工作，完成后勾選完成。將項(xiàng)目拆解到個(gè)人，個(gè)人拆解到每日進(jìn)行安排。
然后個(gè)人每天利用日事清的一鍵生成功能寫工作日志，根據(jù)自己的任務(wù)的完成情況生成工作日志后，再添加收獲、遇到的困難等等內(nèi)容，方便領(lǐng)導(dǎo)查看，及時(shí)溝通。
而領(lǐng)導(dǎo)指定看板計(jì)劃時(shí)會(huì)經(jīng)常遇到下發(fā)任務(wù)，在看板中選擇具體任務(wù)然后下發(fā)給具體的組員。這項(xiàng)任務(wù)會(huì)到組員的日程列表中，方便組員每日的任務(wù)安排。
在日事清的看板中添加具體任務(wù)時(shí)，可以打開具體任務(wù)添加備注，降低溝通成本。
這樣所有的工作內(nèi)容在日事清中全部記錄、每日都有匯總，結(jié)合實(shí)際成果可以具體制定激勵(lì)指標(biāo)。
績(jī)效工資獎(jiǎng)勵(lì)制度
目的 本制度根據(jù)員工薪資獎(jiǎng)勵(lì)福利制度及人事管理制度規(guī)定，制定績(jī)效工資的有關(guān)事項(xiàng)。
工資原則 員工薪資福利獎(jiǎng)勵(lì)，依據(jù)社會(huì)水準(zhǔn)，行業(yè)水平，物價(jià)指數(shù)變化，本人執(zhí)行所擔(dān)任工作的能力、經(jīng)驗(yàn)、年齡以及公司發(fā)展階段等因素確定。
適用對(duì)象 辦公室及生產(chǎn)車間員工
1、獎(jiǎng)金/提成：根據(jù)各崗位與公司業(yè)績(jī)的關(guān)系，由部門主管根據(jù)員工崗位技能、工作經(jīng)驗(yàn)、態(tài)度等綜合表現(xiàn)按崗確定績(jī)效工資的定級(jí)。
2、行政獎(jiǎng)懲：所有主管及班組長(zhǎng)、線長(zhǎng)以上級(jí)別的干部均有部門行政獎(jiǎng)罰權(quán)，最低獎(jiǎng)懲為通報(bào)表?xiàng)詈屯▓?bào)批評(píng)，涉及金額50200元不等(以50元為一級(jí)遞增)，獎(jiǎng)懲決定由各主管公示后人事部執(zhí)行并在當(dāng)月工資中體現(xiàn)。行政獎(jiǎng)懲是上一級(jí)主管對(duì)員工在工作中的執(zhí)行情況、工作差錯(cuò)等綜合表現(xiàn)的及時(shí)衡量和評(píng)判的有效手段，獎(jiǎng)懲力度由主管自己掌握(應(yīng)考慮被獎(jiǎng)懲員工的工資水平、事件的性質(zhì)、初犯或?qū)曳傅确矫?。可由以下方面組成：主動(dòng)參加公司培訓(xùn)等各項(xiàng)團(tuán)體活動(dòng); 入職后通過自學(xué)取得正規(guī)相關(guān)文憑或者相關(guān)研發(fā)技巧;提出合理化建議、改進(jìn)流程并被采納;對(duì)每個(gè)崗位操作流程都熟悉。
3、工齡獎(jiǎng)根據(jù)在公司服務(wù)的年限來劃分�？煞譃槎ㄆ跁x升和增加年假1.員工在公司服務(wù)滿一年以上，每月享有一天帶薪病假，每年享有5天帶薪年假，可在本崗位淡季申請(qǐng)休假(需上級(jí)批準(zhǔn))，當(dāng)年有效，不休不補(bǔ)。
4、根據(jù)員工在職經(jīng)驗(yàn)，定期晉升組長(zhǎng)，主管。
5、根據(jù)生產(chǎn)進(jìn)度和完成情況，公司從每月可分配的績(jī)效工資總額中拿出一定比例(a%)的額度作為部門員工的績(jī)效工資來分配。
6、定期對(duì)員工進(jìn)行機(jī)器操作考核，對(duì)于操作規(guī)范并通過考核的給予當(dāng)月工資(a%)獎(jiǎng)勵(lì)，反之，扣除當(dāng)月工資(a%)。
績(jī)效工資制度所存在的問題
很多同行總想著把績(jī)效考核做得既全面又科學(xué)。但往往我們花了很多時(shí)間和精力，精心設(shè)計(jì)出來的績(jī)效考核方案推行起來總是困難重重，難以落地；或者執(zhí)行起來怨聲載道，流于形式。其實(shí)，績(jī)效考核方案是越簡(jiǎn)單，越容易執(zhí)行，就越有效。下面，我將從我們公司績(jī)效考核存在的問題入手，來給大家分享我們公司績(jī)效考核實(shí)踐過程。
我們?cè)诳?jī)效考核推行過程中，總是遇到這樣、那樣的問題，要如何解決呢?就以我之前的公司為例，來看看我們的績(jī)效管理過程中，經(jīng)常會(huì)存在哪些問題?
從總部HR中心調(diào)入這家高科技子公司任人力資源負(fù)責(zé)人，我的第一個(gè)任務(wù)，就是進(jìn)行績(jī)效管理改革。因?yàn)閷?duì)公司績(jī)效管理現(xiàn)狀不太了解，為此我花了半個(gè)月的時(shí)間，與公司高層、中層、基層就公司目前的績(jī)效管理現(xiàn)狀進(jìn)行了訪談。
然后對(duì)目前公司績(jī)效管理的現(xiàn)狀進(jìn)行了總結(jié)，總的來說：公司目前奠定了一定的績(jī)效基礎(chǔ)。具體有以下幾個(gè)方面：
1、全體員工對(duì)績(jī)效有了一定的認(rèn)識(shí)，在實(shí)際工作中已初步形成了績(jī)效導(dǎo)向的工作氛圍；
2、初步形成了績(jī)效考核的大致框架，積累了部分歷史數(shù)據(jù)；
3、績(jī)效考核的結(jié)果得以在獎(jiǎng)金、調(diào)薪、晉升等方面應(yīng)用；
4、通過績(jī)效考核，暴露了公司運(yùn)營上的一些薄弱點(diǎn)，諸如供應(yīng)商供貨品質(zhì)較差、銷售訂單計(jì)劃性不強(qiáng)，研發(fā)設(shè)計(jì)不足、項(xiàng)目開發(fā)和新產(chǎn)品導(dǎo)入流程執(zhí)行不夠好、售后退貨率較高等；
但是，公司的績(jī)效管理總體呈現(xiàn)管理無效，推行阻力大，管理者怨聲載道，員工無所謂、整體滿意度極低等現(xiàn)象。總結(jié)一下，大致存在以下八個(gè)方面的問題：
問題一：各個(gè)部門的考核重點(diǎn)集中體現(xiàn)在一些常規(guī)性、日常性的工作上，績(jī)效考核的總體牽引力不夠。
這是公司戰(zhàn)略規(guī)劃不明確及各部門目標(biāo)不清晰造成的。建議采取以下對(duì)策：
1、梳理確定公司的戰(zhàn)略規(guī)劃，對(duì)每一個(gè)發(fā)展階段提出明確具體的工作要求；
2、確定公司各部門高管的工作目標(biāo)，以此確定對(duì)各部門的考核方向。
問題二：各部門對(duì)績(jī)效的重視程度較低，績(jī)效考核推動(dòng)的阻力較大。
這是由于公司高層沒有帶頭營造好的績(jī)效氛圍，也沒有形成自上而下的壓力傳導(dǎo)機(jī)制。我們建議公司高層管理者成立績(jī)效管理領(lǐng)導(dǎo)小組（或人力資源委員會(huì)），明確小組的職責(zé)，包括但不限于，積極學(xué)習(xí)績(jī)效管理理論、績(jī)效考核方案討論、公司及部門績(jī)效氛圍的營造，績(jī)效宣貫，積極執(zhí)行并推動(dòng)績(jī)效管理改革等。
問題三：考核工具適應(yīng)性低，未形成一個(gè)完整的考核體系。
這個(gè)問題造成的直接表現(xiàn)就是，有些部門有考核且在執(zhí)行，有些部門就完全流于形式，而有些部門根本無法執(zhí)行下去，不了了之。這就要求我們選擇的績(jī)效考核方案具體較好的針對(duì)性、兼容性和靈活性。用以在全公司推行，形成一個(gè)完整的考核鏈來實(shí)現(xiàn)各部門的聯(lián)動(dòng)。
現(xiàn)在存的PBC、OKR、KPI、BSC、MBO、360等各種績(jī)效考核工具，這些工具各有優(yōu)劣，沒有最好，只有最適合。我們公司最后選擇PBC，它的針對(duì)性、適合性、靈活性都比較好。關(guān)于PBC的績(jī)效考核方案設(shè)計(jì)，我將在后期課程中進(jìn)行分享。
問題四：考核指標(biāo)值設(shè)置不合理。
這個(gè)問題具體表現(xiàn)在有些目標(biāo)設(shè)置過高，很難達(dá)成。有些目標(biāo)設(shè)置過低，沒有挑戰(zhàn)性，有些指示的計(jì)算方法有問題。造成績(jī)效考核后，大家對(duì)績(jī)效結(jié)果難于認(rèn)同。這就需要：
1、重新檢討各部門的考核指標(biāo)，指標(biāo)選擇及目標(biāo)值的制定都需上、下級(jí)共同確定；
2、各部門分管領(lǐng)導(dǎo)需要參與和審核其分管部門的指標(biāo)及目標(biāo)值。其目的是設(shè)置合理且有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，推動(dòng)部門整體績(jī)滧提升。
問題五：各崗位作業(yè)難易程度不一，有些崗位的指標(biāo)很難量化，考核的公平公正性難以保證；
有些考核指標(biāo)容易量化，有些考核指標(biāo)難以量化，量化程度較高的部門考核壓力相應(yīng)較大。同樣，由于崗位作業(yè)難易程度不一，考核的公平公正性難以保證。怎么辦呢?
1、有一個(gè)很有效的辦法，就是對(duì)同類別崗位考核結(jié)果進(jìn)行強(qiáng)制分布。又有人問，如果這個(gè)崗位只有少數(shù)幾個(gè)人或甚至一個(gè)人，怎么強(qiáng)制分布?那就需要進(jìn)行橫向拉通評(píng)審或縱向拉通評(píng)審。橫向拉通，是幾個(gè)同級(jí)但不同崗位的人員拉通后再強(qiáng)制分布，如同一分管領(lǐng)導(dǎo)的幾個(gè)小部門負(fù)責(zé)人就可以橫向拉通后再進(jìn)行強(qiáng)制分布�？v向拉通，是指某個(gè)崗位不同考核周期的拉通，可以通過查閱這個(gè)崗位以前的考核數(shù)據(jù)來確定本周期的考核結(jié)果。也可以在年終考核時(shí)用于調(diào)整年終考核結(jié)果。
2、對(duì)于難于量化的指標(biāo)，可以提高上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)主觀評(píng)價(jià)的比例，以平衡由于指標(biāo)特性造成的公平性不足的問題。
問題六：為考核而考核，難于達(dá)到整體績(jī)效提升的目的。
這個(gè)主要是因?yàn)榭?jī)效規(guī)范性不夠，造成公司的績(jī)效工作停留在為考核而考核的階段，而未進(jìn)入到績(jī)效管理的階段。這就要求：公司績(jī)效考核流程的各階段都需要規(guī)范進(jìn)行，特別是績(jī)效輔導(dǎo)、績(jī)效面談及績(jī)效改善計(jì)劃等都需要真正地落實(shí)到位。怎么落實(shí)呢?
1、績(jī)效推進(jìn)部門（人力資源部）需要進(jìn)行績(jī)效規(guī)范性調(diào)查和績(jī)效規(guī)范性公示等措施，加強(qiáng)各部門績(jī)效規(guī)范性管理；
2、通過宣導(dǎo)、培訓(xùn)、輔導(dǎo)等方式，促進(jìn)管理層掌握好績(jī)效管理的技巧，提高管理層的績(jī)效管理能力，使績(jī)效真正成為各級(jí)管理人員的管理工具。
問題七：績(jī)效工資占比較低，激勵(lì)力度不夠。
我們很多時(shí)候?yàn)榱私档涂?jī)效推行的難度，緩和上下級(jí)的矛盾，會(huì)選擇較低比例的績(jī)效工資。其實(shí)這樣做很容易造成各級(jí)人員對(duì)考核結(jié)果不重視，達(dá)不到績(jī)效考核的目的，最終使公司的績(jī)效考核流于形式。
績(jī)效工資是績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用的一種最直接、最有效的方式。一定要很好的利用起來，我們的解決措施就是：
1、提升績(jī)效資金占比，高層建議40%以上，中層建議30%以上，基層20%左右，比較合適。
2、將月度獎(jiǎng)金合并為季季或年度獎(jiǎng)金，基層人員可以月度考核，中層及研發(fā)人員建議季度考核，高層建議半年度或年度考核。
這樣有利提高員工對(duì)考核結(jié)果的重視，進(jìn)而有進(jìn)行績(jī)效改善的動(dòng)力。
問題八：績(jī)效考核結(jié)果反饋不及時(shí)。
公司之前都進(jìn)行月度考核，考核周期短，而考核結(jié)果反饋不及時(shí)，致使問題解決不及時(shí)，激勵(lì)及宣傳等不聚焦，難以形成影響力。這就要求我們：
1、延長(zhǎng)績(jī)效考核周期，如職能部門改月度考核為季度考核，供應(yīng)鏈系統(tǒng)可以月度考核，但進(jìn)行季度結(jié)算。
2、強(qiáng)制落實(shí)績(jī)效考核每一個(gè)流程節(jié)點(diǎn)，強(qiáng)調(diào)績(jī)效數(shù)據(jù)確認(rèn)及溝通的必要性；
3、定期召開績(jī)效檢討會(huì)，將績(jī)效考核運(yùn)行中出現(xiàn)的一些問題進(jìn)行公開討論，形成改善對(duì)策并跟蹤落實(shí)同，搭建一個(gè)能積極進(jìn)行工作討論與績(jī)效改進(jìn)的溝通平臺(tái)。
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