日本在華企業(yè)人力資源管理存在的問(wèn)題論文
摘要：經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展使各國(guó)的企業(yè)毫無(wú)選擇的置身其中，紛紛開(kāi)始制定自身的國(guó)際化戰(zhàn)略，跨國(guó)企業(yè)日益增多。而不同國(guó)家與民族文化沖突的存在，無(wú)疑對(duì)跨國(guó)企業(yè)的人力資源管理造成困難。在跨文化背景下，建議日本在華企業(yè)采取有效策略，改善人力資源管理。
關(guān)鍵詞：跨文化管理；日本在華企業(yè)；人力資源管理；策略
0緒論
管理既是一門(mén)科學(xué)，又是一種文化，企業(yè)文化對(duì)管理的影響，一是企業(yè)文化影響著決策的集中和分散。企業(yè)中決策的制定都與管理層次相關(guān)。二是企業(yè)文化的風(fēng)格在一定程度上決定了企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)和安全。[1]三是企業(yè)文化決定了企業(yè)的組織。四是企業(yè)文化背景對(duì)企業(yè)的合作與競(jìng)爭(zhēng)、發(fā)展視野的長(zhǎng)短，在很大程度上決定了企業(yè)的改革和穩(wěn)定發(fā)展。
一、文化差異對(duì)企業(yè)內(nèi)部管理的影響
跨國(guó)企業(yè)的出現(xiàn)必定產(chǎn)生兩國(guó)之間文化的碰撞與摩擦，兩國(guó)間文化的差異性直接導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理方式的不同，影響企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理和效益。文化差異造成的影響對(duì)跨國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)有兩個(gè)方面：一是文化的差異不便于企業(yè)的管理和控制，其造成的沖突與矛盾在一定程度上造成了人際關(guān)系緊張。在一定程度上造成了企業(yè)整體目標(biāo)得不到統(tǒng)一。二是反過(guò)來(lái)講，文化差異也在跨國(guó)企業(yè)中形成了一定的優(yōu)勢(shì)。文化差異所帶來(lái)的不同的價(jià)值觀和行為態(tài)度，將會(huì)給跨國(guó)企業(yè)注入一定的活力，為決策者提供了更為廣闊的范圍視角，以此產(chǎn)生更靈活的應(yīng)對(duì)企業(yè)內(nèi)外事務(wù)的方式，使跨國(guó)企業(yè)在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)一定的優(yōu)勢(shì)。在多元文化背景的影響下，跨國(guó)企業(yè)更易從多元化的角度出發(fā)，對(duì)企業(yè)內(nèi)外的形勢(shì)把握和事物處理更加明智，其應(yīng)對(duì)突變與風(fēng)險(xiǎn)的能力也大大提高。[2]
二、日本文化背景下企業(yè)人力資源管理的特點(diǎn)
1.模仿行為與生存意識(shí)
在歷史長(zhǎng)河中，日本一直是一個(gè)圖強(qiáng)的國(guó)家，狹小的土地使日本產(chǎn)生了一種強(qiáng)烈的隔離感，長(zhǎng)期被隔離的處境使其本民族中存在強(qiáng)烈的生存意識(shí)，為此不惜舉兵擴(kuò)張，不停地爭(zhēng)斗。這種精神雖催生了極端的日本右派，卻也成為日本文化成長(zhǎng)的催化劑。日本自明治維新以來(lái)，在改革制度的同時(shí)，重視教育，視其為強(qiáng)國(guó)之本，并重視向強(qiáng)國(guó)學(xué)習(xí)。其本國(guó)文化中，將模仿視為一種美德。同時(shí)，在模仿中注重革新和超越，不斷地在模仿中改良提升，使其“青出于藍(lán)而勝于藍(lán)”,真正的實(shí)現(xiàn)了超越，立于不敗之地。
2.憂患意識(shí)與危機(jī)意識(shí)
日本是一個(gè)資源匱乏的國(guó)家，人多地少是其國(guó)情，在這種情況下，其文化中充滿了危機(jī)意識(shí)。企業(yè)不斷提升產(chǎn)品質(zhì)量，以“新、精、省”為核心，增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)的利潤(rùn)和市場(chǎng)占有率不斷上升，其產(chǎn)品在國(guó)際上的聲譽(yù)也不斷提升。[3]
3.在競(jìng)爭(zhēng)中尋求平衡發(fā)展
日本自稱大和民族，其民族文化中也貫徹一個(gè)“和”字，成為一個(gè)主要特征。在整體制度的安定下，確保分工的合理和安定，謀求發(fā)展，甚至發(fā)展成了森嚴(yán)的'等級(jí)制度。從經(jīng)濟(jì)整體上看，松下、三菱等財(cái)閥控制著日本的經(jīng)濟(jì)命脈，以和諧為本，促進(jìn)日本企業(yè)全面發(fā)展。在這種情況下，日本的跨國(guó)企業(yè)在內(nèi)部形成了良好的競(jìng)爭(zhēng)，在外部卻可在企業(yè)整體目標(biāo)的指引下，一致對(duì)外，不斷在競(jìng)爭(zhēng)中提升企業(yè)的整體實(shí)力。
4.崇高的集體主義精神
日本在華企業(yè)強(qiáng)調(diào)集體主義精神，要求個(gè)人利益服從整體利益。企業(yè)中的所有職位無(wú)不貫穿著忠誠(chéng)，忠誠(chéng)之下催生了先義后利、友愛(ài)互助的精神。在日本本土企業(yè)中，員工有極強(qiáng)的歸屬感和榮耀感，這也就保障了企業(yè)的整體目標(biāo)順利實(shí)現(xiàn)。
三、日本在華企業(yè)人力資源管理存在的問(wèn)題
1.日本相關(guān)企業(yè)的融入度明顯不足
日本在華的跨國(guó)企業(yè)可以說(shuō)實(shí)力雄厚。例如，索尼公司是世界 500 強(qiáng)中的強(qiáng)勢(shì)企業(yè)，其在信息技術(shù)、電子技術(shù)等領(lǐng)域均可稱得上日本的先導(dǎo)企業(yè)，其在打開(kāi)中國(guó)市場(chǎng)后，產(chǎn)品銷售很好，產(chǎn)品質(zhì)量有口皆碑。但其只注重產(chǎn)品質(zhì)量和企業(yè)實(shí)力，卻未在中國(guó)市場(chǎng)建立起友善、謙和的形象，很難吸引優(yōu)秀人才，發(fā)展舉步維艱。
2.過(guò)于遵從制度，缺乏靈活性
企業(yè)的員工在選擇工作的同時(shí)，也在選擇一種生存的環(huán)境。日本在華企業(yè)注重制度和紀(jì)律的嚴(yán)明，遵從程序和禮節(jié)。企業(yè)上下存在很強(qiáng)的計(jì)劃性，依計(jì)劃工作。這就在很大程度上影響了企業(yè)上下的靈活性，遇事不知變通，在處理風(fēng)險(xiǎn)的層面上缺乏應(yīng)對(duì)性。而這種“萬(wàn)無(wú)一失”的制度性在中國(guó)卻很難得到認(rèn)同，終身制的工作理念也很容易讓中國(guó)的員工望而卻步。
3.相對(duì)排外，發(fā)展空間狹小
在日本華企業(yè)對(duì)人才的吸引力還相對(duì)欠缺。日資企業(yè)中本土人才的發(fā)展和晉升空間相對(duì)較小。而日本在華企業(yè)十分注重論資排輩，沒(méi)有資歷的新員工往往得不到重用。企業(yè)的高層人員調(diào)配往往直接從總部調(diào)遣，本土的員工和人才得不到應(yīng)有的發(fā)展空間，不利于企業(yè)管理中本土文化的融入，影響了企業(yè)的發(fā)展。
4.相關(guān)歷史因素的影響
有史以來(lái)，中日兩國(guó)交戰(zhàn)無(wú)數(shù)，加之中國(guó)人民誓死難忘的甲午中日戰(zhàn)爭(zhēng)、南京大屠殺等事件，中日兩個(gè)民族不但沒(méi)有世代交好，而且存在一定程度上的民族仇恨，對(duì)眾多的本土人才在選擇日本企業(yè)時(shí)產(chǎn)生了影響。
四、跨文化管理視角下日本在華企業(yè)人力資源管理策略
1.重用有中日文化背景的員工，了解本土民情
中日文化雖屬同根，卻仍存在著諸多差異。差異性的存在使中日跨國(guó)企業(yè)的發(fā)展遭遇了一些困境。而日本跨國(guó)企業(yè)要謀求發(fā)展，必然要使用中國(guó)本土員工，這對(duì)企業(yè)的發(fā)展十分有利。但是，本土化的員工在加入日本跨國(guó)企業(yè)后，便存在許多沖突，最為嚴(yán)重的是文化沖突。對(duì)本土員工的使用，需要進(jìn)行長(zhǎng)期的培訓(xùn)培養(yǎng)，將會(huì)耗用大量的時(shí)間和人力。而直接對(duì)擁有中日文化背景的員工加以重用，則可便利許多，為企業(yè)的發(fā)展做良好的鋪墊。
日本在華企業(yè)在人才考評(píng)方面，應(yīng)考慮本國(guó)的風(fēng)土人情，除了必不可少的知識(shí)技能之外，還需要熟悉兩國(guó)的人情、商情、國(guó)情。對(duì)企業(yè)高層管理人員的選取，也應(yīng)平衡兩國(guó)的文化背景，鞏固企業(yè)的文化之本，以促進(jìn)企業(yè)平穩(wěn)健康發(fā)展。
2.建立完善的績(jī)效考核體系，優(yōu)化薪酬制度
薪酬是企業(yè)人力資源管理的重要內(nèi)容之一，也是日本在華企業(yè)跨文化人力資源管理的核心，更是員工在選擇企業(yè)時(shí)所考慮的重要內(nèi)容。薪酬體系設(shè)立合理，能在很大程度對(duì)員工產(chǎn)生激勵(lì)作用，有利于留住人才。而建立薪酬體系需以母國(guó)文化為根基，需要考慮東道國(guó)的文化背景。薪酬體系的建立和改進(jìn)，有賴于績(jī)效考評(píng)體系的完善，而績(jī)效考評(píng)體系需以競(jìng)爭(zhēng)性、公平性、激勵(lì)性、合理性為基礎(chǔ)。應(yīng)樹(shù)立多勞多得的意識(shí)，對(duì)能力突出、成績(jī)顯著的員工予以獎(jiǎng)勵(lì)，凝聚員工的心智，促進(jìn)員工共同向企業(yè)發(fā)展目標(biāo)奮進(jìn)。
3.進(jìn)一步優(yōu)化員工培訓(xùn)體制和職業(yè)生涯規(guī)劃
員工的選取不能完全依賴于有中日文化背景的人才，這樣的人才可遇不可求，過(guò)于依賴這種方式選取人才將會(huì)造成人才供不應(yīng)求。需要在另一方面加強(qiáng)對(duì)已用員工的培訓(xùn)，將人才培養(yǎng)的主動(dòng)權(quán)掌握企業(yè)手中，不斷完善人才的留任和培訓(xùn)機(jī)制，從每一個(gè)崗位出發(fā)，提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。
日本在華企業(yè)的終身制員工選用制度，使許多中國(guó)本土人才在選擇職位時(shí)有所顧忌，因此，相關(guān)制度應(yīng)考慮中國(guó)的風(fēng)土文化，加以改善，對(duì)員工的職業(yè)生涯規(guī)劃做合理的規(guī)劃，在留住人才的同時(shí)，應(yīng)注重其靈活性。
4. 將跨文化人力資源管理作為企業(yè)長(zhǎng)期的戰(zhàn)略，促進(jìn)文化的融合
兩國(guó)文化的沖突與融合是跨國(guó)企業(yè)不得不面對(duì)的重要問(wèn)題�？鐕�(guó)企業(yè)想要謀求發(fā)展，應(yīng)將跨文化人力資源管理作為企業(yè)的長(zhǎng)期戰(zhàn)略，同時(shí)注重文化在企業(yè)內(nèi)部的影響，在母國(guó)文化與所在國(guó)文化的共同作用下，形成特有的企業(yè)文化。日本在華企業(yè)應(yīng)擔(dān)當(dāng)兩國(guó)文化交流的橋梁作用，促進(jìn)兩國(guó)文化的和諧發(fā)展，為兩國(guó)交流打下良好的基礎(chǔ)。
參考文獻(xiàn)：
[1]島津昌吾�；诳缥幕诤系脑谌A日資企業(yè)人力資源管理本地化策略研究[D].上海：上海交通大學(xué)（碩士學(xué)位論文），2006.
[2]曾湘泉，蘇中興。日本人力資源管理模式在中國(guó)環(huán)境下的挑戰(zhàn)與變遷---以日本在華企業(yè)為例 [J]. 經(jīng)濟(jì)理論與經(jīng)濟(jì)管理，2009（9）：69-75.
[3]趙曙明，張捷。中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)中的文化差異整合策略研究[J].南京大學(xué)學(xué)報(bào)（哲學(xué)·人文科學(xué)·社會(huì)科學(xué)），2005（5）：32-41.
【日本在華企業(yè)人力資源管理存在的問(wèn)題論文】相關(guān)文章：
人力資源管理存在的問(wèn)題11-05
企業(yè)人力資源激勵(lì)存在的問(wèn)題分析論文07-20
企業(yè)人力資源開(kāi)發(fā)中的主要存在問(wèn)題與措施論文08-13
人力資源管理與企業(yè)文化的論文11-16
中國(guó)現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的論文05-27
飯店人力資源管理問(wèn)題應(yīng)用對(duì)策分析論文人力資源論文09-10
內(nèi)部勞動(dòng)力市場(chǎng)人力資源管理存在的問(wèn)題與改進(jìn)措施02-21
企業(yè)人力資源管理07-27