國有銀行員工培訓精細化管理論文
第1篇：國有銀行培訓工作精細化管理的幾點思考
隨著競爭日益激烈化，各個銀行內(nèi)部員工培訓熱潮，各種培訓機構也如雨后春筍般出現(xiàn)，并且逐漸形成一種培訓新模式——開放性培訓。但是培訓工作也暴露出了一些問題，例如缺乏針對性、管理粗放等。因此，要對培訓方式進行優(yōu)化改革，逐步向“精細化管理”邁進，促使培訓工作有效性更高。
一、對員工職業(yè)規(guī)劃進行精細化管理
職業(yè)生涯管理這門學科已經(jīng)發(fā)展了數(shù)十年，顧名思義，其為一個人在一生中所從事的全部職業(yè)歷程。整個歷程可以具備間斷性，也可具備連續(xù)性。包括一個人所從事的所有工作、崗位、由崗位所帶來的外在變更以及由自身工作態(tài)度、狀態(tài)所體現(xiàn)的內(nèi)在變更等。國有銀行具備龐大的員工群體，由于缺乏人才退出機制，與此同時還要保證總數(shù)能夠持衡，因此人力資源部門如何招聘人才、如何激活存量員工，已經(jīng)成為其在市場競爭中的主要因素。將存量員工激活，充分發(fā)揮其自身優(yōu)勢，選擇崗位時結合自身特點，做到人崗相匹配，對員工職業(yè)進行優(yōu)化則成為關鍵一環(huán)。員工具體職業(yè)規(guī)劃應該結合各個階段的特點而制定相適宜的職業(yè)規(guī)劃，主要分為縱向和橫向。在員工橫向發(fā)展時，要結合銀行發(fā)展情況以及員工自身需求，銀行制定相應的培訓課程，并且制定詳細計劃，安排輪崗以及輪職培訓。通過培訓后員工會取得與自身特點相匹配的上崗資格證，而后銀行可以制定內(nèi)部競聘方式，來優(yōu)化人員內(nèi)部結構，使與崗位更匹配的人充分發(fā)揮優(yōu)勢，從而為銀行發(fā)展做出更多貢獻。這樣一來，不僅員工能夠獲得成就感與滿足感，還能夠提高他們的工作效率與積極性。而在縱向發(fā)展上，銀行可以設立多條晉升渠道，大體上分為專業(yè)技術晉升與職務晉升。若員工滿足條件，則同樣可以參與競聘；對于自身優(yōu)勢比較突出的員工則可以越級晉升。這樣便能夠使培訓工作體現(xiàn)出精細化管理。
二、對培訓成本予以精細化管理
現(xiàn)今由于國有銀行越來越認識到員工培訓能給企業(yè)帶來的效益，因此增大了培訓投入力度，主要包括經(jīng)費比率增加、培訓級別逐層升高等，使得員工對于培訓的熱情以及需求都獲得提升。而培訓屬于人力資源的重要環(huán)節(jié)，因此對其成本進行精細化管理顯得尤為重要。這樣一來，則要對投入成本予以嚴格控制、計算，具體而言表現(xiàn)在以下三方面：
（一）科學合理的進行規(guī)劃
在培訓前進行合理計劃與預算，能夠有效控制投入經(jīng)費，避免資金浪費。國有銀行對于培訓人員，可通過級別、類別以及層次等的不同予以階段上升式培訓。在進行計劃與預算前，要先了解具體情況，從而準確判斷對培訓成本進行預算是短期還是長期的、是具備彈性還是靜止狀態(tài)的。預算后，便能夠使成本變動幅度控制在一定范圍內(nèi)，不會出現(xiàn)較為嚴重的超支或者不足現(xiàn)象。
�。ǘ⿻r刻予以控制和處理
相關人員應定時監(jiān)督與檢查培訓過程，在檢查中若發(fā)現(xiàn)問題，則及時予以糾正，這樣能夠有效避免成本管理出現(xiàn)失控現(xiàn)象，與此同時還要制定階段性、年度結算以及年度統(tǒng)計等各種審查體系。而后對其結果予以針對性分析，再制定優(yōu)化策略。若發(fā)現(xiàn)成本管理出現(xiàn)了無法控制現(xiàn)象，則要結合機構、制度落實情況以及具體執(zhí)行情況等來對原因進行分析，并且制定具體措施，在下一次培訓中則能夠予以針對性處理。
�。ㄈ┵M用分配制度需靈活
對于國有銀行的人力資源，可以遵循收益與費用的配比原則，同時有效結合銀行各項資源情況，制定靈活性較高的分配制度。當下，在國有銀行中缺乏中高級管理以及技能水平較高的人才，因此在制定培訓費用的分配制度時，應向上述人員傾斜。這樣不僅能夠起導向作用，還能夠產(chǎn)生對于優(yōu)秀人才的吸引力，促使他們產(chǎn)生留下來的動力。
三、對培訓手段進行精細化管理
�。ㄒ唬﹦�(chuàng)建培訓隊伍，使其自成體系
對于國有銀行培訓工作而言，其成功的關鍵因素在于師資力量。當前主要的培訓師資大多來源于高校教師，在結構上存在錯位性且缺乏匹配性，因此無法滿足國有銀行的培訓需求。這種形勢就要求培訓機構要建立一套自成體系的培訓隊伍。
�。ǘ⿲嵱柇h(huán)節(jié)進行強化
這是對培訓進行精細化管理的主要表現(xiàn)之一。當下國有銀行培訓無法獲得成效的基本原因在于沒有把握好實訓環(huán)節(jié)，或者參加實訓的機會較少等。培訓單位由于自身能力有限或者為了節(jié)約成本，往往省略或者縮短實訓時間，在配置實訓設備時抱有敷衍了事的態(tài)度。因此，對于國有銀行而言，要想使員工培訓獲得成效，則必須對此現(xiàn)狀進行改善，可通過以下幾種途徑：①擴充和豐富實訓內(nèi)容，或者對此進行強制規(guī)定，實訓類課程在總培訓課程中的比例必須達到百分之五十；②對實訓設備的配置進行完善，可以借鑒發(fā)展較快城市所建立的培訓模式，例如公共實訓基地模式等。
�。ㄈ﹦�(chuàng)新培訓模式
當下培訓模式較為老套守舊，已經(jīng)無法滿足現(xiàn)今國有銀行的培訓需求，因此要對培訓模式進行創(chuàng)新，使其符合職業(yè)培訓規(guī)律，從而提升國有銀行培訓成效，擴大競爭優(yōu)勢。
四、結語
綜上所述，對國有銀行培訓工作進行精細化管理具有重要意義，能夠提升培訓效果，形成競爭優(yōu)勢，從而促進國有銀行的不斷發(fā)展。
第2篇：商業(yè)銀行人力資源管理機制創(chuàng)新研究
前言
近年來，面對宏觀經(jīng)濟下行、金融脫媒、利率市場化、互聯(lián)網(wǎng)金融沖擊、同業(yè)競爭進一步加劇等嚴峻挑戰(zhàn)，銀行人才需求多元化、技術性要求越來越高。寧夏銀行雖然在西北五省區(qū)率先在區(qū)外設立2家異地分行，綜合業(yè)務經(jīng)營在西北五省區(qū)城商行中走在前列。但由于該行深處內(nèi)陸地區(qū)，銀行服務、產(chǎn)品創(chuàng)新能力與先進城商行相比依然有很大的差距。加之，因該行品牌知名度、自身實力等眾多因素的影響，人才引進渠道受阻。導致該行現(xiàn)有管理人員及員工隊伍中，一是掌握銀行經(jīng)營新理念、新業(yè)務、新服務方式不足，二是現(xiàn)有人才難以滿足銀行轉型及業(yè)務發(fā)展的需要。因此，創(chuàng)新人力資源管理機制，使該行人才隊伍能夠跟得上銀行業(yè)發(fā)展步伐，保持該行可持續(xù)競爭力，勢在必行。本文擬從以下幾方面對新形勢下寧夏銀行創(chuàng)新人力資源管理機制問題進行研究。
一、新形勢下銀行業(yè)務發(fā)展對人才素質及人才類別的要求
新形勢下，由于銀行業(yè)務發(fā)展態(tài)勢呈現(xiàn)網(wǎng)絡化、復合化、精細化等特點，對于現(xiàn)有銀行人才隊伍的素質要求及人員類別的需求也將發(fā)生根本性的變化�，F(xiàn)有銀行人才必須加快學習，及時補充綜合金融知識，提高信息系統(tǒng)操作能力，增強與人溝通交往的能力。新形勢下，對銀行人才素質及短缺人才需求體現(xiàn)為：一是銀行業(yè)務網(wǎng)絡化趨勢，對掌握計算機技術的高端人才需求增加，現(xiàn)有人才隊伍必須及時補充計算機知識，提高信息系統(tǒng)研發(fā)、操作水平，增強風險預防能力；二是理財型業(yè)務要求銀行人才除懂得銀行業(yè)務相關知識外，還需要全方位掌握股票、基金、信托、租賃、保險等金融知識，能夠對各類金融業(yè)務品種進行優(yōu)化組合；三是特色化、個性化的服務型銀行業(yè)務發(fā)展形勢，需要銀行人才能夠結合金融服務產(chǎn)品，制定個性化的銀行服務模式，同時具有較強的溝通能力，擁有較高的情商和服務技巧。
二、寧夏銀行現(xiàn)有人才隊伍現(xiàn)狀及人力資源管理四大模塊存在的問題
�。ㄒ唬⿲幭你y行業(yè)務經(jīng)營特點及人才隊伍現(xiàn)狀
寧夏銀行雖然在西北五省區(qū)率先在區(qū)外設立2家異地分行，綜合業(yè)務經(jīng)營在西北五省區(qū)城商行中走在前列。但由于該行深處內(nèi)陸地區(qū)，銀行服務、產(chǎn)品創(chuàng)新能力與先進城商行相比依然有很大的差距：公司業(yè)務經(jīng)營以傳統(tǒng)貸款為主，存貸利差收入依然是該行的主要盈利渠道；零售業(yè)務產(chǎn)品單一，缺乏個性化、差異化以及具有競爭優(yōu)勢的產(chǎn)品和服務方式；國際業(yè)務產(chǎn)品種類少且沒有特色；理財業(yè)務、投資銀行業(yè)務、資金同業(yè)業(yè)務起步晚，規(guī)模及產(chǎn)品種類與同業(yè)有很大差距。在此業(yè)務經(jīng)營模式下，導致該行現(xiàn)有人才綜合素質及業(yè)務能力難以支撐新形勢下銀行業(yè)務發(fā)展對人才的.需求。同時該行近10年來人才引進以招聘應屆大學生為主，在高級技術型、專家業(yè)務型及中高級管理人員引進方面缺乏，使得人才成長靠內(nèi)部經(jīng)驗型培養(yǎng)為主，人才業(yè)務創(chuàng)新及發(fā)展后勁不足。
�。ǘ⿲幭你y行人力資源管理四大模塊存在的問題
1、人力資源規(guī)劃。規(guī)劃是人力資源工作的航標兼導航儀，起到定位目標和把握路線的作用。該行目前企業(yè)組織機構的設置、調整與分析、企業(yè)人員供給需求分析、企業(yè)人力資源制度的制定、人力資源管理費用的編制與執(zhí)行均缺乏完整的中期規(guī)劃�，F(xiàn)有管理人員及員工綜合素質如何跟上銀行同業(yè)業(yè)務發(fā)展步伐、保持人力資源與經(jīng)營管理工作發(fā)展需要的配置規(guī)劃缺失。
2、招聘與配置。招聘與配置是人力資源管理中“引”和“用”的結合。近年來，該行主要招聘基礎員工（應屆大學本科生），人才選拔和配置基本上是行內(nèi)自身培養(yǎng)、調配，有“近親繁殖”之局限。招聘與配置工作中，一是缺乏對優(yōu)秀專業(yè)性人才及管理人員的引進計劃和策略；二是缺乏留住優(yōu)秀人才的特殊政策與應變方案。
3、培訓與開發(fā)。培訓與開發(fā)的目的是幫助管理人員、員工勝任工作并挖掘其最大的潛能，使整體人力資源能夠滿足銀行經(jīng)營管理發(fā)展的需求。近年來，該行培訓與開發(fā)工作：一是培訓整體設計缺乏，各層次人員培訓內(nèi)容零碎、不系統(tǒng)，培訓內(nèi)容的廣度、深度及可持續(xù)性與銀行業(yè)務發(fā)展的同步性不夠；二是培訓后評估缺失，培訓結果停留在寫學習心得的階段。至于培訓結果對實際工作的指導與幫助的作用有多大，沒有專業(yè)化的考量；三是內(nèi)訓師隊伍建設不足，培訓主要依賴于外部培訓機構。
4、員工關系管理。員工關系是實現(xiàn)企業(yè)和員工的共贏，為企業(yè)業(yè)務開展提供一個穩(wěn)定和諧的環(huán)境。目前，該行員工管理工作：一是缺乏對員工職業(yè)生涯的整體規(guī)劃。員工對自己事業(yè)發(fā)展前景較模糊，積極工作與不斷提升自身綜合素質的內(nèi)生動力與目標不明確；二是企業(yè)文化傳導缺乏系統(tǒng)性、生動性的滲透舉措，員工長久忠誠企業(yè)的工作態(tài)度和行為尚未養(yǎng)成。
三、創(chuàng)新寧夏銀行人力資源管理四大模塊的建議及措施
（一）對人力資源規(guī)劃的建議
1、建立與寧夏銀行總體發(fā)展戰(zhàn)略相適應的人力資源管理戰(zhàn)略。根據(jù)該行所處的發(fā)展階段制定短期（1-3年）和長期（3年以上）人力資源管理規(guī)劃，在數(shù)量與質量上保證員工滿足該行發(fā)展的需要。
2、制定有針對性的人力資源管理組合方案，吸引、保留、發(fā)展和激勵關鍵人才。目前該行正處于戰(zhàn)略轉型的重要時期，應加大對高級管理人才和金融復合型人才的吸納和培養(yǎng)，如高級金融產(chǎn)品研究人才、風險管理人才、財務分析人才等，同時在招聘、培訓、激勵、流動等方面采取有針對性的人力資源管理策略，確�！瓣P鍵人才”隊伍規(guī)劃落到實處。
3、根據(jù)該行目前的發(fā)展戰(zhàn)略、人力存量情況、執(zhí)行發(fā)展戰(zhàn)略所需人力資源的技能結構和人員組合等，充分調動現(xiàn)有崗位資源，作為員工職業(yè)規(guī)劃與匹配的參考。同時引入科學的評價體系，以發(fā)展的觀點來看待員工的職業(yè)規(guī)劃問題，不斷進行人力資源的動態(tài)調配和管理，切實做到人崗匹配，提高員工的創(chuàng)新和適應變化能力。
�。ǘ⿲θ藛T招聘與配置的建議
1、深入挖掘現(xiàn)有人員潛力，優(yōu)先發(fā)揮內(nèi)部招聘作用，實現(xiàn)行內(nèi)人員與崗位的合理配置。在選擇招聘渠道時可優(yōu)先考慮行內(nèi)招聘，內(nèi)部招聘能夠對員工產(chǎn)生較強的激勵作用，也可節(jié)約招聘費用，有效性更強，可信度更高，員工對新崗位也更容易適應。為最大程度避免內(nèi)部招聘容易產(chǎn)生的“近親繁殖”和“派系”爭奪等問題，應具備完善的招聘制度作保障，堅持公開、公平、公正的原則，嚴格控制和規(guī)范內(nèi)部招聘的各個環(huán)節(jié)，逐步建立起該行內(nèi)部的人才儲備機制，優(yōu)化招聘技術和方法，促進該行的長遠發(fā)展。
2、運用先進的人才測評手段進行人員招聘與選拔，改變以往單一的筆試面試方式，選擇最適合人才。隨著人才需求的多元化發(fā)展，依據(jù)特定工作的要求，對參加測評人員的測評結果進行分析評價成為當前各企業(yè)的招聘手段。目前比較常用的方法有心理測驗、情景模擬、公文筐測驗、無領導小組討論、管理游戲、主題演講、360度反饋評價等，結合銀行人才選拔的特點和崗位要求，運用結構化面試心理測驗和情景模擬等工具是比較普遍的。
3、提升對招聘工作后評估的重視程度，對整個招聘流程、結果進行總結。在一次招聘工作結束之后，要對整個評估工作進行總結和評價，以提高下次招聘工作的效率。招聘評估一方面是對招聘中的費用進行調查、核實、并對照預算進行評價，分析本次招聘的投入效果和招聘效率，同時也包括對錄用人員進行評估，通過一定期間的工作，評價選定人才的特點和工作匹配度，為今后的招聘工作取得更優(yōu)效果奠定基礎。
�。ㄈ⿲θ肆ε嘤柵c開發(fā)舉措的建議
1、基于該行發(fā)展規(guī)劃和人力資源規(guī)劃建立起完善的培訓體系，系統(tǒng)化、多層次的開展培訓工作。培訓體系的構建必須從該行自身的特點和實際出發(fā)，與人力資源結構、政策等密切統(tǒng)一起來。
2、引入企業(yè)內(nèi)訓機制，組建行內(nèi)培訓師隊伍，自編培訓教材，為員工搭建鍛煉和成長的平臺。同時要建立一套合理的內(nèi)訓師管理辦法和激勵機制作為保障。在此基礎上，提升內(nèi)訓師，豐富培訓內(nèi)容，提升培訓效果。
3、運用現(xiàn)代教育技術開展培訓工作，改變以往單一的課堂講授方式，創(chuàng)新多樣化的培訓模式�，F(xiàn)代的培訓方式融合多種元素，通過不同形式的體驗使受訓者獲取知識，在學習培訓過程中，有針對性的開展形式多樣、豐富多彩的知識競賽、專項業(yè)務比賽等，使培訓員工加深對業(yè)務知識的理解，達到盡快掌握、靈活運用的效果。
（四）對員工關系管理措施的建議
1、培育良好的勞資關系，保障員工的安全與健康。建立有效的勞動爭議預防機制，構建和諧的勞資關系是做好員工關系管理的基礎。該行應建立安全責任制度，制定具體的安全目標，培養(yǎng)員工的安全意識，合理安排員工工作，改善工作環(huán)境，營造融洽的企業(yè)氛圍，舒緩員工壓力，保障員工健康。
2、加強員工沖突管理，深化激勵與溝通機制。員工沖突是員工之間、員工與管理者之間的情感、目標或理念相互矛盾而產(chǎn)生的結果。根據(jù)沖突內(nèi)容的不同，管理者要采取不同的解決方案，具體問題具體分析。員工沖突并非全都有害，適當?shù)臎_突有利于增強我行發(fā)展的活力。建立有效暢通的內(nèi)部溝通機制，設立員工論壇及信箱，豐富員工生活，尊重和關心員工。實行走動式管理，加強組織員工的交流活動，完善溝通渠道，充分利用好網(wǎng)絡等非正式的溝通平臺，把握自信、真誠、尊重及因人而異的溝通原則。
3、建設積極有效、健康向上的企業(yè)文化，突出服務型的家園文化，實現(xiàn)企業(yè)與員工共贏。員工滿意是客戶滿意的基礎，員工滿意度低會造成企業(yè)人才緊缺及流失的問題，進而工作效率低，企業(yè)效益差。因此，我行應為員工提供具有適度挑戰(zhàn)性的工作，幫助員工獲得工作的成就感；建立公平合理的薪酬體系，增加員工的公平感；打造服務型的家園文化，關心員工工作和生活，使員工真正體驗到家庭般的溫馨感，從而有效提高員工工作積極性和滿意度。
4、做好離職員工管理，減少優(yōu)秀員工流失。鐵打的營盤流水的兵，銀行員工的流動性隨著市場競爭的擴大也在不斷加劇。適當?shù)娜藛T流動能增強企業(yè)活力，但要處理好與離職員工的關系。對于自愿離職的員工，應正確對待，消除敵視態(tài)度，充分分析員工離職原因，建立起完善的離職管理制度，做好員工離職面談工作。挽留不成功時，也要充分利用離職員工資源，與其保持密切聯(lián)系，努力把離職員工發(fā)展成企業(yè)的再雇傭者和正面宣傳者，甚至于未來的客戶。
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