人力資源規(guī)劃不能單純卡編制
最近的金融危機給很多企業(yè)帶來了嚴峻的挑戰(zhàn)。在未明顯好轉(zhuǎn)的經(jīng)濟形勢下，很多企業(yè)老板通過減編制來快速降低成本成為了“流行做法”，但這種做法存在很多潛在的問題。
首先，老板平時對于人力資源本身不夠重視，認為人力資源規(guī)劃很虛，計劃沒有訂單的變化快，有些計劃內(nèi)容難于執(zhí)行。很多人力資源規(guī)劃變成了“規(guī)劃、規(guī)劃，墻上掛掛，紙上畫畫”。其實，其原因就在于企業(yè)管理者沒有充分理解人力資源規(guī)劃的內(nèi)容和做法，人力資源規(guī)劃應(yīng)該與組織未來的戰(zhàn)略發(fā)展目標充分鏈接，根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展要求，HR至少需要明確以下的問題，比如：哪些是下一個發(fā)展階段需要的.核心人才?哪些人才僅僅做到短期規(guī)劃就可以了?哪些人才需要制定更長遠的規(guī)劃以更好地吸引、保留和使用?現(xiàn)狀和未來要求之間存在什么樣的差距?這些差距如何縮短?老板需要明白的是，人才不會從天上掉下來，不是想招聘就能在社會上找到，某些人才需要提前培養(yǎng)。對人力資源提前進行規(guī)劃可以幫助我們管理風險，避免對人才的盲目投資，以最低的成本獲得最適合技能的人才。
其次，把人力資源規(guī)劃單純的理解成為人員編制控制。其實，人力資源規(guī)劃更重要的是對人才結(jié)構(gòu)性規(guī)劃和人才質(zhì)量(能力)的規(guī)劃，不是簡單的數(shù)量層面的規(guī)劃。
舉個例子來說，比如某個集團正在經(jīng)歷戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，從全面操作型管控模式向戰(zhàn)略管控型轉(zhuǎn)變，那么其相應(yīng)的總部人員結(jié)構(gòu)就會發(fā)生變化。全面操作型的總部占絕大多數(shù)的是基層員工，處理一些操作類的簡單事務(wù)，這樣的人才結(jié)構(gòu)由高到低是金字塔形的;而戰(zhàn)略管控要求下的總部在人員結(jié)構(gòu)上要求更多的是規(guī)劃類的人才，相反操作類的人才比例會比較低，因此這樣集團總部的人才結(jié)構(gòu)通常是橄欖形的。如果單純控制數(shù)量就成了“只見樹木、不見森林”的做法了。
總而言之，企業(yè)要有重新認識人力資源規(guī)劃的含義，為了更好地指導(dǎo)企業(yè)人才的管理，也要制定動態(tài)調(diào)整機制，通過動態(tài)調(diào)整提高應(yīng)對外部環(huán)境的變化，提高人力資源規(guī)劃的指導(dǎo)性。
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