關(guān)于圣度人力資源績效評估問題及對策研究
摘 要：人力資源已經(jīng)成為關(guān)系著企業(yè)生存與發(fā)展的決定性和制約性因素，有效的人力資源管理已經(jīng)成為組織發(fā)展和成功的關(guān)鍵所在。圣度自建廠以來發(fā)展較快，但人力資源管理問題的存在制約了圣度更好地發(fā)展。本文將重點(diǎn)分析和解決這些問題，并對其公司人力資源管理提供幫助。
關(guān)鍵詞：圣度集團(tuán)；績效評估；人力資源管理
圣度集團(tuán)成立于1960年，是一家以數(shù)碼網(wǎng)絡(luò)為基礎(chǔ)，專注于生產(chǎn)辦公自動化設(shè)備的跨國公司，是韓國生產(chǎn)和銷售辦公自動化設(shè)備的龍頭企業(yè)。2003年，圣度集團(tuán)在中國成立生產(chǎn)公司，公司位于青島經(jīng)濟(jì)技術(shù)開發(fā)區(qū)，主要生產(chǎn)激光打印機(jī)、數(shù)碼復(fù)印機(jī)、文件分類機(jī)、墨盒及相關(guān)消耗品，是青島開發(fā)區(qū)最大的出口企業(yè)。2009年，為了打開中國國內(nèi)市場，擴(kuò)大圣度產(chǎn)品的銷售渠道，圣度集團(tuán)成立產(chǎn)品銷售公司―― 圣度（青島）營銷有限公司。
一、圣度人力資源績效評估存在的問題
企業(yè)管理中的績效評估，可以提供多個(gè)方面的反饋信息供各項(xiàng)管理制度使用，是聯(lián)系其他各項(xiàng)人事制度的一個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)。績效評估是指主管和相關(guān)人員對員工的工作做系統(tǒng)的評價(jià)，使企業(yè)公平地決定職工的地位和待遇，幫助員工發(fā)展，以及促進(jìn)企業(yè)的人才開發(fā)和合理利用，改善企業(yè)與員工之間的關(guān)系[1]。
我們可以將績效評估看作是企業(yè)對員工的工作績效進(jìn)行“評分”的過程。很顯然，對員工的“評分”是否準(zhǔn)確，“評分”是否能夠真實(shí)地反映了員工的績效水平非常重要。由于績效評估對員工的行為具有很強(qiáng)的反饋效應(yīng)和引導(dǎo)作用，如果績效評估出現(xiàn)偏差，必然會誤導(dǎo)員工，取得適得其反的效果�？冃гu估做不好，或是說給那些優(yōu)秀員工的“評分”過低而給較差的員工“評分”較高，勢必會打擊優(yōu)秀員工的積極性，引起員工的抵觸情緒，引發(fā)矛盾。
圣度目前采取的的績效評估可以說不是很科學(xué)，也引發(fā)了不少問題，主要表現(xiàn)在以下幾點(diǎn)：
1、公司績效評估的周期太長。例如，公司對一線的生產(chǎn)員工的考察評估期為三年。這也就導(dǎo)致了一個(gè)新來員工的工資水平可能同一個(gè)工作了近三年的`老員工的工資水平是一樣的，這必然會導(dǎo)致老員工的不滿，產(chǎn)生抵觸。這不僅會影響其工作，也會降低公司的管理效率。
2、公司績效評估的涉及面過窄，不夠系統(tǒng)。公司對某一員工的績效評估，往往不夠全面，常常就是針對某一方面進(jìn)行評估。例如，對于進(jìn)行品質(zhì)檢查人員來說，公司往往只注重他檢查出了多少問題，而常常忽略了那些檢查出了問題并且又為一線員工提出改善意見的數(shù)量。雖然，提出意見不是他們的義務(wù)，但是這才是徹底消除問題的根本。
3、評估者對于員工績效考評不夠理性的。表現(xiàn)在對評估重要性認(rèn)識不夠，對評估的標(biāo)準(zhǔn)不熟悉，以偏概全，造成了很大的誤差。例如，評估者僅做某一時(shí)期的短暫評估而忽略長期一貫的表現(xiàn)；害怕被評估人對自己產(chǎn)生不滿而故意降低評估標(biāo)準(zhǔn)；對標(biāo)準(zhǔn)理解的不夠，如對評估標(biāo)準(zhǔn)折衷、苛刻、寬松等。
4、績效評估經(jīng)常被流于形式，得不到績效評估主客體的重視。經(jīng)常得到的結(jié)果是評估結(jié)果都差不多。這樣便有可能扼殺了那些工作表現(xiàn)優(yōu)秀的員工的積極性，也讓那些表現(xiàn)較差的員工不思改變，最終可能導(dǎo)致組內(nèi)整體工作積極性下降[2]。因此，如何正確實(shí)施績效評估，避免績效評估流于形式，避免可能引起的負(fù)面影響，充分發(fā)揮績效評估的作用，是企業(yè)管理中不容忽視的重要問題。
二、原因分析
公司績效評估做不好，原因主要有以下幾個(gè)：
1、公司績效評估標(biāo)準(zhǔn)不完善。圣度的績效評估標(biāo)準(zhǔn)基本是從其母公司借鑒過來的，沒有太多改變，由于沒有考慮本企業(yè)自身的具體情況，如人員素質(zhì)、管理水平等問題，而導(dǎo)致了評估標(biāo)準(zhǔn)建立不恰當(dāng)或不實(shí)際，使績效評估在執(zhí)行過程中存在著嚴(yán)重偏差，績效評估流于形式。鑒于績效評估標(biāo)準(zhǔn)的制定是一項(xiàng)復(fù)雜而又繁重的工作，公司不可能在短時(shí)間內(nèi)就徹底完善它，產(chǎn)生一系列問題也就成為了一種必然。
2、評估者的性格、閱歷、對被評估者工作的了解程度、對評估標(biāo)準(zhǔn)的理解程度等，都會導(dǎo)致諸多問題的產(chǎn)生。
3、公司的重視程度不夠。目前，公司內(nèi)部晉升往往看的是資歷，對于那些工作年限久的員工優(yōu)先提拔，通常很少通過績效考核來進(jìn)行。而由處于同一級別的員工的薪資水平是差不多的。公司不重視績效評估，流于形式，評估的主客體也就產(chǎn)生了不重視的觀念，進(jìn)而產(chǎn)生了問題。
三、針對績效評估問題的解決對策
1、公司要定期開展績效評估。臨時(shí)性的績效評估常常使員工覺得不公平，效果也不好。而這個(gè)“定期”，不是指明確績效評估的具體時(shí)間，這樣難免會使評估結(jié)果含有太多的水分；也不能時(shí)間間隔太長，這不利于公司針對員工的表現(xiàn)作出及時(shí)的措施；也不能時(shí)間間隔過短，這樣不僅會增加評估主客體的壓力，增加評估的成本[3]。
2、公司要逐步完善績效評估標(biāo)準(zhǔn)�？冃гu估標(biāo)準(zhǔn)是績效評估活動的重要組成內(nèi)容，它約定了工作必須達(dá)到的程度，為評估者進(jìn)行評估活動提供了參考依據(jù)，為績效評估活動的順利進(jìn)行奠定了基礎(chǔ)。公司要組織相關(guān)部門逐步去完善這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，并鼓勵員工參與制定評估標(biāo)準(zhǔn)、評估制度和獎懲方法。
3、加強(qiáng)對績效評估主客體的相關(guān)培訓(xùn)。讓被評估者了解其將來要被評估的內(nèi)容，以便有針對的進(jìn)行注意加強(qiáng)。讓評估者認(rèn)真學(xué)習(xí)掌握評估標(biāo)注，提高其對績效評估的重視程度，并對其績效評估過程中的活動進(jìn)行規(guī)范教育。
4、公司要加強(qiáng)對績效評估的重視力度。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)與員工要提高認(rèn)識，更新觀念，對績效評估有一個(gè)全面的認(rèn)識。觀念問題是在企業(yè)實(shí)施績效評估過程需要重點(diǎn)解決的問題，要想使績效評估得到有效的實(shí)施，必須強(qiáng)調(diào)全員績效意識，更新管理者的觀念。
參考文獻(xiàn)
[1] 余凱成，程文文. 人力資源管理（第三版）[M]. 大連：大連理工大學(xué)出版社，2006，（4）.
[2] 胡君辰，鄭紹濂. 人力資源開發(fā)與管理[M]. 上海：復(fù)旦大學(xué)出版社，1999，（256）.
[3] 張向前.當(dāng)前我國國有企業(yè)績效考核問題及其對策[J]. 經(jīng)濟(jì)問題探索. 2006，（24）.
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