為什么你的創(chuàng)企會深陷功能蔓延的泥潭

　　有評論人員認為HubSpot已經(jīng)有一定功能蔓延（feature creep，指在發(fā)展過程中產(chǎn)品或設計的需求增加大大超過他們原來預期的趨勢，導致其功能不是原本計劃的）的趨勢。但是，其產(chǎn)品的魯棒性很強，它承諾為你的營銷和銷售需求提供一站式服務。產(chǎn)品的復雜并不是它的缺點，也不是它在隨大流。恰恰相反，HubSpot的產(chǎn)品向客戶傳遞的就是當初承諾的價值。

　　在產(chǎn)品管理領域， “功能蔓延”已經(jīng)成為一個大家最討厭的詞匯。不少公司給產(chǎn)品添加了越來越多的功能，最后它們不禁思考，自己是否也成了“功能蔓延”的受害者。

　　有時候，產(chǎn)品的復雜化完全沒有必要。但如果你懷疑自己的公司已經(jīng)深陷“功能蔓延”的泥潭，那么你要明白：功能蔓延并不是根本問題，它只是一種表象。一大堆功能并沒有提升你的產(chǎn)品價值，那你一定要在功能蔓延的概念之外去思考。

　　功能蔓延的神秘性掩蓋了真實的問題：你的產(chǎn)品并沒有傳達核心價值。

　　透過表象看問題

　　一種簡單的產(chǎn)品并不能一直傳遞你的價值。從另一方面看，修復一項復雜的產(chǎn)品，并不是要你簡單地去掉大量的功能。你要看清楚哪些功能在推動著公司，然后把那些沒用的刪掉。

　　為什么公司最初打造的產(chǎn)品都會有一些多余的功能呢？隨著產(chǎn)品團隊和其他團隊以及股東慢慢地打交道，產(chǎn)品管理的難度也會漸漸上升。這個過程中還會關系到你的客戶，這意味著你必須經(jīng)常思考應該如何向客戶傳遞價值。

　　如果你認為公司正在經(jīng)歷“功能蔓延”，那么一些根本問題已經(jīng)開始對你產(chǎn)生影響了：

　　一支團隊無法向目標市場傳遞核心價值，或者客戶需求的價值并沒能被滿足。那么他們就不能明白客戶真正需要什么，只會開發(fā)一大堆沒用的功能。

　　當然有些團隊的產(chǎn)品開發(fā)是由多個人完成的。每個人都會給出自己的建議，但開發(fā)團隊和用戶的真實需求并沒有合拍。那么他們開發(fā)出的功能其實也不能很好的實現(xiàn)用戶的目的。

　　我們來仔細觀察一下那些會引起功能蔓延的問題——以及一些解決方案。我們會探索應該如何向不同的客戶群傳遞產(chǎn)品的核心價值，以及你應該如何根據(jù)客戶激勵來組織團隊。

　　在表達產(chǎn)品愿景時，應該考慮不同的客戶群體

　　如果公司設計了一堆不必要的功能，那么可能你不了解你的市場需求。

　　產(chǎn)品愿景應該能幫助你的客戶實現(xiàn)自己的目標。但問題是，隨著你的發(fā)展，公司客戶越來越多——創(chuàng)企、中小型企業(yè)、大企業(yè)——每一類客戶都有不同的需求。你應該針對不同類的客戶建立不同的團隊。

　　為每類客戶設計一些通用的、但不關系產(chǎn)品愿景的實用功能也很簡單。例如添加一些簡單的ad hoc（點對點）功能能豐富你的產(chǎn)品。但是，如果你想要戰(zhàn)略性地針對不同類客戶，讓他們都能從產(chǎn)品的核心價值中受益，那你一定要刻意地讓產(chǎn)品的功能符合他們的需求。

　　如果許多類客戶都對你的核心價值有需求，那么謹慎的擴張能幫助你實現(xiàn)發(fā)展。對許多公司而言，不為新客戶提供支持，那么就百害而無一利。通過比較Trello和JIRA，我們就能更好地理解。

　　JIRA最初只是一款簡單的針對開發(fā)者的漏洞追蹤工具。

　　在過去的15年里，JIRA已經(jīng)發(fā)展成了一個一體化的產(chǎn)品管理套件。這家公司打造了一系列功能，為不同類的客戶帶來價值，但這些最終都關系著產(chǎn)品的愿景——團隊協(xié)作的記錄和管理。

　　JIRA開發(fā)出的產(chǎn)品關系緊密，針對不同的團隊都有特定的計劃。

　　例如，它的功能包括：

　　分發(fā)特定任務，記錄每個人的工作，這對于小團隊而言非常有用。

　　災難恢復功能和全新的安全授權，對于大企業(yè)的團隊來說，這很關鍵。

　　另外還能制定工作流程，這對任何規(guī)模的團隊都很有價值。

　　而Trello的發(fā)展就恰恰相反。Trello最初也是一些輕量化的功能。但它并沒能針對不同的使用案例進行開發(fā)，也沒有為不同的客戶開發(fā)出一個統(tǒng)一的產(chǎn)品。它的發(fā)展速度遠沒有預期的那沒快，最終被收購。

　　和簡單的Trello相比，復雜的JIRA更像是落入了“功能蔓延”的陷阱。但實際上恰恰相反，這支團隊分辨了哪些使用案例能實現(xiàn)盈利，同時也為不同的客戶傳遞了同樣的產(chǎn)品愿景來源。

　　為避免無關的功能，你一定要清晰地明白你的產(chǎn)品是什么，以及如何最好地將它帶給某一類客戶。這里有三種途徑：

　　1.對功能進行經(jīng)驗測試。這種測試應該具備一個流程來確定某種功能的相關性，以及它會如何在特定的客戶群體中幫助他們實現(xiàn)產(chǎn)品愿景。谷歌的HEART測試就是個很好的例子。它鼓勵你去檢測用戶的幸福度、參與度、采用度、保留度和任務成功率，這些測試能迫使你去思考這項功能是否和你的目標客戶相符，是否對他們有幫助。

　　2.拒絕功能請求。并不是所有的功能都拒絕，但要拒絕其中一部分。例如，Basecamp公開拒絕在產(chǎn)品中添加甘特圖，哪怕有一位用戶在博客上發(fā)表了不滿言論，因為創(chuàng)始人Jason Fried相信，他和這位用戶只是在“優(yōu)秀的項目管理需要什么”這個問題上存在分歧。專注于產(chǎn)品的愿景，意味著你要仔細思考每一個功能請求（包括內(nèi)部和外部的），以決定是否要將它加入到公司的產(chǎn)品開發(fā)理念中。

　　3.如果你承諾了一些強大的功能，那么就不要去擔心功能蔓延。想想Clearbit和ipinfo這兩家API公司，它們對客戶做出了不同的承諾，最終他們提供的產(chǎn)品相差也很大。ipinfo承諾用戶能夠“快速、簡單地將IP地址寫入腳本或網(wǎng)頁中”。最終它提供了一個簡單的API，實現(xiàn)了這個功能。Clearbit則承諾“打造企業(yè)智能API”。如今它針對市場、銷售人員和開發(fā)人員推出的API系列并不是什么功能蔓延，而是變相地實現(xiàn)了當初的承諾。

　　這種設計過程可能會附帶著開發(fā)出很多功能——也有可能開發(fā)出的功能不多。數(shù)量并不重要，但針對不同客戶和整個客戶群的相關性和效果如何才是關鍵。

　　圍繞著客戶激勵來打造你的團隊

　　如果你發(fā)現(xiàn)自己的產(chǎn)品無用的功能太多，那么你一定要想象這是誰導致的。每個人都有發(fā)言權，在產(chǎn)品設計中往往弊大于利。

　　在任何規(guī)模的團隊中，我們常常容易看到，對于產(chǎn)品的發(fā)展方向，大家都有自己的看法。這些壓力可能來自投資人，他們認為增加某些功能可以幫助公司盈利；有些則來自營銷和銷售團隊，他們需要實現(xiàn)自己的季度目標；設計人員和開發(fā)人員會聽取客戶反饋，并試圖打造一種解決方案以滿足每一位客戶的請求和抱怨。那些高度關注產(chǎn)品愿景的人，并不一定對你的大部分客戶最有幫助。

　　各種不同的意見很快會把團隊逼瘋。你在忙活文件編輯器，因為股東想要它。他在設計搜索功能，因為客戶需要它。然后彼此都不知道對方在干什么，以及為什么這么干。最后，產(chǎn)品開發(fā)的速度也會被拖慢，甚至停滯，因為大家都不協(xié)調(diào)。

　　筆者個人也經(jīng)歷過這種“群體設計”帶來的危害。我和另一位Crazy Egg的聯(lián)合創(chuàng)始人Neil Patel，就因為這個問題損失了100萬美元。

　　在Crazy Egg之后，我們試著去打造一個類似Grid System共享主機平臺，我們管它叫Vision Web Hosting。

　　每個人都有不同的動機，只會在一開始就模糊了產(chǎn)品開發(fā)的方向。每個人都有話要講，這導致我們的開發(fā)進程很慢，產(chǎn)品發(fā)布也被推遲了。我們打造了一大堆功能，但它們并沒有讓客戶之間的主機共享變得更加容易。

　　最終，它毀掉了產(chǎn)品和團隊。我們的產(chǎn)品根本沒有問世，兩年后整個項目也被迫關門，這個過程中，我們的損失達到了100萬美元。

　　加上我和Neil，Vision Web Hosting的團隊只有五個人。我發(fā)現(xiàn)，相互矛盾的意見哪怕只有幾個，也足夠讓人頭疼了。在更大的組織里，產(chǎn)品意見的協(xié)調(diào)就更加困難，而且容易缺乏組織紀律性。這里有幾個方法能幫助你協(xié)調(diào)團隊（不論你的團隊規(guī)模如何）：

　　1.給目標設定不同的登記，確保這些目標都與產(chǎn)品的總體愿景相關。谷歌擁有一個內(nèi)部的評級系統(tǒng)，團隊的每個成員都可以在里面設定自己的OKR（目標和關鍵成果），而首席執(zhí)政官則為整個團隊設定OKR。接著每個成員的完成結果都會被評估，并根據(jù)整支團隊的業(yè)績評價管理層。

　　2.確保團隊每個成員都知道你要打造什么。哪怕你設定了團隊的總體目標，你也要讓他們明白為什么要這么做，以及每個人應該如何讓產(chǎn)品變得更好。這就需要每個人都了解產(chǎn)品的運作原理（正如Intercom設計的消息傳遞系統(tǒng)）——因為你不能假設每個人都同步。

　　3.讓你規(guī)劃的路徑透明公開。整個團隊應該都能看到未來前進的路線，并以此來指導自己的工作。同時，你要有一個具體且透明的計劃來應對開發(fā)進程的延緩。Asanato和Airtable這些工具就能幫上你。

　　當然你也不可能完全摒除外界的干擾。但你可以在團隊內(nèi)部控制產(chǎn)品的開發(fā)動機，確保每個人都有具體的且彼此相關的任務。你構建的團隊需要每個人都有相同的動機，同時還要評估每個人以及整個團隊的進度。

　　強大的愿景和執(zhí)行結構

　　為用戶打造一款相關度高的產(chǎn)品，并不需要你急著去管理“功能蔓延”。因為這相當于治感冒的時候就治流鼻涕。背后的問題確實存在，功能蔓延只是表象，你需要深入到根源，了解公司可能發(fā)生的問題。

　　首先你要確保產(chǎn)品的確給目標客戶群傳遞了價值——也就是常說的“市場匹配模型”。我最近對Slack的市場匹配模型進行了分析，告訴公司們?nèi)绾螌ふ易约旱哪繕丝蛻簟?/p>

　　這個過程基于Sean Ellis對市場匹配模型的定義，它是很好的出發(fā)點，能幫助你確定自己的產(chǎn)品是否給客戶提供了他們需要的價值。在Slack的案例中，人們用于描述Slack價值最常用的詞匯就是“交流”和“團隊”。這恰恰符合Slack最初向客戶承諾的價值——“你所有你需要的資源和利群集中起來，幫助你完成任務”。

　　總結下來，產(chǎn)品價值的實現(xiàn)主要分為以下幾個步驟：

　　1.了解哪些客戶群體能從你產(chǎn)品的核心價值中受益，他們的需求是如何與產(chǎn)品的總體目標相符合的。

　　2.采用一種統(tǒng)一嚴格的框架來為所有客戶評價你的新功能。這能防止你弄出一堆沒用的功能。

　　3.確保你的團隊擁有共同的目標，并且它的結構能夠激勵那些能對產(chǎn)品開發(fā)產(chǎn)生直接作用的群體。

　　4.你的產(chǎn)品規(guī)劃能夠被團隊的每一個成員知曉，讓他們明白為什么要朝著這個目標前進。

　　總是擔心功能蔓延并不能讓你獲得成功，解決背后的問題才是根本。只要你集中精力去做好每一件傳遞價值所必須的事，那么你就不用擔心創(chuàng)造出來的產(chǎn)品是否跑題或者太過臃腫原文。

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