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關于管理的1/2原則
“現(xiàn)在的員工真不好管理”、“人不對，就先換人”……，這是很多管理者的無奈和抱怨。
在相當長的時間里，我也不斷面對著這樣的迷茫和怨氣，并過多地將責任和問題歸于員工，幻想通過“說教”來改變員工的思想、態(tài)度和行為，收效甚微。
目前，對這個問題，我慢慢可以以更加淡定的心情來對待了，因為我發(fā)現(xiàn)：當出現(xiàn)問題時，往往是公司的問題，而不是員工（特別是基層員工）的問題——員工所表現(xiàn)出來的負面言行不過是公司問題的病癥而已，絕不是病因或病根。
什么是“1/2原則”
當業(yè)務或員工身上出現(xiàn)問題的時候，首先一半以上是公司的問題，剩下的一半中又有一半以上是管理者的問題，特別是員工直接上級的問題，最終剩下來的才是員工的問題，這就是管理者處理問題的“1/2原則”。
這個原則有兩點重要含意：一，如果解決好了公司和管理層的問題，剩余的問題就很少和很小了，甚至都不是問題了；二，先解決公司和管理層的問題，再解決員工的問題。
除了解決問題的思路上，“1/2原則”非常重要的意義是幫助管理者調整心態(tài)。
管理者經(jīng)常與員工談心態(tài)的問題，但經(jīng)常忽略了自己的心態(tài)問題；管理者也經(jīng)常談改變別人很難，要從改變自己而去影響他人，但同樣忽略了通過改變自己來改變員工的重要性。由于習慣于將問題外推而缺乏反省，我們的管理工作越來越?jīng)]有成效。
由于總認為員工有問題，我們會沮喪、會氣憤、會有受挫感，心想“為什么還會有這樣的員工”、“為什么自己這么倒霉”、“為什么自己的苦口婆心他們聽不進去”。想想看，一個心態(tài)失衡的管理者有多大可能性做出正確的決定，更可能象一個“憤怒的小鳥”，撞得頭破血流，甚至自己抑郁成疾也說不定。
相反，如果意識到問題首先在公司和管理層這里，我們還會厭惡員工牢騷滿腹嗎？我們還會抱怨員工上網(wǎng)購物或按點下班的不思進取嗎？我們是不是會這樣想：是什么造成他們這么呢？為什么公司不能激發(fā)他們的積極性呢？
先解決公司的問題
其次，1/2原則讓我們找到問題的根源。
“公司生病，員工吃藥”是管理中的常態(tài)。讓員工回顧、總結、接受培訓，都將員工做為治病救人的目標，但諸不知，問題的根本在公司，是公司病了，員工表現(xiàn)出來的只是病癥。員工吃藥，最多解決病癥的問題，病根是無法解決的。
而公司的問題在那里呢？一定是制度上出現(xiàn)了問題，文化上出現(xiàn)了問題。
沒有好的制度，如何能保證員工工作的積極性？沒有好的文化，如何保證員工快樂、投入地工作？退一步說，就算是員工的問題，是什么樣的制度安排讓不合格的員工進入了公司？
所以，出現(xiàn)了問題，就應該首先從公司的角度去思考，才能發(fā)現(xiàn)問題的根源。
而遺憾的是，很多時候由于公司的決策機制、管理層統(tǒng)一認識的難度、部門之間的制約、管理者權限不足等原因，造成很多公司層面的問題無法及時解決,特別在大公司尤甚。
雷諾大中華區(qū)執(zhí)行總裁陳國章描述剛經(jīng)歷的困境時說：“原來中國公司的四大部門，包括銷售、售后、財務人事、法務和政府關系，都不向中國公司匯報，這四個部門都是獨立匯報給法國總部的不同主管�！词巩斈晡医邮趾�，作為總經(jīng)理，最初我也只主管兩個部門——銷售和售后，其他的部門我都沒有權限。后來慢慢地才把財務、人事，還有法務和政府公關都接手過來。這個過程非常漫長，我用了一年多的時間實現(xiàn)了對公司內部管理的整合�！倍鴮@個整合時期，雷諾全年銷量不過1.5萬輛，占中國汽車市場不足1‰。
對應這個案例，是員工不好嗎？是管理層不夠努力嗎？還是公司的制度和組織結構上出現(xiàn)了問題？
再解決管理層的問題
“員工因為公司的品牌而加入，卻往往因為他的直接上司而離開”，這是很多公司在研究員工流失時的共識。在實際的離職談話中，我發(fā)現(xiàn)，超過90%員工的離職其上級主管是“功不可沒”，甚至有員工直接聲稱是上司逼走自己的。而往往在這樣的時候，那些留下來的、無法發(fā)揮的員工，其上級主管的制約和負面影響也十分明顯。
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