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管理的1/2原則

時間:2025-04-01 14:18:08 好文 我要投稿
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關于管理的1/2原則

  “現(xiàn)在的員工真不好管理”、“人不對,就先換人”……,這是很多管理者的無奈和抱怨。

  在相當長的時間里,我也不斷面對著這樣的迷茫和怨氣,并過多地將責任和問題歸于員工,幻想通過“說教”來改變員工的思想、態(tài)度和行為,收效甚微。

  目前,對這個問題,我慢慢可以以更加淡定的心情來對待了,因為我發(fā)現(xiàn):當出現(xiàn)問題時,往往是公司的問題,而不是員工(特別是基層員工)的問題——員工所表現(xiàn)出來的負面言行不過是公司問題的病癥而已,絕不是病因或病根。

  什么是“1/2原則”

  當業(yè)務或員工身上出現(xiàn)問題的時候,首先一半以上是公司的問題,剩下的一半中又有一半以上是管理者的問題,特別是員工直接上級的問題,最終剩下來的才是員工的問題,這就是管理者處理問題的“1/2原則”。

  這個原則有兩點重要含意:一,如果解決好了公司和管理層的問題,剩余的問題就很少和很小了,甚至都不是問題了;二,先解決公司和管理層的問題,再解決員工的問題。

  除了解決問題的思路上,“1/2原則”非常重要的意義是幫助管理者調整心態(tài)。

  管理者經(jīng)常與員工談心態(tài)的問題,但經(jīng)常忽略了自己的心態(tài)問題;管理者也經(jīng)常談改變別人很難,要從改變自己而去影響他人,但同樣忽略了通過改變自己來改變員工的重要性。由于習慣于將問題外推而缺乏反省,我們的管理工作越來越?jīng)]有成效。

  由于總認為員工有問題,我們會沮喪、會氣憤、會有受挫感,心想“為什么還會有這樣的員工”、“為什么自己這么倒霉”、“為什么自己的苦口婆心他們聽不進去”。想想看,一個心態(tài)失衡的管理者有多大可能性做出正確的決定,更可能象一個“憤怒的小鳥”,撞得頭破血流,甚至自己抑郁成疾也說不定。

  相反,如果意識到問題首先在公司和管理層這里,我們還會厭惡員工牢騷滿腹嗎?我們還會抱怨員工上網(wǎng)購物或按點下班的不思進取嗎?我們是不是會這樣想:是什么造成他們這么呢?為什么公司不能激發(fā)他們的積極性呢?

  先解決公司的問題

  其次,1/2原則讓我們找到問題的根源。

  “公司生病,員工吃藥”是管理中的常態(tài)。讓員工回顧、總結、接受培訓,都將員工做為治病救人的目標,但諸不知,問題的根本在公司,是公司病了,員工表現(xiàn)出來的只是病癥。員工吃藥,最多解決病癥的問題,病根是無法解決的。

  而公司的問題在那里呢?一定是制度上出現(xiàn)了問題,文化上出現(xiàn)了問題。

  沒有好的制度,如何能保證員工工作的積極性?沒有好的文化,如何保證員工快樂、投入地工作?退一步說,就算是員工的問題,是什么樣的制度安排讓不合格的員工進入了公司?

  所以,出現(xiàn)了問題,就應該首先從公司的角度去思考,才能發(fā)現(xiàn)問題的根源。

  而遺憾的是,很多時候由于公司的決策機制、管理層統(tǒng)一認識的難度、部門之間的制約、管理者權限不足等原因,造成很多公司層面的問題無法及時解決,特別在大公司尤甚。

  雷諾大中華區(qū)執(zhí)行總裁陳國章描述剛經(jīng)歷的困境時說:“原來中國公司的四大部門,包括銷售、售后、財務人事、法務和政府關系,都不向中國公司匯報,這四個部門都是獨立匯報給法國總部的不同主管!词巩斈晡医邮趾,作為總經(jīng)理,最初我也只主管兩個部門——銷售和售后,其他的部門我都沒有權限。后來慢慢地才把財務、人事,還有法務和政府公關都接手過來。這個過程非常漫長,我用了一年多的時間實現(xiàn)了對公司內部管理的整合!倍鴮@個整合時期,雷諾全年銷量不過1.5萬輛,占中國汽車市場不足1‰。

  對應這個案例,是員工不好嗎?是管理層不夠努力嗎?還是公司的制度和組織結構上出現(xiàn)了問題?

  再解決管理層的問題

  “員工因為公司的品牌而加入,卻往往因為他的直接上司而離開”,這是很多公司在研究員工流失時的共識。在實際的離職談話中,我發(fā)現(xiàn),超過90%員工的離職其上級主管是“功不可沒”,甚至有員工直接聲稱是上司逼走自己的。而往往在這樣的時候,那些留下來的、無法發(fā)揮的員工,其上級主管的制約和負面影響也十分明顯。

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