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企業(yè)戰(zhàn)略管理的模式與特點
戰(zhàn)略管理(Strategic management)：是指對一個企業(yè)或組織在一定時期的全局的、長遠的發(fā)展方向、目標、任務和政策，以及資源調配做出的決策和管理藝術。包括公司在完成具體目標時對不確定因素做出的一系列判斷.公司在環(huán)境檢測活動的基礎上制定戰(zhàn)略。烽火獵頭專家認為戰(zhàn)略管理是一個不確定的過程,因為公司對于危險和機遇的區(qū)別有不同的理解。下面是yjbys小編收集整理的企業(yè)戰(zhàn)略管理的模式與特點，想了解的朋友趕快來看看吧!
企業(yè)在現代發(fā)展進程中，正從外延擴張型向內涵發(fā)展型轉變，而集團化經營正成為各類企業(yè)選擇的方向。集團公司戰(zhàn)略管理模式，按總部的集、分權程度不同可劃分成“操作管控型”、“戰(zhàn)略管控型”和“財務管控型”三種模式。這三種模式各具特點：
操作管控型：
總部從戰(zhàn)略規(guī)劃制定到實施幾乎什么都管。為了保證戰(zhàn)略的實施和目標的達成，集團的各種職能管理非常深入。如人事管理不僅負責全集團的人事制度政策的制定，而且負責管理各下屬公司二級管理團隊及業(yè)務骨干人員的選拔、任免。在實行這種管控模式的集團中，各下屬企業(yè)業(yè)務的相關性要很高。為了保證總部能夠正確決策并能應付解決各種問題，總部的職能人員的人數會很多，規(guī)模會很龐大。如GE公司在1984年以前采用的就是這種管控模式，導致總部職能人員多達2000多人。直到杰克·韋爾奇任CEO后才轉變?yōu)閼?zhàn)略管控模式，大大減少了總部參謀人員。這種模式可以形象地表述為“上是頭腦，下是手腳”。IBM公司可以說是這方面的典型，為了保證其全球“隨需應變式”戰(zhàn)略的實施，各事業(yè)部都由總部進行集權管理，計劃由總部制定、下屬單位則負責保障實施。
戰(zhàn)略管控型：
集團總部負責集團的財務、資產運營和集團整體的戰(zhàn)略規(guī)劃，各下屬企業(yè)(或事業(yè)部)同時也要制定自己的業(yè)務戰(zhàn)略規(guī)劃，并提出達成規(guī)劃目標所需投入的資源預算�？偛控撠煂徟聦倨髽I(yè)的計劃并給予有附加價值的建議，批準其預算，再交由下屬企業(yè)執(zhí)行。在實行這種管控模式的集團中，各下屬企業(yè)業(yè)務的相關性也要求很高。為了保證下屬企業(yè)目標的實現以及集團整體利益的最大化，集團總部的規(guī)模并不大，但主要集中在進行綜合平衡、提高集團綜合效益上做工作。如平衡各企業(yè)間的資源需求、協調各下屬企業(yè)之間的矛盾、推行“無邊界企業(yè)文化”，高級主管的培育、品牌管理、最佳典范經驗的分享等等。這種模式可以形象地表述為“上有頭腦，下也有頭腦”。運用這種管控模式的典型公司有英國石油、殼牌石油、飛利浦等。目前世界上大多數集團公司都采用或正在轉向這種管控模式。
財務管控型：
集團總部只負責集團的財務和資產運營、集團的財務規(guī)劃、投資決策和實施監(jiān)控，以及對外部企業(yè)的收購、兼并工作。下屬企業(yè)每年會給定有各自的財務目標，它們只要達成財務目標就可以。在實行這種管控模式的集團中，各下屬企業(yè)業(yè)務的相關性可以很小。典型的財務管理型集團公司有和記黃浦。和記黃浦集團在全球45個國家經營多項業(yè)務，雇員超過18萬人，它既有港口及相關服務、地產及酒店、零售及制造、能源及基建業(yè)務，也有因特網、電訊服務等業(yè)務�？偛恐饕撠熧Y產運作，因此總部的職能人員并不多，主要是財務管理人員。GE公司也是采用這種管控模式。這種模式可以形象地表述為“有頭腦，沒有手腳”。
還有其他一些模型設計方式，如分成經營式、戰(zhàn)略式和控股公司三種模型，其基本原理和集團中心的控制方式也與前面描述的模型相似。也可以分成兩大類，純粹的投資控股公司和具有具體生產經營功能的集團公司。純粹出資功能的母公司對下屬子公司的業(yè)務沒有直接的指導，主要負責對外投資、監(jiān)督投資的使用和調整對外投資的結構;具有部分生產經營功能的母公司通過集團戰(zhàn)略、業(yè)務單元戰(zhàn)略和集團的職能部門等方式對下屬子公司業(yè)務進行協調和影響，集團中心可能考慮設置統(tǒng)一購進、統(tǒng)一銷售、統(tǒng)一研發(fā)等功能。
可見，操作管控型和財務管控型是集權和分權的兩個極端，戰(zhàn)略管控型則處于中間狀態(tài)。但是，有的公司從自己的實際情況出發(fā)，為了便于管控，將處于中間狀態(tài)的戰(zhàn)略管控型進一步細劃為“戰(zhàn)略實施型”和“戰(zhàn)略指導型”，前者偏重于集權而后者偏重于分權。
關于集團型企業(yè)戰(zhàn)略管理的幾點想法
集團型企業(yè)由于產業(yè)鏈邊界的不斷拉長，似乎正在不斷出現并膨脹。從企業(yè)價值鏈與產業(yè)發(fā)展規(guī)律看，這是由于企業(yè)家自身不自信、不自覺、不清晰戰(zhàn)略管理思路所致。
企業(yè)在不斷發(fā)展中會產生很多枝節(jié)型機遇，也有利潤產生的各種機會或戰(zhàn)略選擇，在這樣的境遇下，如何搞好戰(zhàn)略管理十分重要。一般的理論將三中集團管理模式作為自身戰(zhàn)略管理的模式選擇，這是書生之見。企業(yè)沒有最好的戰(zhàn)略管理模式，只有最適合自身發(fā)展的管理模式。在我國，由于市場經濟發(fā)展制度很不完善，政治改革沒有推進，政府的權利尋租仍然十分偏好。在這樣一個環(huán)境里，企業(yè)生存已經是一個十分緊迫問題——除了壟斷企業(yè)以外——這也是中國的特例。
所以集團型企業(yè)戰(zhàn)略管理的核心應該是隨時從自身核心競爭力、核心產品與市場定位出發(fā)，來設計未來集團走向、戰(zhàn)略管理路徑與模式，而不是單純以利潤來考量。戰(zhàn)略管理的主要思想史保證這些戰(zhàn)略不偏離方向，不斷校正發(fā)展道路上單純追求利潤所帶來的方向的偏離。同時，在優(yōu)化資產負債管理的基礎上，設計不同時段戰(zhàn)略發(fā)展目標，按照社會發(fā)展方向，通過適宜的戰(zhàn)略管理達到企業(yè)戰(zhàn)略目標。
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