一線管理人員也要具備領導力

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　　所謂一線管理人員是指地區(qū)或區(qū)域經(jīng)理、店鋪經(jīng)理、現(xiàn)場或工廠經(jīng)理以及一線主管領導等人員。每一家公司都有一線管理人員，對于那些擁有分布式網(wǎng)絡、辦公地點和員工比較分散的行業(yè)來說，一線管理人員的作用尤其重要。在全球經(jīng)濟中占據(jù)了半壁江山還要多。一線管理人員所負責的那部分工作通常決定了客戶體驗的好壞。然而，在大多數(shù)時間里，一線管理人員就像是企業(yè)運作系統(tǒng)上的一些毫不起眼的小齒輪，進行決策時，靈活性有限，也沒有多少創(chuàng)新空間。在大多數(shù)企業(yè)中，一線管理人員的工作僅僅是管理有限的幾名直接下屬，通常充當組織協(xié)調(diào)角色，將來自上層的信息傳達給員工。

　　一線管理人員盯著具體事務，執(zhí)行各項計劃和政策，報告運營結(jié)果，如果出現(xiàn)問題或麻煩則迅速上報。換言之，一線管理人員的工作是傳達決策，而不是制定決策，是確保政策得到遵守，而不是運用判斷或酌情決定權(quán)，當然更不是制定政策，是監(jiān)督改進措施的實施，而不是貢獻想法，一線管理人員甚至不是改進措施的實施者，改進措施是由工人來實施的。這種運作機制降低了企業(yè)的生產(chǎn)率、靈活性和盈利能力。但是，情況還是有可能改變的。在那些成功放權(quán)給一線管理人員的公司中，由此帶來的靈活性和生產(chǎn)率產(chǎn)生了強勁的財務回報。其中的關(guān)鍵在于，調(diào)整一線管理人員的工作內(nèi)容，使其有時間、有能力解決所負責的店鋪、工廠或礦井的特殊情況，預見到問題并在問題發(fā)生之前，予以消除，以及鼓勵員工尋求機會，進行自我改進。在經(jīng)濟不景氣時期，提高員工的生產(chǎn)率比平時更加重要

　　為釋放團隊的各種能力，任何一級的管理人員都必須在以下兩項工作上花費大量時間：一是幫助團隊了解公司的發(fā)展方向以及這一發(fā)展方向?qū)�團隊成員的意義，二是在績效方面對團隊進行指導。在目前的一線管理中，這兩項工作都做得很少。在這段時間里，管理人員常常不是真正在輔導一線員工。無論是企業(yè)還是其一線管理人員，通常都沒有更高的期望。這些弊端源于工業(yè)革命初期，那時候，制造工作被細分成一個個高度專業(yè)化、重復且易于監(jiān)督的任務，從而實現(xiàn)效能和效率的最大化。員工沒有必要了解參與的整項工作的每個方面，因此，主管通常是擅長這項工作的人的作用是執(zhí)行細化的標準和政策，實際上是充當員工和政策制定者之間的組織協(xié)調(diào)人。許多制造企業(yè)現(xiàn)在仍然采取這種做法，因為這種做法至少在短期內(nèi)能夠?qū)崿F(xiàn)一線生產(chǎn)的高質(zhì)量。許多服務行業(yè)也青睞這種做法，以做到為所有地點的所有顧客帶來一致的體驗。關(guān)注執(zhí)行固然很重要，但如果只注重執(zhí)行，長期來說，卻可能產(chǎn)生不良影響。

　　對執(zhí)行的專注導致沒有時間來應對新的需求，更不要說考慮全局了。結(jié)果是，工作環(huán)境缺乏靈活性和激勵性，從而難以做出改進，員工及其管理者都更容易士氣低落，這些對企業(yè)來說都是沉重的代價。糟糕的一線管理對服務型企業(yè)尤其會造成有害的影響。在這些企業(yè)中，面向客戶的員工的態(tài)度和行為與客戶所感受到的服務質(zhì)量之間存在因果關(guān)系。驅(qū)動績效的3個因素：工作氛圍，團隊協(xié)作方式和做事方式，以及員工的參與感、投入度和滿意度。領導力，尤其是監(jiān)督指導的質(zhì)量以及主管與其團隊之間的關(guān)系的性質(zhì)，對于上述每個領域的表現(xiàn)至關(guān)重要。顯然，一線管理人員的典型工作模式和態(tài)度不利于產(chǎn)生良好的結(jié)果。即便是在一線管理方面做得很成功的企業(yè)，也容易忽略這樣做的好處。

　　在那些做得最好的企業(yè)里，一線管理人員將60%～70%的時間花在工作現(xiàn)場，其中，有許多時間用在高質(zhì)量的個人輔導上。這些企業(yè)還放權(quán)給管理人員，讓他們制定決策、相機行事。最終收益很重要，但為了獲得最終收益，企業(yè)必須從根本上重新定義它們對一線管理人員的期望，并且從根本上重新設計這些管理人員及其下屬的工作。有時候，企業(yè)面臨的危機會推動一線的變革。一線管理人員在變革中將起到至關(guān)重要的作用，事實上，除非采取新的工作方式，否則，這場變革不可能成功。這些改變把管理人員解放出來，讓他們有更多的時間提供現(xiàn)場輔導、幫助團隊解決緊急問題。管理人員還接受精益技能、輔導、團隊建設和問題解決方面的在職培訓。結(jié)果管理人員和員工有效確定和實施了其他改進，從而減少了生產(chǎn)損失和返工要求。

　　轉(zhuǎn)變一線管理人員的思維方式和能力也許是最困難的部分。許多人看到自己能夠取得的成就受到限制，也有一些人意識到重新調(diào)整自己角色的必要性，但卻害怕變革。有時候，在讓一線管理人員開展輔導工作之前，企業(yè)必須先解決這些管理人員的一些不利的思維方式，如認為員工不會學習、對顧客態(tài)度消極或?qū)σ痪�管理人員能夠影響績效的能力缺乏信心等等，從而幫助一線管理人員了解變革的必要性和好處。如果企業(yè)成功地重新界定一線管理人員的工作，則能顯著提升績效。其中的關(guān)鍵在于，幫助一線管理人員成為真正的領導者，讓他們有時間、有能力、有意愿去幫助員工了解公司的發(fā)展方向以及這一發(fā)展方向?qū)�員工的意義，并對員工進行個別輔導。這些管理者應該有足夠的時間考慮未來、發(fā)現(xiàn)和解決長期問題，并為潛在的新需求做好計劃。

　　總之，提升一線管理人員的領導力很有好處。直接的好處就是既能降低成本，又能提高效率。

　　如何提升管理者的領導力

　　當今時代可以毫不夸張地稱為“領導力的時代”。從歷史的角度看，人類歷史也可以說是“領袖的產(chǎn)物”。

　　領導力是可以感知的。領導力包括影響力、控制力、決策力、凝聚力、號召力、學習力等方面。說一位影樓管理者的領導力強，就是指他能夠在組織中充分發(fā)揮權(quán)力影響力和非權(quán)力影響力，能夠統(tǒng)攝人心、平衡各利益板塊、調(diào)動各種因素完成組織目標和任務。

　　領導力的提升要從以下幾個方面入手。

　　要壓力不要壓抑

　　在企業(yè)里最常見的兩種領導，一種是和事佬型的，對下屬沒有太多的職業(yè)要求，只要過得來過得去，不出啥事就行，在這樣的領導手下做事會比較輕松，但是在幾年之后會發(fā)現(xiàn)，沒人逼著你，你的成長會很緩慢，日子過得雖然輕松但是卻沒有可資夸耀的亮點;另外一種領導是強勢型，如果下屬做錯點事他會不依不饒，最常見的待遇是：你還想不想干了?這樣的領導會讓下屬倍感壓力，領導一出現(xiàn)全場的空氣就有點凝固，面對這種高壓型領導，員工的感受是除了壓抑就是郁悶。

　　給部下施加一定的壓力是必要的，只要出以公心，既有利于團隊建設，又有利于個人成長，一個有事業(yè)心和責任感的領導，施加工作壓力反而受員工擁戴。

　　壓力不等于壓抑，壓抑是絕對的壓力，沒有反彈空間，這種壓力并不是人們真正想要的，這種隨意性的壓抑管理所帶來的無非是讓所有部下都畏懼領導，而這不是領導力，這是官大一級壓死人的“軟暴力”。

　　守規(guī)矩就要反對燈下黑

　　現(xiàn)實中，好些領導要求下屬不能這樣不能那樣，可是自己卻常常是例外。有人說領導就應該有特權(quán)，問題是領導的作用并不僅僅在工作方向上，其實也引導著全體員工的心態(tài)，這也是為什么我們可以看到有激情的領導下面也有一群活躍的下屬，而一個懶散和喜歡抱怨的領導其手下也多是惰性元素。如果領導做著不守規(guī)矩的事，一旦讓員工知道了馬上就會起到一種示范作用，這個時候你再去要求員工“中規(guī)中矩”，自己說這話就缺少點底氣。

　　所以，作為領導，我們不要忽視自己在職場中的巨大表率作用。如果個別員工心態(tài)不好，頂多也不過影響一兩個人，而如果領導的心態(tài)不好，那么受影響的則是整個團隊。

　　所以說，領導力的強化，還應從遵守規(guī)矩開始。

　　授人以魚不如授人以漁

　　曾經(jīng)遇到一位老總，他說他每天上班真累，問他怎么回事，他說他下面那幫人不行，交辦的任務，總是做不好，到頭來總是要他去補救才能做好。其實這世上每個人的智商都差不多，唯一的差別就是有沒有主動性，而主動性很多時候也是根據(jù)企業(yè)環(huán)境變化而變化的。如果領導者交給下屬的任務在下屬遇到困難的時候就一手抓過來自己代勞，那么久而久之，下屬很容易養(yǎng)成路徑依賴，在遇到困難的時候想的不是通過什么方法去獨立解決，而是甩給領導，反正領導高明。在養(yǎng)成出了問題就推給領導的工作習慣之后，下屬工作的主動性則大大減弱，到最后就很容易出現(xiàn)領導喊累下屬喊閑的情景了。

　　很多領導之所以會親手去做結(jié)果，一個是對下屬的效率信不過，一個是為了保障結(jié)果，這看似可以理解，但是既然身為領導，就需要有領導的管理思維，站在更高的點上看問題和做事，要知道，領導的工資比下屬高不是因為領導做的事比下屬多，而是因為領導管理人所產(chǎn)出的價值遠遠大于下屬，所以領導應該授人以漁而不是授人以魚。好的領導善于通過給思路的方式培養(yǎng)下屬去解決問題，他會在每次下屬提出困難的時候分享自己的思路，然后放手讓下屬去完成，如果下屬做出來的結(jié)果還是不如意，他會幫助下屬查找原因，提出改進意見，但絕不越俎代庖自己來做，他知道自己大包大攬絕對是費力不討好的買賣。

　　激活組織的正面能量

　　在講人情的中國職場，絕對公平這個詞永遠是不可企及的地平線，因為只要有兩個人以上，就會有關(guān)系的存在，這種關(guān)系無非包括老鄉(xiāng)、同學、老同事、親戚等等，在各種關(guān)系面前，如果我們很明顯的側(cè)重于某一種關(guān)系，則會很容易導致管理天平的傾斜。

　　作為領導，把握著團隊的資源分配，如果對人對事稍有偏向，必然導致團隊的離心離德，這就像我們原本都是在一條鏈條上，一旦出現(xiàn)不公平的現(xiàn)象，就有可能打斷這個鏈條，失去團隊的向心力。受到不公平待遇的人就會想：我再努力也沒用，領導也不會多瞧我一眼，還不如跟大家一樣混日子，得過且過。當然，也有想成就一番事業(yè)的人，他們?nèi)绻�看到這種現(xiàn)象很可能會及早跳槽，免得誤了前程。當優(yōu)秀的員工走光了，留下來的多是平庸者，企業(yè)想有競爭力就無從談起了。

　　有領導力的組織，不僅時時透著公平，而且也是學習型組織。當前是知識經(jīng)濟時代。知識經(jīng)濟時代最為明顯的特征就是知識爆炸。

　　要想成為一名合格的領導，就必須深度思考自己部門的職能定位，本部門對企業(yè)的主要貢獻點在哪里?與企業(yè)總體經(jīng)營方向有什么關(guān)聯(lián)?針對這些關(guān)聯(lián)，系統(tǒng)改善自己的知識結(jié)構(gòu)，從多層面補充知識，不僅僅是自己所熟悉的業(yè)務知識，更要借鑒同行經(jīng)驗，還要系統(tǒng)學習計劃管理、時間管理、溝通管理、績效管理、客戶管理等知識，不斷完善自己的知識結(jié)構(gòu)。

　　作為一名企業(yè)領導者，想要提升領導力，還要做到四個“學會”

　　一要學會用事業(yè)凝聚人。

　　領導，往往被人們認為是有“權(quán)”之人，這是事實。但作為領導本人必須弄清楚自己手中的權(quán)力結(jié)構(gòu)，否則，就會出現(xiàn)不能夠正確對待權(quán)力的現(xiàn)象。領導科學告訴我們，領導的權(quán)力起碼由三種權(quán)力構(gòu)成，即職位權(quán)、威望權(quán)和專長權(quán)。即給我的權(quán)力和我自己的權(quán)力。其中職位權(quán)是組織“給我的權(quán)力”，人們習慣比喻為“半張紙飄下來的”(即半張紙任命，半張紙在組織部門存根)。準確地說是“組織”相信你，授予你權(quán)力。而威望權(quán)和專長權(quán)是屬于你自己的權(quán)力，如何在職工中樹立威望，如何在業(yè)務上不斷學習和提高，真正成為知識型的領導，要靠你自己不斷修行。

　　二要學會用精神統(tǒng)領人。

　　人總要有一點精神。人是為一種精神而活著。任何一個單位的領導，如果自己都沒有一種值得下屬敬佩的精神，很難想象其下屬的精神狀態(tài)。一個單位的領導應成為本單位一架功力最大的發(fā)動機，是一個單位的精神支柱，要不斷地去鼓舞下屬的士氣，自己要有強烈的敬業(yè)精神，開拓精神，進取精神，最為關(guān)鍵的時刻要有獻身精神。管理學大師彼得·圣吉認為，領導要善于為下屬描繪本組織的愿景，提出一個催人奮進的目標，并指引下屬去為之而努力。

　　三要學會用制度約束人。

　　制度安排是帶領下屬開展各項工作“游戲規(guī)則”，人人都知道，沒有游戲規(guī)則的游戲是沒有趣味的。任何一個單位，基本制度不健全，就很難以在各項工作上取得良好成績。一個好領導是善于應用制度來約束人的，建立科學的管理制度，不僅是管理好自己的重要方略，也是統(tǒng)領下屬的基本手段和措施，同時也是減輕領導壓力的最好辦法，“制度無情”替代了“領導無情”，也便于處理好管理中的“制度嚴格性”與“管理的人情味”之間的關(guān)系。

　　四要學會用利益滋潤人。

　　激勵理論，簡單地說就是滿足需要的理論。馬克思主義認為，人有三個層次的需要。即生存需要、享受需要和發(fā)展需要。無論什么人，生存在社會上，就必然會有各種各樣的需要。滿足他的某種需要，就能夠調(diào)動其積極性。激勵的方法有多種，既不能夠單純地搞精神激勵，也不能單純地搞物質(zhì)激勵。

　　只有將精神激勵與物質(zhì)激勵結(jié)合起來系統(tǒng)運作，雙輪驅(qū)動才能夠收到良好的效果。

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