項目部經(jīng)營管理經(jīng)驗交流材料

　　篇一：項目部經(jīng)營管理經(jīng)驗交流材料

　　各位領(lǐng)導(dǎo)：大家好！

　　XXXX公路X標(biāo)項目部2011年年度計劃工程產(chǎn)值XXXX萬元，實際完成工程產(chǎn)值XXX萬元（其中工程變更XXX萬元），完成率為123.22%，超額完成全年的產(chǎn)值任務(wù)；全年實現(xiàn)考核利潤約XXX萬元；各項規(guī)定上繳費用基本完成。各經(jīng)濟責(zé)任制指標(biāo)均較好的完成，工程進度、質(zhì)量及安全文明處于受控狀態(tài)。我就項目部經(jīng)營管理中幾點個人感受做一下匯報：

　　項目經(jīng)營管理工作主要由合同管理、施工隊伍選擇、項目成本核算、施工方案優(yōu)化和獲取變更索賠為項目經(jīng)理部的相關(guān)決策提供基礎(chǔ)資料及初步意見等內(nèi)容構(gòu)成。項目的經(jīng)營管理工作其實在其投標(biāo)報價時就已經(jīng)展開，目前我們所說的項目經(jīng)營管理工作一般特指項目中標(biāo)后的實施階段，即項目部的實施性項目經(jīng)營管理。其起于施工合同訂立，止于該合同的全面履行完畢。

　　一、合同管理

　　首先，項目部代表公司履行與甲方簽訂的施工承包合同約定的相關(guān)條款，以最終按期交付甲方滿意的施工產(chǎn)品為項目部工作總體目標(biāo)；另一方面是項目部對構(gòu)成本工程所有的人工、材料、機械，依據(jù)公司項目法要求訂立合同的管理行為.

　　XXXX工程于XX年XX月至XX年XX月完工，在XXX和XXX的支持下，項目部進行前期策劃工作，包括項目部機構(gòu)設(shè)臵、機械設(shè)備配臵、工程分包、施工組織設(shè)計優(yōu)化、成本測算分析、變更索賠等一系列策劃工作。通過分析策劃，預(yù)見了工程施工的重點、難點和經(jīng)營風(fēng)險，做到心中有數(shù)，從而有的放矢的避免各種風(fēng)險。

　　在機構(gòu)設(shè)臵方面充分考慮了工程項的特點，選擇綜合素質(zhì)較高的中層管理人員，并加強了作業(yè)隊技術(shù)管理力量，為工程的順利履約奠定了基礎(chǔ)。

　　根據(jù)合同文件約定投入的機械設(shè)備數(shù)量和型號，分期分批有序地組織機械設(shè)備進退場，在確保滿足正常施工的同時，充分利用了一部分社會資源，為降低工程施工成本打下了基礎(chǔ)。

　　仔細研究合同，特別針對一些單價偏低的分項工程項目進行分析，尋找變更索賠突破口，以便于在施工過程中有計劃的開展變更索賠工作。

　　項目部將實現(xiàn)工程施工進度、質(zhì)量及安全文明的全面良好履約放在所有工作的首位，通過內(nèi)部經(jīng)濟責(zé)任制、工資分配辦法等一套有效的管理機制，輔以各種獎罰辦法，加上項目部領(lǐng)導(dǎo)及中層管理人員的示范帶頭作用，把全體職工緊緊的團結(jié)在一起，大家都能主動自發(fā)的開展各自工作。

　　二、優(yōu)化施工方案

　　項目部充分發(fā)揮技術(shù)力量強的優(yōu)勢，將施工方案優(yōu)化作為控制和降低施工成本的一個重要渠道，對大的施工方案進行經(jīng)濟評價，選擇最優(yōu)施工方案。施工組織設(shè)計優(yōu)化圍繞關(guān)鍵線路工期開展，開工之后不久就對整個項目優(yōu)化與設(shè)計、監(jiān)理溝通，提出了十多個優(yōu)化項目，通過努力最終大部分優(yōu)化項目得到了實現(xiàn)。

　　三、質(zhì)量管理

　　1、質(zhì)量控制中首先是嚴(yán)把原材料質(zhì)量關(guān)，加強對進場原材料的質(zhì)量檢測與監(jiān)督檢查，嚴(yán)格執(zhí)行我局《材料準(zhǔn)入制度》，加強材料檢測力度，加大檢測頻率，確保合格材料進場，進場材料必須要有產(chǎn)品合格證，同時委托具備資質(zhì)的試驗檢測單位對外購材料和自采材料特別是路面礦料按批量進行試驗檢測，合格率100%。并嚴(yán)格按《XXXX》規(guī)范料場、預(yù)制場、拌合場的場地建設(shè)，場地必須設(shè)臵隔離護欄，按區(qū)域規(guī)劃，堆料場及加工區(qū)必須硬化，礦料分級堆放，鋼筋、水泥等材料必須設(shè)臵儲存棚，避免材料二次污染，保證施工質(zhì)量。

　　2、工程施工的重點就在于試驗工作，例如：針對路面施工的配合比積極與XXX一起進行研討，確定最佳施工配合比，同時加大拌合場和施工現(xiàn)場的抽檢頻率，保證施工質(zhì)量。對基層摻配的碎石從采備到運輸?shù)桨韬犀F(xiàn)場，項目辦和總監(jiān)辦一直對數(shù)量規(guī)格進行現(xiàn)場核實，確保合格材料進行摻配和保證摻配數(shù)量。

　　同時積極認真開展“比質(zhì)量、比進度、比管理、比環(huán)保、創(chuàng)無血跡工程”為內(nèi)容的“四比一創(chuàng)” 施工勞動競賽活動，提高各參建部門的質(zhì)量安全意識，形成全員重質(zhì)量、重安全的施工氛圍。

　　四、進度管理

　　工程進度控制管理是工程項目建設(shè)中與質(zhì)量并列的重要部分。結(jié)合項目特點，認真組織進行現(xiàn)場核查和技術(shù)交底工作，根據(jù)實際情況編制了合理可行的施工組織計劃，并定期跟蹤、檢查工程實際進度狀況，找出偏差，分析原因及時進行調(diào)整，使工程進度在計劃執(zhí)行中不斷循環(huán)往復(fù)，在保證工程質(zhì)量的前提下達到預(yù)期的工期目標(biāo),2011年9月全線貫通并實現(xiàn)通車。

　　五、成本控制

　　定期進行成本核算。每月進行成本核算，每季度在成本核算的基礎(chǔ)上開展生產(chǎn)經(jīng)營分析活動，控制好的方面進行表揚激勵，發(fā)現(xiàn)問題及時整改。

　　建立了完善的內(nèi)部經(jīng)濟責(zé)任制核算體系，制定了工程結(jié)算管理辦法、物資設(shè)備管理辦法等管理制度，將材料、機械設(shè)備及燃料的管理等融入內(nèi)部經(jīng)濟責(zé)任制，內(nèi)部經(jīng)濟責(zé)任制不僅僅只是工資核算制度，同時成為項目部的成本控制核算和監(jiān)督體系，通過定期核算對比，及時發(fā)現(xiàn)和杜絕成本控制的漏洞，督促各作業(yè)隊嚴(yán)格落實各項規(guī)章制度，將各項基礎(chǔ)管理工作做到精細化，有效的降低成本消耗。

　　材料和機械設(shè)備方面成本占工程產(chǎn)值的絕大部分，項目部始終將其作為成本控制的重中之重。各大主材均分別制定了管理辦法，明確各相關(guān)單位人員的職責(zé)，并制定了獎罰措施，各責(zé)任單位嚴(yán)格按照程序辦理，做到有條不紊。由材設(shè)部總體負責(zé)，其他管理部門密切協(xié)作。材設(shè)部對材料領(lǐng)用消耗進行過程控制和管理，每月堅持準(zhǔn)確盤庫；工程技術(shù)部做好使用計劃，盡量從措施上加以節(jié)約控制；財務(wù)部做好監(jiān)管和核算工作，把好最后一道關(guān)。2011年由項目部直接控制的主要材料均沒有發(fā)現(xiàn)超耗現(xiàn)象。

　　材設(shè)部指定專人負責(zé)機械設(shè)備的監(jiān)管工作，重點加強現(xiàn)場的管理，主要是如何盡可能的提高機械設(shè)備的使用率和使用效率，同時加強機械設(shè)備的維護保養(yǎng)工作。通過經(jīng)濟責(zé)任制將機械設(shè)備的使用效益反映出來，與施工隊的結(jié)算產(chǎn)值掛鉤，取得了較好的效果，很好的保障了施工生產(chǎn)，節(jié)約了施工成本。

　　嚴(yán)格控制價款結(jié)算，在擬定勞務(wù)分包和機械設(shè)備租賃合同時，先通過嚴(yán)密的條款對價款結(jié)算容易產(chǎn)生失控的環(huán)節(jié)加以限制。項目部領(lǐng)導(dǎo)親自主抓，很好的堵住了漏洞，避免了以犧牲項目部利益來增加勞務(wù)隊伍效益的情況發(fā)生，真正的做到雙贏。勞務(wù)分包及機械租賃結(jié)算嚴(yán)格按照有關(guān)規(guī)定程序進行，其中簽證工作是重點，首先選擇工程部責(zé)任心強的人專門負責(zé)此項工作，使用簽證時必須認真負責(zé)，互相監(jiān)督，嚴(yán)格把關(guān)。

　　六、施工隊伍選擇

　　項目部清楚的認識到加強對勞務(wù)隊伍的控制管理是確保工程良好履約的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，因為大部分的具體施工工作都是通過勞務(wù)隊伍完成的，將所有勞務(wù)隊伍融入團隊中來。在經(jīng)營方面對勞務(wù)隊伍堅持雙贏的思路，通過篩選，選擇履約能力強、信譽度高，并有成功合作經(jīng)歷的勞務(wù)隊伍；合同談判時不過分壓低單價，而是采用合理單價，項目部中標(biāo)單價低的項目不強行將風(fēng)險轉(zhuǎn)移給勞務(wù)隊伍，施工過程中勞務(wù)隊伍保證履約好的勞務(wù)隊伍都能賺錢。在管理方面強調(diào)“服務(wù)”與“監(jiān)管”并行，通過各職能部門和作業(yè)隊良好的服務(wù)提高勞務(wù)隊伍的施工效率和管理水平，以增加其盈利水平，從而提高勞務(wù)隊伍的生產(chǎn)積極性，并能保持與項目部步調(diào)一致。為了加強對勞務(wù)隊伍的“監(jiān)管”力度，將施工隊的各個工作面上必須確保有項目部管理人員在場，以便進行作業(yè)指導(dǎo)和用工簽證工作，及時的、有針對性的解決出現(xiàn)的問題，對勞務(wù)隊伍施工質(zhì)量和施工安全起到了很好的過程監(jiān)控。到目前為止，各勞務(wù)隊伍均能服從項目部的管理，積極主動的配合項目部完成各項施工任務(wù)，未出現(xiàn)一起勞務(wù)糾紛事件。

　　七、與經(jīng)營工作相關(guān)的幾點建議

　　1、項目管理向精細化管理轉(zhuǎn)型才有出路

　　由于人力資源狀況、管理水平等各種因素的影響，目前我們的精細化管理知識處于嘗試階段，離真正的精細化管理相差甚遠，甚至某些方面連規(guī)范

　　化管理都談不上。精益生產(chǎn)、精細管理師項目管理的方向，從數(shù)量型經(jīng)濟向質(zhì)量型經(jīng)濟轉(zhuǎn)型，從低成本向高成本轉(zhuǎn)型，都需要管理從粗放型向精細化管理轉(zhuǎn)型。在工期高度緊張的特殊情形下，推行精細化管理，對施工節(jié)點細化到每一天，對資源配臵，施工組織精心優(yōu)化，方案預(yù)控反復(fù)探討模擬，既要結(jié)果，又要過程可控，既要保證重點關(guān)鍵點又不忽視每一個細節(jié)，抓細部保全局，大投入沒有大浪費，質(zhì)量、工期、安全、成本始終受控。

　　2、項目管理必須正視高成本時代來臨的客觀現(xiàn)實

　　安全生產(chǎn)費、施工環(huán)保費、人工費、材料費、機械使用費等各項費用的高漲，已經(jīng)把我們的項目管理引入高成本時代。根據(jù)這種現(xiàn)實，我們必須客觀面對，在外部勞務(wù)使用上要摒棄傳統(tǒng)的低成本使用勞務(wù)隊的幻想只有指定合理的單價，讓勞務(wù)隊有利可創(chuàng)，與勞務(wù)隊和諧相處，調(diào)動隊伍的積極性，才能提高工效，我們才能實現(xiàn)創(chuàng)效目標(biāo)。在安全、環(huán)保管理上，要徹底消除得過且過，蒙混過關(guān)的僥幸心理，也只有保證了安全生產(chǎn)、保持了隊伍穩(wěn)定、實現(xiàn)了環(huán)保達標(biāo)、避免因安全事故、勞務(wù)糾紛、環(huán)保超標(biāo)等問題造成的損失、才能使項目經(jīng)濟效益得以實現(xiàn)，才能樹立企業(yè)良好的社會形象。

　　3、項目管理必須樹立“以人為本”的理念

　　在項目管理中藥強調(diào)“人本管理”，應(yīng)該加強員工的素質(zhì)教育，建立科學(xué)的獎懲機制，從物質(zhì)和精神上進行激勵，激發(fā)全員的能動性和創(chuàng)造性，增強項目上下的凝聚力和向心力，從而去爭取更大的效益。

　　20XX年是項目部履約的關(guān)鍵年，生產(chǎn)進度和經(jīng)營的壓力都特別大，而工程變更索賠方面極為困難，項目部職工將更加緊密的團結(jié)起來，努力工作，最終達到工程履約和經(jīng)營效益雙豐收。

　　篇二：柘溪項目部經(jīng)營管理經(jīng)驗交流材料

　　柘溪項目部2005年年度計劃工程產(chǎn)值3102.51萬元，實際完成工程產(chǎn)值3822.94萬元（其中C1-1標(biāo)預(yù)計626.8萬元），完成率為123.22%，超額完成全年的產(chǎn)值任務(wù)；全年實現(xiàn)考核利潤約24萬元，成本控制情況比預(yù)計要好；各項規(guī)定上繳費用基本完成。各經(jīng)濟責(zé)任制指標(biāo)均較好的完成，目前工程進度、質(zhì)量及安全文明處于受控狀態(tài)。項目部經(jīng)營管理方面成效顯著，總結(jié)如下：

　　一、合同標(biāo)價情況。

　　C1-1標(biāo)工程05年4月底已經(jīng)完工，合同總金額為727.97萬元。C4標(biāo)工程2005年3月份開工，合同總金額為10284.05萬元，在合同談判時業(yè)主又從中提出400萬元作為工程綜合管理的考核基金。中標(biāo)單價普遍較低，而且鋼筋和混凝土單價中主材沒有取管理費用。例如高邊坡開挖層薄、面積大（19500m2）、高差達120m，合同單價僅24.47元/m3；進水塔塔體混凝土結(jié)構(gòu)小、高度達四十多米、場地狹窄，施工難度大，其澆筑單價僅306.65元/m3（其中商品混凝土費用為218.37元）。

　　在分局經(jīng)管部的指導(dǎo)下，項目部在工程前期進行了成本預(yù)測，其中2005年預(yù)測將虧損接近300萬元，全部工程完工虧損將超過1000萬元（不扣除400萬元測算），尚未考慮超挖超填混凝土和物價上漲所帶來的虧損。

　　二、注重項目前期策劃工作。

　　項目部領(lǐng)導(dǎo)高度重視項目前期策劃工作，并在工程開工時親自主持實施，包括項目部機構(gòu)設(shè)置、機械設(shè)備配置、工程分包、施工組織設(shè)計優(yōu)化、成本測算分析、變更索賠等一系列策劃工作。通過分析策劃，預(yù)見了工程施工的重點、難點和經(jīng)營風(fēng)險，做到心中有數(shù)，從而有的放矢的避免各種風(fēng)險。

　　在機構(gòu)設(shè)置方面充分考慮了擴建工程項目履約難的特點，選擇綜合素質(zhì)較高的中層管理人員，并加強了作業(yè)隊技術(shù)管理力量，組建了兩個土建隊和一個綜合隊，打造了一個執(zhí)行力強的團隊，為工程的順利履約奠定了基礎(chǔ)。

　　將機械設(shè)備的配置與工程分包策劃結(jié)合起來，工程分包以工序分包為主，根據(jù)分局投入的機械設(shè)備情況及工程項目特點，選擇性的擴大了分包范圍，在確保項目部機械設(shè)備有效配置的同時，充分利用了一部分社會資源，為降低工程施工成本打下了基礎(chǔ)。

　　施工組織設(shè)計優(yōu)化圍繞關(guān)鍵線路工期開展，開工之后不久就對整個項目優(yōu)化與設(shè)計、監(jiān)理溝通，提出了二十多個優(yōu)化項目，通過努力最終大部分優(yōu)化項目得到了實現(xiàn)。

　　仔細研究合同，特別針對嚴(yán)重虧損的工程項目進行分析，尋找變更索賠突破口，策劃了較大的變更索賠項目，以便于在施工過程中有計劃的開展變更索賠工作。

　　三、加強施工過程控制，強化內(nèi)部管理。

　　1、強調(diào)團隊的執(zhí)行力，確保工程實現(xiàn)全面良好履約。

　　項目部將實現(xiàn)工程施工進度、質(zhì)量及安全文明的全面良好履約放在所有工作的首位，通過內(nèi)部經(jīng)濟責(zé)任制、工資分配辦法等一套有效的管理機制，輔以各種獎罰辦法，加上項目部領(lǐng)導(dǎo)及中層管理人員的示范帶頭作用，把全體職工緊緊的團結(jié)在一起，大家都能主動自發(fā)的開展各自工作，將施工管理型項目的優(yōu)勢發(fā)揮出來。目前工程履約良好，得到了監(jiān)理及業(yè)主稱贊。

　　項目部還清楚的認識到加強對外協(xié)隊伍的控制管理是確保工程良好履約的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，因為大部分的具體施工工作都是通過外協(xié)隊伍完成的，將所有外協(xié)隊伍融入團隊中來。在經(jīng)營方面對外協(xié)隊伍堅持雙贏的思路，通過工序分包招標(biāo)，選擇履約能力強、信譽度高，并有成功合作經(jīng)歷的外協(xié)隊伍；合同談判時不過分壓低單價，而是采用合理單價，項目部中標(biāo)單價低的項目不強行將風(fēng)險轉(zhuǎn)移給外協(xié)隊伍，施工過程中外協(xié)隊伍保證履約好的外協(xié)隊伍都能賺錢。在管理方面強調(diào)“服務(wù)”與“監(jiān)管”并行，通過各職能部門和作業(yè)隊良好的服務(wù)提高外協(xié)隊伍的施工效率和管理水平，以增加其盈利水平，從而提高外協(xié)隊伍的生產(chǎn)積極性，并能保持與項目部步調(diào)一致。為了加強對外協(xié)隊伍的“監(jiān)管”力度，將土建隊所有人員住到各自工作面，保證施工工作面24小時不離技術(shù)管理人員，并深入外協(xié)隊伍作業(yè)班組掌握各種情況，以利于及時的、有針對性的解決出現(xiàn)的問題，對外協(xié)隊伍施工質(zhì)量和施工安全起到了很好的過程監(jiān)控。到目前為止，各外協(xié)隊伍均能服從項目部的管理，積極主動的配合項目部完成各項施工任務(wù)。

　　2、提高精細化管理水平，加強成本控制。

　　定期進行成本核算。每月進行成本核算，每季度在成本核算的基礎(chǔ)上開展生產(chǎn)經(jīng)營分析活動，控制好的方面進行表揚激勵，發(fā)現(xiàn)問題及時整改。

　　內(nèi)部管理制度化。建立了完善的內(nèi)部經(jīng)濟責(zé)任制核算體系，制定了工程分包結(jié)算管理辦法、物資設(shè)備管理辦法等管理制度，還就主要成本控制源鋼筋、混凝土及風(fēng)水電管理方面分別制定了專項管理辦法。將材料、機械設(shè)備及風(fēng)水電的管理等融入內(nèi)部經(jīng)濟責(zé)任制，內(nèi)部經(jīng)濟責(zé)任制不僅僅只是工資核算制度，同時成為項目部的成本控制核算和監(jiān)督體系，通過定期核算對比，及時發(fā)現(xiàn)和杜絕成本控制的漏洞，督促各作業(yè)隊嚴(yán)格落實各項規(guī)章制度，將各項基礎(chǔ)管理工作做到精細化，有效的降低成本消耗。

　　材料和機械設(shè)備管理精細化。材料和機械設(shè)備方面成本占工程產(chǎn)值的絕大部分，項目部始終將其作為成本控制的重中之重。

　　各大主材均分別制定了管理辦法，明確各相關(guān)單位人員的職責(zé)，并制定了獎罰措施，各責(zé)任單位嚴(yán)格按照程序辦理，做到有條不紊。由物供部總體負責(zé)，各管理部門密切協(xié)作。物供部對材料領(lǐng)用消耗進行過程控制和管理，每月堅持準(zhǔn)確盤庫；工程部做好使用計劃，盡量從措施上加以節(jié)約控制；經(jīng)管部和財務(wù)部做好監(jiān)管和核算工作，把好最后一道關(guān)。2005年由項目部直接控制的主要材料均沒有發(fā)現(xiàn)超耗現(xiàn)象，其中柴油由于控制較好和多結(jié)算開挖量的原因還大量節(jié)約，根據(jù)合同單價分析表應(yīng)該消耗303.85T，實際消耗僅230.74T，節(jié)約24%。

　　值得一提的是項目部在鋼筋制安控制方面所采取的措施，大量石方開挖已經(jīng)結(jié)束，下階段主要進行鋼筋混凝土工程施工，鋼筋和商品混凝土的控制管理極其重要。鋼筋制安合同單價偏低，而且鋼筋附加量計取不足，預(yù)測將虧損數(shù)百萬元，項目部相關(guān)部門和作業(yè)隊緊密協(xié)作，通過做細致的工作控制鋼筋消耗量，以達到扭虧為盈的目的。鋼筋從業(yè)主倉庫領(lǐng)用時將理論計量更改為過磅計量之間的量差爭取過來；工程部下鋼筋號表時從間距上進行優(yōu)化，同時做兩套鋼筋號表，報監(jiān)理為另一套；土建隊加強現(xiàn)場鋼筋安裝控制，將工程部優(yōu)化的鋼筋號表實施下去，并控制安裝損耗；綜合隊、土建隊和工程部之間相互溝通，共同控制鋼筋加工損耗，充分的利用鋼筋加工余料。項目部則制定配套的獎罰辦法，并定期考核執(zhí)行。

　　物供部指定專人負責(zé)機械設(shè)備的監(jiān)管工作，重點加強現(xiàn)場的管理，主要是如何盡可能的提高機械設(shè)備的使用率和使用效率，同時加強機械設(shè)備的維護保養(yǎng)工作。通過經(jīng)濟責(zé)任制將機械設(shè)備的使用效益反映出來，與綜合隊的結(jié)算產(chǎn)值掛鉤，取得了較好的效果，很好的保障了施工生產(chǎn)，節(jié)約了施工成本。

　　嚴(yán)格控制分包結(jié)算。在擬定工程分包和機械設(shè)備租賃合同時，先通過嚴(yán)密的條款對計量結(jié)算容易產(chǎn)生失控的環(huán)節(jié)加以限制。工程分包及機械租賃結(jié)算嚴(yán)格按照有關(guān)規(guī)定程序進行，強調(diào)各部門簽字時認真負責(zé)，互相監(jiān)督，嚴(yán)格把關(guān)。

　　其中分包計量工作是重點，首先選擇工程部責(zé)任心強的人專門負責(zé)此項工作，土建隊相關(guān)人員密切配合。對于計量中容易失控的大項，項目部領(lǐng)導(dǎo)親自主抓，很好的堵住了漏洞，避免了以犧牲項目部利益來增加外協(xié)隊伍效益的情況發(fā)生，真正的做到雙贏。2005年各項目分包結(jié)算量均小于業(yè)主結(jié)算量，例如進水口▽160.0m高程以上石方明挖，分包結(jié)算開挖量為8.86萬立方米，只占業(yè)主結(jié)算量（約14萬立方米）的百分之六十幾。

　　工程零星項目（用工）及機械使用臺時簽證主要由現(xiàn)場管理人員控制，外協(xié)隊伍往往有機可趁，項目部采取有效的方法進行嚴(yán)格控制，效果突出。零星項目工程量由各相關(guān)部門共同現(xiàn)場確認簽證，經(jīng)管部根據(jù)合同標(biāo)準(zhǔn)制定單價；零星用工的使用通過分包合同條款加以限制，施工過程中使用單位先要向生產(chǎn)經(jīng)理申請批準(zhǔn)，使用后規(guī)范簽證。2005年零星項目和零星用工結(jié)算產(chǎn)值占分包產(chǎn)值的比例分別為1.11%、0.07%。

　　發(fā)揮技術(shù)力量優(yōu)勢，通過施工方案優(yōu)化降低施工成本。項目部充分發(fā)揮技術(shù)力量強的優(yōu)勢，將施工方案優(yōu)化作為控制和降低施工成本的一個重要渠道，對大的施工方案進行經(jīng)濟評價，選擇最優(yōu)施工方案。例如新增干溝碴場，減少石碴運輸?shù)木嚯x從而降低了施工成本；總價承包項目圍堰帷幕灌漿，通過施工方案優(yōu)化減少約一半的工程量，使該項目盈利數(shù)十萬元。

　　3、以經(jīng)濟效益為中心，狠抓對外結(jié)算和變更索賠工作。

　　項目部深刻的認識到工程良好履約獲益的是業(yè)主，我們的最終目的是取得好的經(jīng)濟效益，所以項目部努力做到施工生產(chǎn)和對外商務(wù)兩手抓。

　　認真開展對外計量和結(jié)算工作。搞好對外計量工作可以直接創(chuàng)造經(jīng)濟效益，項目部專門成立了計量工作小組，由項目部領(lǐng)導(dǎo)主抓，工程部牽頭負責(zé)，聯(lián)合測量隊、質(zhì)量部和土建隊，團結(jié)協(xié)作、一絲不茍的開展各項計量工作。項目部設(shè)專項獎金獎勵為增加結(jié)算收入所進行的各種經(jīng)營活動，其中進水口石方明挖、噴混凝土和錨桿等項目計量成效顯著，普遍增加了約20%。另外強調(diào)工程量簽證和月進度付款的及時性，以保證項目部資金的周轉(zhuǎn)。

　　變更及索賠工作日常化。將變更索賠作為一個系統(tǒng)工程來抓，成立了變更、索賠領(lǐng)導(dǎo)小組和工作小組，由項目部領(lǐng)導(dǎo)牽頭，經(jīng)管部和工程部為主，其他各部門和土建隊協(xié)作，使變更和索賠成為項目部的一項重要的日常工作。工程前期做好變更索賠策劃，在工程施工過程中，有計劃的、積極主動的提出合理化設(shè)計變更，力求改變合同的一些條件，最終達到變更增加合同單價、節(jié)省施工工期的目的，并盡可能的為工程索賠創(chuàng)造條件。平時則加強工程索賠原始依據(jù)的簽證和積累，相關(guān)人員經(jīng)常性的與業(yè)主、監(jiān)理及設(shè)計進行有關(guān)溝通工作。索賠報告的申報講究時機，報出后及時跟蹤解決，而索賠談判時注重策略的運用。

　　目前在工程變更方面取得一些成效。如閘門室取消了巖錨梁，降低了施工難度和成本，大大縮短施工工期，同時避免了巖錨梁混凝土、深孔錨桿等嚴(yán)重虧損項目的發(fā)生；引水隧洞上平段混凝土襯砌厚度從40cm變更為50cm，直接減少了超填混凝土費用，并且方便了施工，有利于混凝土澆筑質(zhì)量的控制；⑤、⑥施工支洞變更獲得批準(zhǔn)加快了施工進度，減少了一枯工期壓力，同時為進水口▽160.0m高程以下石方開挖變更單價創(chuàng)造了有利條件。

　　由于業(yè)主在工程索賠方面嚴(yán)格控制，目前尚未取得實質(zhì)性的突破。

　　四、發(fā)揮團隊的力量。

　　項目部各項成績的取得，離不開一個團結(jié)協(xié)作、凝聚力強的團隊，而一個團隊是否團結(jié)，關(guān)鍵在于領(lǐng)導(dǎo)班子與內(nèi)部員工的責(zé)、權(quán)、利清晰明確，獎罰兌現(xiàn)。

　　首先項目部領(lǐng)導(dǎo)班子做到精誠團結(jié)、高度統(tǒng)一，起到模范作用。然后將中層管理人員緊密的團結(jié)起來，加強溝通、緊密協(xié)作，形成項目部的精英團隊。再通過中層管理人員將團隊精神輻射到整個項目部。項目部領(lǐng)導(dǎo)以人為本，經(jīng)常聽取職工的意見或建議，關(guān)心職工的生活，幫助生活困難的職工，用人格的魅力感染大家，讓大家感受到項目部就是一個大家庭。同時，項目部通過組織職工學(xué)習(xí)《執(zhí)行力》和《與公司共命運》，進一步增加了項目部工作效率。

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