如何明顯提高績效考核效果的激勵方法

　　存在的六大問題

　　1、宣傳動員不到位，員工對績效考核工作普遍不理解，增添了績效考核的阻礙。

　　國有企業(yè)在正式開展績效考核前，一般會開展一些員工動員大會，把一些考核的要點、作用以及對員工的益處進行講解，但是一般是一些程序性的大會，宣傳人員在上面講，員工在下面聽的效果并不好。

　　對于宣傳人員來說，一方面績效專員在進行績效管理的籌備時，存在一些趕時間、趕進度、照搬照抄方法、制度和實施方案的問題，對于考核方案的動員也只停留在將方案的內(nèi)容照本宣科給職工，沒有一一地詳細講解，會導致員工對于這些方案的理解只停留在表面文字，沒有深入了解其精髓，容易忘記考核的要點和詳細內(nèi)容。另一方面，績效專員在宣傳方案時忽視了考核方案的落地，針對一些具體性的操作問題，沒有詳細地講解，從而導致聽完宣講的職工在績效考核的理解上只停留在理論，在一些具體操作上存在誤解甚至抵觸心理，不利于以后實施方案的落地。

　　對于普通職工來說，一方面他們對于績效考核的了解甚少，大多是對其的重要性認識比較膚淺，認為績效考核或是用來束縛員工或是在他們的薪酬工資上動手術(shù)，從而積極性不高。另一方面對于一些平時工作績效比較不好的員工，養(yǎng)成了按部就班、得過且過的工作習慣，積極性欠缺，特別是部分國有企業(yè)的員工，本來就比較懼怕績效考核，所以一聽說要抓績效，就會底氣不足，怨聲載道甚至鼓動周圍的員工抵觸績效考核，故意拖拉，阻礙考核的推進。

　　2、考核體系不完整，kpi考核指標設(shè)置不準確。

　　由于國有企業(yè)具有其自身的特點，因此在績效考核體系的建立上會帶來其他企業(yè)沒有的困難，即使在使用kpi考核指標上也會存在很多難以避免的問題，具體表現(xiàn)在：

　　(1)國有企業(yè)的分公司較多，分布在各地，比較分散，通過項目組成的臨時性組織比較多，各自都有一套自己生產(chǎn)經(jīng)營過程中的考核體系，有些不專業(yè)或是為了圖方便，直接照抄照搬其他企業(yè)的考核模式，沒有和自身的實際情況相結(jié)合，使用起來也沒有系統(tǒng)性。

　　(2)對一些職位的kpi考核指標的提取缺乏統(tǒng)一的標準，沒有統(tǒng)一的尺度就會使得關(guān)鍵指標的提取存在很大的隨意性，整個考核體系很難整合為一個整體。

　　(3)國有企業(yè)績效考核避重就輕，往往在工作態(tài)度、工作能力方面下功夫，而對工作績效既實際的又可以量化的工作成果則簡略帶過;kpi考核指標提取過于粗泛，沒有與工作者所從事的具體工作密切關(guān)聯(lián)起來，難以起到后續(xù)的反饋和改進效果。這些都是國有企業(yè)長期存在的體制矛盾的一個縮影。

　　(4)一些建設(shè)類國有企業(yè)會存在盲目地追求量化指標，對于一些表面上看起來不能量化但很關(guān)鍵的指標被其刪掉，從而在關(guān)鍵考核指標的提取上出現(xiàn)漏洞;盲目地追求多和全，使得關(guān)鍵指標非關(guān)鍵化，沒有針對性。

　　3、國有企業(yè)kpi考核指標評價沒有具體的可套用的量化標準。

　　盡管這個問題在其他企業(yè)的績效考核中也很常見，但是對于國有企業(yè)的文化觀念來說，更容易出現(xiàn)評價趨中或是根據(jù)自己的想法來做出評價。比如說在工作能力考核指標中，有任務(wù)執(zhí)行能力、溝通協(xié)調(diào)能力、創(chuàng)新能力等等，這些考核指標的判斷一般分為幾個等級，如“優(yōu)秀”、“良好”、“一般”、“較差”、“差”等，但如何做到明確地將這些等級區(qū)分開來，比如說“良好”和“一般”如何界定才能讓員工心服口服，考核者往往根據(jù)自己的印象、自己的主觀判斷進行評分。而受中國人的 “中庸”思想得影響，很多人都會選擇中間。對于國有企業(yè)員工，他們之間的關(guān)系一般都比較復(fù)雜，大部分人都覺得多一事不如少一事，所以在評分結(jié)果會存在較多水分，難以分出明顯的績效高低來，沒有達到該有的效果。

　　4、kpi績效考核方式單一，缺乏靈活性。

　　在 kpi績效考核方式上比較單一，如對于考勤方面的考核單一地采用指紋打卡制等，會造成職工在上班時只關(guān)注上班前單純的打卡，在遲到與否的問題上較量，出勤不出力的例子比比皆是，沒有達到考勤的目的;再比如通過單純的領(lǐng)導季度檢查制，會形成職工為應(yīng)付領(lǐng)導檢查，而在檢查將臨近時，表現(xiàn)得比平時優(yōu)秀。因此這些方式使用的單一性會使得績效考核難以對員工在企業(yè)運作過程進行全面的考察，出現(xiàn)為考核而考核的現(xiàn)象，導致考核失真甚至可能還會對員工積極性造成一些負面的影響。

　　5、績效考核結(jié)果沒有得到很好的應(yīng)用，沒有發(fā)揮其應(yīng)有的激勵性。

　　有些國有企業(yè)進行了kpi績效考核后，在考核結(jié)果的使用上沒有起到績效考核該有的激勵作用;少數(shù)國有企業(yè)管理人員對績效考核存在一定的誤解，錯將績效考核當成控制和懲罰員工的工具。首先，一些國有企業(yè)，在績效考核總結(jié)大會時會提出一些溫和性的口號，比如“不是因為你不努力，而是因為別人比你更努力”，這樣的總結(jié)對于那些本來平時就沒怎么努力的職工而言，是一種阿q安慰法，更是一種溫水煮青蛙的方式，沒有有效利用考核結(jié)果，還會在企業(yè)內(nèi)慢慢助長了無原則的“和稀泥”式的好人主義，出現(xiàn)人人滿分或輪流坐莊的方式，績效考評的好壞沒有實質(zhì)區(qū)別，最后使得績效考核流于形式，后果使打擊了高績效員工的積極性，助長了低績效員工不求上進的惡習;其次，由于對結(jié)果的激勵性強調(diào)不夠，容易被考核者或被考核者利用于人際關(guān)系的構(gòu)建，如一些部門領(lǐng)導全憑主觀印象和個人好惡來對下屬進行考核，下屬給領(lǐng)導事先賄賂等，使干部和群眾關(guān)系緊張，失去了績效考核的“公正、公平”的優(yōu)勢，還會助長腐敗的滋生。再次，有些國有企業(yè)管理者沒有運用好績效考核結(jié)果的激勵性，由此，會產(chǎn)生“打破舊的大鍋飯，樹起新的飯大鍋，干好干壞一個樣，領(lǐng)導說了算”等消極情緒。

　　《如何明顯提高績效考核效果的激勵方法》。

　　6、績效考核沒有得到高層領(lǐng)導的重視。

　　部分主管甚至高層領(lǐng)導不重視績效考核，不把績效考核作為一項重要的工作來完成，只是簡單的應(yīng)付了事。原因就是他們沒有真正理解考核的重要作用，認為績效考核就是簡單的工作評價，不會為企業(yè)帶來效益和利潤，而且又浪費時間。沒有認識到績效考核是一項綜合的系統(tǒng)管理工程及它的有利性。另外，一部分領(lǐng)導為了穩(wěn)定上下級關(guān)系，照顧私人感情，或者出于其他的原因，不愿意嚴格的去執(zhí)行績效考核政策。

　　如何明顯提高績效考核效果的激勵方法 [篇2]

　　績效考核主要是對企業(yè)員工的崗位履職情況和工作效能進行綜合評估，為員工薪酬福利、職務(wù)晉升、崗位調(diào)整等提供基礎(chǔ)信息，對提高員工工作效率，加強企業(yè)人力資源管理，促進企業(yè)平穩(wěn)健康發(fā)展具有重要的現(xiàn)實意義。筆者從煙草行業(yè)績效考核的現(xiàn)狀、改進措施等方面入手，淺談。

　　一、當前煙草企業(yè)績效考核中存在的主要問題

　　從當前一些煙草行業(yè)績效考核情況來看，雖然各煙草企業(yè)所采取的考核措施不盡相同，在績效目標責任體系、指標評價體系等方面不存在大的問題，但在考核指標的設(shè)定、考核流程、績效評價、績效管理上存在不容忽視的問題，這些問題的存在，將決定績效考核工作的成敗和效果。

　　1、績效考核指標的設(shè)計不夠合理。從考核指標來看，某些績效指標過粗，除客戶經(jīng)理和專賣等人員因崗位性質(zhì)特點有明確指標外，其他行政崗位的考核指標在定量化、針對性和完整性上指標過于空泛；或者只注重具體的量化指標和營銷專賣任務(wù)的完成（在專賣專營體制下，煙草企業(yè)的營銷專賣任務(wù)容易完成），而忽視了基礎(chǔ)管理、基礎(chǔ)服務(wù)工作，與企業(yè)具體實際結(jié)合不緊密，績效考核的操作性、實效性不強，績效考核與員工職業(yè)生涯設(shè)計未能實現(xiàn)有效對接，為考核而考核，僅僅通過收入上的獎懲是遠遠不夠的，也無法從深層次上發(fā)揮激勵的效能，甚至會使員工產(chǎn)生抵觸情緒。

　　2、績效考核的實際效果不理想。部分煙草企業(yè)片面追求時髦，推行績效管理，將績效管理職能劃歸人勞部門，沒有成立績效考核綜合管理部門，導致被考核部門和績效管理部門職責不清，績效管理運行機制不健全，形成了“先天不足”的狀況�？冃Ч芾砺毮芊钚小袄虾萌恕闭軐W，在考核上怕得罪人，你好我好大家好，使考核結(jié)果缺乏真實性，流于形式。同時，考核以扣分為主，容易出現(xiàn)“做得多、錯得多、扣得也多”和“少做事、分值高”的非正常情況，打擊了工作盡心盡職的員工的積極性，激勵作用無法體現(xiàn)。

　　3、績效考核的反饋溝通機制不完善。目前，煙草企業(yè)在開展績效考核工作時，往往把重點放在績效考核成績的統(tǒng)計、填表、公布等淺表層上，而對于績效考核到底考什么、起什么作用并沒有詳實的調(diào)查研究，也沒有向員工宣傳、溝通到位。個別單位對查出的問題僅僅是通報、整改，沒有建立績效考核檔案，反饋機制不健全，導致單位領(lǐng)導不知道員工在想什么、員工不理解領(lǐng)導為什么這樣要求，沒有形成自下而上的問題反饋機制和自上而下的問題解決機制，執(zhí)行力大打折扣。

　　4、績效考核的評價體系尚未真正建立。從績效管理流程來看，目前僅停留在考核層面上，沒有形成一個完整的績效評價和應(yīng)用管理體系，在結(jié)果應(yīng)用上僅僅是與部門和員工個人的收入分配掛鉤，績效分析、激勵改善、結(jié)果應(yīng)用等工作做得不到位，未抓住績效管理的根本，績效考核管理的可行性、科學性、實效性等無法評價，導致績效考核“做到怎樣就是怎樣”，毫無目標和改進措施，企業(yè)的人力資源管理和改革也缺乏數(shù)據(jù)、素材上的支持。

　　二、改進績效考核工作的思路措施

　　改進和完善績效考核工作，對提升績效考核管理的權(quán)威性、科學性、實用性十分關(guān)鍵。我們要從組織、制度、機制等方面入手，精心設(shè)計績效考核體系，狠抓績效考核結(jié)果分析應(yīng)用，扎實推進煙草企業(yè)人力資源管理工作。

　　1、強化組織，完善績效管理體系。績效管理作為一項系統(tǒng)工程，各級煙草部門要從思想上高度重視，持續(xù)關(guān)注，從行動上杜絕“趕時髦”的功利作法，要從企業(yè)實際出發(fā)，成立專班，從相關(guān)部門中抽調(diào)人員組成企業(yè)獨立的績效管理委員會，全面負責企業(yè)的績效管理工作，在人員配備、后勤保障、考核獎懲力度上給予積極支持，特別是要完善一整套的績效指標、績效考核、績效管理體系，制訂績效考核整套工作制度，明確考核的內(nèi)容、方式、獎懲、責任，從制度體系上保障考核工作有效實施，讓績效管理真正成為提升企業(yè)管理水平的有效手段。

　　2、科學設(shè)計，設(shè)置績效考核指標。由于煙草員工的崗位不同、工作各異，在考核指標的設(shè)計上存在著一定的難度。為建立一套科學有效的考核指標體系，我們要緊密結(jié)合本單位、本地區(qū)、員工崗位的實際情況，克服考核指標設(shè)置過于量化繁瑣和粗放抽象“兩種極端”，杜絕同一化、公式化，追求個性化、實效性，對員工崗位、工作能力等進行有效分析，將定量考核指標與定性考核指標、年度目標與月度、季度目標有機結(jié)合起來，加強部門、員工溝通，確定各部門、各崗位的績效考核指標。在績效管理中，鑒于煙草專賣專營體制、相關(guān)指標任務(wù)容易完成的特點，應(yīng)摒棄單純以銷量、查處案件數(shù)量等為標準的指標體系，堅持“量化與質(zhì)化”并舉，對工作績效可以用數(shù)字衡量的，盡量進行量化，并減少在績效考核中所占的分值比重，而對企業(yè)基礎(chǔ)管理、優(yōu)質(zhì)服務(wù)、團隊合作、客戶關(guān)系維護等不能量化或很難量化的基礎(chǔ)工作，則應(yīng)從定性上下功夫，從定量上看工作成績，在保持穩(wěn)定性的基礎(chǔ)上，靈活調(diào)整考核指標，增加基礎(chǔ)工作的考核分值比重，使考核工作著眼于基層基礎(chǔ)，利于夯實根基，推動企業(yè)各項基礎(chǔ)管理工作上水平。

　　3、規(guī)范運作，建立績效考核運行機制。績效考核的根本目的在于調(diào)動員工的積極性、提升執(zhí)行力、持續(xù)改進企業(yè)績效。因此，要以“規(guī)范、高效”為著力點，堅持基礎(chǔ)管理與提高工作質(zhì)量、懲戒與激勵引導、建立機制與打造績效文化相結(jié)合，建立以企業(yè)制度、指標評價、工作質(zhì)量、薪酬福利等為內(nèi)容的考核運行機制，通過企業(yè)決策層、監(jiān)督層、管理層和執(zhí)行層四個層面，來推進績效管理工作。對于執(zhí)行層的考核評價，由管理層來操作，監(jiān)督層來監(jiān)督；對于管理層的考核評價，由監(jiān)督層來操作，決策層來監(jiān)督；對于監(jiān)督層的考核，由決策層委派人事部門來操作，決策層和執(zhí)行層參與，管理層來監(jiān)督。對于每一個層級的考核，必須置于自上而下的考核、監(jiān)督和自下而上的監(jiān)督、評價之下。同時，在“效率優(yōu)先、兼顧公平”的前提下，鼓勵做實事、做成事，約束不做事、做壞事，合理拉開員工收入分配差距，以激發(fā)部門或員工的內(nèi)在潛能。只有這樣，才能建立起高效的績效考核運行機制，真正發(fā)揮績效考核的效能。

　　4、分析應(yīng)用，提升績效管理質(zhì)效。績效考核是一把“雙刃劍”，它既可以幫助企業(yè)改善績效，也會影響員工的工作積極性和企業(yè)內(nèi)部的和諧穩(wěn)定�？冃Э己私Y(jié)果不僅僅是發(fā)放員工工資福利的一個重要依據(jù)，也是對考核過程中各類信息進行反饋和綜合分析應(yīng)用的一個過程。所以，我們對考核中產(chǎn)生的各種信息，要作詳實的記錄并備檔，將考核結(jié)果通過一定的方式反饋給部門和員工，建立起各部門、上下級間的溝通機制，讓部門和員工及時了解績效考核情況，對績效考核的真實性、合理性進行督察，對考核結(jié)果進行客觀評價和分析，對存在的問題，找出主要原因，制定措施，限期予以整改，不斷跟進，持續(xù)改進。同時，將績效考核結(jié)果與人事管理對接起來，把每名員工月度、季度、年度績效評價結(jié)果納入個人人事管理檔案，不但把其作為員工獎懲、評先爭優(yōu)、薪酬福利的客觀依據(jù)，而且還要作為職務(wù)升遷、學習培訓、崗位輪換的重要依據(jù)，真正發(fā)揮績效管理的激勵約束功能。

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