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關(guān)于外派任職員工的管理辦法及薪資補(bǔ)貼
一、 外派人員薪酬的構(gòu)成
一般來(lái)說(shuō)，外派人員的薪酬構(gòu)成包括以下幾個(gè)部分：
（一） 工資。可分為基本工資和激勵(lì)報(bào)酬兩部分。
1、基本工資。也稱(chēng)基薪，指外派人員的薪酬中固定的部分，與員工的業(yè)績(jī)好壞沒(méi)有直接的聯(lián)系。確定基本工資是外派人員薪酬的最首要工作，因?yàn)樗ǔＪ谴_定激勵(lì)報(bào)酬、津貼的基礎(chǔ)。
2、激勵(lì)報(bào)酬。激勵(lì)性薪酬可分為短期激勵(lì)報(bào)酬和長(zhǎng)期激勵(lì)報(bào)酬。
（1）短期激勵(lì)報(bào)酬住院包括績(jī)效獎(jiǎng)金和海外任職獎(jiǎng)金兩種�？�(jī)效獎(jiǎng)金一般是以分支機(jī)構(gòu)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)及個(gè)人的績(jī)效考評(píng)結(jié)果為依據(jù)來(lái)計(jì)發(fā)，是薪酬中浮動(dòng)較大的部 分；海外任職獎(jiǎng)金是跨國(guó)公司為鼓勵(lì)外派人員接受海外任職而發(fā)給的額外報(bào)酬，一般為基薪的一個(gè)固定百分比，并且僅在海外工作期間支付。
（2）長(zhǎng)期激勵(lì)報(bào)酬是指通過(guò)股權(quán)方式，使外派人員的薪酬與企業(yè)的股票價(jià)格和長(zhǎng)期的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)密切相關(guān)，從而避免外派人員的短期行為。方式一般包括贈(zèng)送股份、虛擬股票、股票期權(quán)、仿真股票認(rèn)購(gòu)權(quán)等方式。
（二） 稅收。在國(guó)外的收入需要承擔(dān)可能的繳稅義務(wù)。對(duì)于這種問(wèn)題，雇主通過(guò)稅收平衡來(lái)解決，即雇主承擔(dān)向東道國(guó)和本國(guó)政府繳納所得稅的責(zé)任，稅金從員工的收入中扣除。
（三） 津貼。由于外派工作的特殊性，公司需要向外派人員支付一定的津貼，來(lái)彌補(bǔ)由于派外的經(jīng)濟(jì)損失，或是要激勵(lì)公司人員樂(lè)于接受外派任務(wù)所給予的額外補(bǔ)貼。在不 同的外派工作環(huán)境下，津貼可分為許多種類(lèi)。廖勇凱（2017）將外派人員津貼劃分為外派激勵(lì)型津貼和生活補(bǔ)償型津貼 .外派激勵(lì)型津貼主要目的在于激勵(lì)外派人員接受外派任務(wù)，加強(qiáng)其在海外任職的積極性。生活補(bǔ)償型津貼目的是彌補(bǔ)外派人員需要到外地生活，可能產(chǎn)生的損失。
（四） 福利。作為外派人員薪酬中的重要組成部分，福利常常被看做是培養(yǎng)員工對(duì)組織的歸屬感和忠誠(chéng)的重要手段，可分為標(biāo)準(zhǔn)福利和額外福利。
二、 制定外派人員薪酬的原則
為達(dá)到組織外派員工的目標(biāo)，以及激勵(lì)外派人員，需要確定外派人員薪酬的原則即邏輯基礎(chǔ)。一般來(lái)講，應(yīng)當(dāng)使從事外派工作的員工擁有與在本國(guó)相同的消費(fèi)能 力。但外派員工的薪酬水平也不能過(guò)高，否則可能會(huì)使本地員工感覺(jué)到不公，或者使外派員工拒絕接受未來(lái)重新分派的任何任務(wù) .米爾科維奇（2017）認(rèn)為目前外派員工的薪酬體系缺乏對(duì)確保外派員工薪酬與組織目標(biāo)一致性的關(guān)注，這是非常不利的。鄔琛（2017）總結(jié)出合理的外派 薪酬制度應(yīng)當(dāng)具備以下特征：具有一致性和公平性；有利于外派人員的統(tǒng)一調(diào)配和合理流動(dòng)；具有足夠的靈活性，適應(yīng)地區(qū)差異。
三、 外派人員薪酬制定方法
1、傳統(tǒng)方法——平衡表模式
跨國(guó)公司在二戰(zhàn)后開(kāi)始對(duì)外派人員的薪酬發(fā)生興趣。在20世紀(jì)50年代早期，國(guó)際職位很少，并沒(méi)有真正有效的外派人員薪酬模式。但在此期 間，j.frank gaston，james e. boyce和george dickover的研究已開(kāi)始關(guān)注這一問(wèn)題。平衡表模式是在20世紀(jì)50年代首先使用，并最早應(yīng)用于美國(guó)石油公司的外派人員。
平衡表模式是使用了從會(huì)計(jì)學(xué)中借鑒過(guò)來(lái)的方法，即借貸平衡法。平衡表模式是為了外派人員的收入與母國(guó)收入相聯(lián)系，并且盡力平衡外派人員在母國(guó)和東道國(guó)之間的購(gòu)買(mǎi)力。
2、現(xiàn)行比率法
即外派人員的工資報(bào)酬是基于當(dāng)?shù)貏趧?dòng)力市場(chǎng)比率。該方法的特點(diǎn)是以當(dāng)?shù)貏趧?dòng)力市場(chǎng)薪酬水平為基準(zhǔn)，通過(guò)對(duì)分支機(jī)構(gòu)所在地勞動(dòng)力市場(chǎng)的調(diào)查確定外派人員薪酬水平。這一方法的缺點(diǎn)是，使得同一外派人員在不同分支機(jī)構(gòu)工作，薪酬待遇會(huì)出現(xiàn)較大波動(dòng)，不利于外派人員的自由調(diào)配。
3、一筆總付模式
鑒于平衡表模式過(guò)多的介入到外派人員的個(gè)人經(jīng)濟(jì)狀況，跨國(guó)公司開(kāi)始采用一筆總付模式。通常是將按照原平衡表典型模式一一支付的各項(xiàng)津貼和福利匯總后與基 薪、激勵(lì)性薪酬一起按月發(fā)放。在這種模式下，只要公司確保確定的總數(shù)不會(huì)削減，公司和外派人員之間就容易形成高度信任。
4、自助模式
此模式類(lèi)似于自助餐，公司提供出菜單式的薪酬項(xiàng)目，以供外派人員根據(jù)自己的情況和偏好進(jìn)行自由選擇，并且各種可選項(xiàng)可根據(jù)各國(guó)的征稅情況而做出相應(yīng)的調(diào) 整。有不少公司，尤其是專(zhuān)業(yè)服務(wù)業(yè)的公司，開(kāi)始對(duì)該模式產(chǎn)生了興趣�？傮w上，此法對(duì)于薪酬水平很高的外派人員會(huì)更為合適。
四、外派人員薪酬的新興模式
隨著商業(yè)環(huán)境的變化，跨國(guó)公司在審視外派人員的薪酬的傳統(tǒng)模式是否仍然有效并且能夠隨著時(shí)間和具體情境的變化進(jìn)行調(diào)整的同時(shí)，也開(kāi)始研究并實(shí)施外派人員薪酬的新興模式。主要包括：
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1、當(dāng)?shù)鼗Ｊ?/p>
reynolds（1997）提出，如果將外派薪酬與當(dāng)?shù)毓べY結(jié)構(gòu)相聯(lián)系，會(huì)比單純采取平衡表模式更為有效。在此種模式下，外派人員能夠得到與東道國(guó)國(guó)民平等的待遇，既可能節(jié)約了成本，也避免了傳統(tǒng)模式所引發(fā)的“皮革馬利翁”效應(yīng)。
2、當(dāng)?shù)鼗郊幽Ｊ?/p>
除了向外派人員支付與東道國(guó)員工同樣的薪資水平外，還會(huì)支付補(bǔ)貼和獎(jiǎng)勵(lì)作為對(duì)外派人員額外生活開(kāi)支的補(bǔ)償以及對(duì)其知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)給公司創(chuàng)造價(jià)值的認(rèn)可。
3、談判模式
公司和外派人員通過(guò)溝通和協(xié)商達(dá)到一致協(xié)議的薪酬支付方式。這種模式使用簡(jiǎn)單、靈活易于操作，但是研究表明其非常耗時(shí)。
五、 外派人員薪酬的幾個(gè)注意問(wèn)題
1、在華外企的中外員工之間收入差距
目前，在華外企的中外員工之間收入差距問(wèn)題引人注目。例如廣州本田中日員工工資相差50倍，這對(duì)企業(yè)員工管理產(chǎn)生了不利的影響。根據(jù)人力資本理論，外企 的中外員工之間收入存在差距本是正常的情況，因?yàn)椴煌瑖?guó)家勞動(dòng)力成本有所不同。但是，在一個(gè)企業(yè)內(nèi)部中外基層員工之間存在收入差距過(guò)大，這本身不利于企業(yè) 的內(nèi)部管理，不利于激勵(lì)員工進(jìn)行積極的創(chuàng)造性活動(dòng)。
2、外派員工的績(jī)效與薪資掛鉤
到目前為止，還沒(méi)有形成一個(gè)公認(rèn)、 規(guī)范的外派人員績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)。當(dāng)很難了解某個(gè)地方的環(huán)境或者對(duì)遠(yuǎn)在他鄉(xiāng)的外派人員很難作出準(zhǔn)確的績(jī)效評(píng)估時(shí)，許多企業(yè)多數(shù)以子企業(yè)的績(jī)效表現(xiàn)作為外派人員 的績(jī)效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)。但是，由于企業(yè)的性質(zhì)、所屬行業(yè)不同，外派的目的存在差異，對(duì)外派員工績(jī)效考核的側(cè)重點(diǎn)也不相同。如何將外派員工的績(jī)效與薪資掛鉤，成為 一個(gè)值得關(guān)注的問(wèn)題。
3、員工回流問(wèn)題
對(duì)于中國(guó)企業(yè)而言，通過(guò)晉升職位（一般是2-3級(jí)的崗位晉升）來(lái)鼓勵(lì)員工接受外派工作的做法，使得很多多企業(yè)需要解決好員工回流問(wèn)題，但是中國(guó)的大多數(shù)企業(yè)基礎(chǔ)性工作非常不到位，如職業(yè)生涯規(guī)劃、人才庫(kù)管理、人才培養(yǎng)計(jì)劃等不完善甚至是缺位。
六、 總結(jié)
涉外企業(yè)的外派人員薪酬界定，從來(lái)都是具有爭(zhēng)議的話(huà)題，也是企業(yè)薪酬管理上的重點(diǎn)和難點(diǎn)。人力資源部門(mén)要本著公平性與特殊性兼顧的原則，保障企業(yè)的人才 穩(wěn)定，和企業(yè)海外市場(chǎng)的正常運(yùn)營(yíng)。在人力資源管理研究中，考慮員工個(gè)人的能力、薪酬的激勵(lì)作用和公平性，進(jìn)行度量和實(shí)證探尋一般性的規(guī)律，既為企業(yè)管理提 供借鑒，也是外派人員薪酬研究的未來(lái)發(fā)展方向。
關(guān)于外派任職員工的管理辦法及薪資補(bǔ)貼 [篇2]
第一條 為了持續(xù)穩(wěn)定地發(fā)展我國(guó)的對(duì)外經(jīng)濟(jì)合作事業(yè)，促使對(duì)外經(jīng)濟(jì)合作企業(yè)按國(guó)際慣例開(kāi)展經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，調(diào)動(dòng)外派人員的工作積極性，提高經(jīng)濟(jì)效益。根據(jù)國(guó)務(wù)院批準(zhǔn)的《關(guān)于改革境外企業(yè)工資管理制度的通知》有關(guān)精神，結(jié)合對(duì)外經(jīng)濟(jì)合作企業(yè)的特點(diǎn)，制定本辦法。
第二條 本辦法適用于經(jīng)對(duì)外貿(mào)易經(jīng)濟(jì)合作部批準(zhǔn)經(jīng)營(yíng)境外承包工程、勞務(wù)合作、技術(shù)服務(wù)等業(yè)務(wù)的對(duì)外經(jīng)濟(jì)合作企業(yè)（以下統(tǒng)稱(chēng)派出單位）的外派人員（包括辦事處、代表處、經(jīng)理部分公司的人員）；經(jīng)對(duì)外貿(mào)易經(jīng)濟(jì)合作部批準(zhǔn)經(jīng)營(yíng)或兼營(yíng)上述業(yè)務(wù)的其他企業(yè)或單位（以下統(tǒng)稱(chēng)派出單位）的外派人員以及派出執(zhí)行勞務(wù)合作、技術(shù)服務(wù)合同的勞務(wù)人員。
第三條 外派人員工資管理的原則
一、外派人員境外生活待遇由津貼制改為工資制。國(guó)家通過(guò)制定政策對(duì)外派人員工資進(jìn)行宏觀(guān)管理并進(jìn)行必要的監(jiān)督、檢查，不再規(guī)定統(tǒng)一的工資標(biāo)準(zhǔn)。
二、外派人員工資的確定應(yīng)以經(jīng)濟(jì)效益為主要依據(jù)并結(jié)合實(shí)際完成的工作量或定額來(lái)確定。派出單位應(yīng)根據(jù)經(jīng)濟(jì)效益和經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)來(lái)確定工資分配形式和發(fā)放辦法，根據(jù)不同業(yè)務(wù)、工種情況制定相應(yīng)的定額標(biāo)準(zhǔn)和考核指標(biāo)，建立有效的激勵(lì)和制約機(jī)制，體現(xiàn)按勞分配原則。
三、外派人員實(shí)行工資制后，各派出單位應(yīng)制定嚴(yán)格的管理制度，劃分公與私的費(fèi)用開(kāi)支界限，堵塞浪費(fèi)漏洞，節(jié)約企業(yè)開(kāi)支。個(gè)人生活費(fèi)用應(yīng)列入工資項(xiàng)目的，企業(yè)不再負(fù)擔(dān)，也不得采取其他名目變相負(fù)擔(dān)。
四、各派出單位核定和控制外派人員的工資水平應(yīng)遵循工資總額增長(zhǎng)幅度低于本企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益增長(zhǎng)幅度，職工實(shí)際平均工資增長(zhǎng)幅度低于本企業(yè)勞動(dòng)生產(chǎn)率增長(zhǎng)幅度的原則，兼顧國(guó)家、企業(yè)、個(gè)人三者利益。
第四條 各派出單位要根據(jù)國(guó)家有關(guān)規(guī)定建立和健全外派人員工資管理制度，并制定明確的考核指標(biāo)和獎(jiǎng)懲辦法。
一、境外承包工程等業(yè)務(wù)外派人員的工資管理
（一）外派人員的工資可由固定部分和浮動(dòng)部分組成。固定部分用于外派人員的基本生活需求；浮動(dòng)部分與經(jīng)濟(jì)效益、完成定額掛鉤。
（二）外派人員工資水平的確定，要根據(jù)外派人員實(shí)際完成效益指標(biāo)、定額情況和責(zé)任輕重拉開(kāi)分配檔次。
《關(guān)于外派任職員工的管理辦法及薪資補(bǔ)貼》全文內(nèi)容當(dāng)前網(wǎng)頁(yè)未完全顯示，剩余內(nèi)容請(qǐng)?jiān)L問(wèn)下一頁(yè)查看。
（三）外派人員按在外職務(wù)和崗位級(jí)別確定相應(yīng)的工資待遇。
二、勞務(wù)合作、技術(shù)服務(wù)等業(yè)務(wù)外派人員的工資管理
（一）各派出單位（含派人單位）可按與外方雇主簽訂的外派人員合同工資的一定比例收取管理費(fèi)和手續(xù)費(fèi)。收取的管理費(fèi)和手續(xù)費(fèi)總額不得超過(guò)外派人員合同工資（扣除在駐在國(guó)繳納個(gè)人所得稅）的２５％，主要用于組織和管理外派人員所發(fā)生的費(fèi)用支出。
（二）外派人員按照合同規(guī)定交納管理費(fèi)和手續(xù)費(fèi)后的工資凈額及獎(jiǎng)金、加班費(fèi)等歸個(gè)人所有。
第五條 實(shí)施經(jīng)援成套項(xiàng)目的外派人員的生活待遇標(biāo)準(zhǔn)，在項(xiàng)目?jī)?nèi)部招、議標(biāo)時(shí)，可按〔９４〕財(cái)外字第４１２號(hào)文規(guī)定，計(jì)算該項(xiàng)目人工費(fèi)的投標(biāo)報(bào)價(jià)，在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中，應(yīng)在簽定的內(nèi)部承包合同總價(jià)內(nèi)，根據(jù)項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)效益等實(shí)際情況，由承包單位參照本辦法自行制定。
第六條 各派出單位要在外派人員出境前與其簽訂合同或協(xié)議，并經(jīng)公證部門(mén)公證，必要時(shí)可要求外派人員提供擔(dān)�；虻盅�。
外派人員實(shí)行工資制后，在境外期間的人身保險(xiǎn)應(yīng)由派出單位負(fù)責(zé)辦理有關(guān)手續(xù)，其保險(xiǎn)費(fèi)由派出單位負(fù)擔(dān)。
第七條 外派人員在境外的個(gè)人用房，必須由派出單位統(tǒng)一管理。由派出單位統(tǒng)一租入的，按租金計(jì)價(jià)，向外派人員收取住房租金；派出單位購(gòu)買(mǎi)或建設(shè)的住房給外派人員使用的，原則上根據(jù)當(dāng)?shù)赝?lèi)住房的租金標(biāo)準(zhǔn)向外派人員收取租金。派出單位應(yīng)制定具體管理辦法并報(bào)主管部門(mén)批準(zhǔn)后執(zhí)行。
第八條 外派人員配偶隨任或配偶探親的所有費(fèi)用全部由個(gè)人自理。不得以任何名義照顧性在派出單位或有關(guān)企業(yè)所屬境外機(jī)構(gòu)內(nèi)為配偶安排工作。
第九條 對(duì)外經(jīng)濟(jì)合作企業(yè)設(shè)在境外的合資、合作、獨(dú)資企業(yè)中方人員的工資待遇，可按照財(cái)政部、勞動(dòng)部、外經(jīng)貿(mào)部頒發(fā)的《關(guān)于改革境外企業(yè)工資管理制度的通知》（財(cái)外字〔１９９５〕１８號(hào)）執(zhí)行。
第十條 各派出單位應(yīng)依據(jù)本辦法的規(guī)定并結(jié)合駐在國(guó)（地區(qū)）的實(shí)際情況制定外派人員的工資管理實(shí)施細(xì)則，并報(bào)主管部門(mén)和同級(jí)財(cái)政部門(mén)備案，同時(shí)抄送有關(guān)駐外使（領(lǐng)）館經(jīng)商參（代）處。
第十一條 本辦法由財(cái)政部負(fù)責(zé)解釋。
第十二條 本辦法自頒布之日起實(shí)施。以前有關(guān)規(guī)定與本辦法相抵觸者一律作廢。
#2樓回目錄(第2篇)| 2017-05-01 10:37
外派人員薪酬制度#e#
一般來(lái)說(shuō)，外派人員的薪酬構(gòu)成包括以下幾個(gè)部分：
(一) 工資�？煞譃榛竟べY和激勵(lì)報(bào)酬兩部分。
1、基本工資。也稱(chēng)基薪，指外派人員的薪酬中固定的部分，與員工的業(yè)績(jī)好壞沒(méi)有直接的聯(lián)系。確定基本工資是外派人員薪酬的最首要工作，因?yàn)樗ǔＪ谴_定激勵(lì)報(bào)酬、津貼的基礎(chǔ)。
2、激勵(lì)報(bào)酬。激勵(lì)性薪酬可分為短期激勵(lì)報(bào)酬和長(zhǎng)期激勵(lì)報(bào)酬。
(1)短期激勵(lì)報(bào)酬住院包括績(jī)效獎(jiǎng)金和海外任職獎(jiǎng)金兩種�？�(jī)效獎(jiǎng)金一般是以分支機(jī)構(gòu)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)及個(gè)人的績(jī)效考評(píng)結(jié)果為依據(jù)來(lái)計(jì)發(fā)，是薪酬中浮動(dòng)較大的部分;海外任職獎(jiǎng)金是跨國(guó)公司為鼓勵(lì)外派人員接受海外任職而發(fā)給的額外報(bào)酬，一般為基薪的一個(gè)固定百分比，并且僅在海外工作期間支付。
(2)長(zhǎng)期激勵(lì)報(bào)酬是指通過(guò)股權(quán)方式，使外派人員的薪酬與企業(yè)的股票價(jià)格和長(zhǎng)期的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)密切相關(guān)，從而避免外派人員的短期行為。方式一般包括贈(zèng)送股份、虛擬股票、股票期權(quán)、仿真股票認(rèn)購(gòu)權(quán)等方式。
(二) 稅收。在國(guó)外的收入需要承擔(dān)可能的繳稅義務(wù)。對(duì)于這種問(wèn)題，雇主通過(guò)稅收平衡來(lái)解決，即雇主承擔(dān)向東道國(guó)和本國(guó)政府繳納所得稅的責(zé)任，稅金從員工的收入中扣除。
(三) 津貼。由于外派工作的特殊性，公司需要向外派人員支付一定的津貼，來(lái)彌補(bǔ)由于派外的經(jīng)濟(jì)損失，或是要激勵(lì)公司人員樂(lè)于接受外派任務(wù)所給予的額外補(bǔ)貼。在不同的外派工作環(huán)境下，津貼可分為許多種類(lèi)。廖勇凱(2017)將外派人員津貼劃分為外派激勵(lì)型津貼和生活補(bǔ)償型津貼 .外派激勵(lì)型津貼主要目的在于激勵(lì)外派人員接受外派任務(wù)，加強(qiáng)其在海外任職的積極性。生活補(bǔ)償型津貼目的是彌補(bǔ)外派人員需要到外地生活，可能產(chǎn)生的損失。
(四) 福利。作為外派人員薪酬中的重要組成部分，福利常常被看做是培養(yǎng)員工對(duì)組織的歸屬感和忠誠(chéng)的重要手段，可分為標(biāo)準(zhǔn)福利和額外福利。
二、 制定外派人員薪酬的原則
為達(dá)到組織外派員工的目標(biāo)，以及激勵(lì)外派人員，需要確定外派人員薪酬的原則即邏輯基礎(chǔ)。一般來(lái)講，應(yīng)當(dāng)使從事外派工作的員工擁有與在本國(guó)相同的消費(fèi)能力。但外派員工的薪酬水平也不能過(guò)高，否則可能會(huì)使本地員工感覺(jué)到不公，或者使外派員工拒絕接受未來(lái)重新分派的任何任務(wù) .米爾科維奇(2017)認(rèn)為目前外派員工的薪酬體系缺乏對(duì)確保外派員工薪酬與組織目標(biāo)一致性的關(guān)注，這是非常不利的。鄔琛(2017)總結(jié)出合理的外派薪酬制度應(yīng)當(dāng)具備以下特征：具有一致性和公平性;有利于外派人員的統(tǒng)一調(diào)配和合理流動(dòng);具有足夠的靈活性，適應(yīng)地區(qū)差異。
三、 外派人員薪酬制定方法
1、傳統(tǒng)方法——平衡表模式
跨國(guó)公司在二戰(zhàn)后開(kāi)始對(duì)外派人員的薪酬發(fā)生興趣。在20世紀(jì)50年代早期，國(guó)際職位很少，并沒(méi)有真正有效的外派人員薪酬模式。但在此期間，http://#url#，james e. boyce和george dickover的研究已開(kāi)始關(guān)注這一問(wèn)題。平衡表模式是在20世紀(jì)50年代首先使用，并最早應(yīng)用于美國(guó)石油公司的外派人員。
平衡表模式是使用了從會(huì)計(jì)學(xué)中借鑒過(guò)來(lái)的方法，即借貸平衡法。平衡表模式是為了外派人員的收入與母國(guó)收入相聯(lián)系，并且盡力平衡外派人員在母國(guó)和東道國(guó)之間的購(gòu)買(mǎi)力。
2、現(xiàn)行比率法
即外派人員的工資報(bào)酬是基于當(dāng)?shù)貏趧?dòng)力市場(chǎng)比率。該方法的特點(diǎn)是以當(dāng)?shù)貏趧?dòng)力市場(chǎng)薪酬水平為基準(zhǔn)，通過(guò)對(duì)分支機(jī)構(gòu)所在地勞動(dòng)力市場(chǎng)的調(diào)查確定外派人員薪酬水平。這一方法的缺點(diǎn)是，使得同一外派人員在不同分支機(jī)構(gòu)工作，薪酬待遇會(huì)出現(xiàn)較大波動(dòng)，不利于外派人員的自由調(diào)配。
3、一筆總付模式
鑒于平衡表模式過(guò)多的介入到外派人員的個(gè)人經(jīng)濟(jì)狀況，跨國(guó)公司開(kāi)始采用一筆總付模式。通常是將按照原平衡表典型模式一一支付的各項(xiàng)津貼和福利匯總后與基薪、激勵(lì)性薪酬一起按月發(fā)放。在這種模式下，只要公司確保確定的總數(shù)不會(huì)削減，公司和外派人員之間就容易形成高度信任。
4、自助模式
此模式類(lèi)似于自助餐，公司提供出菜單式的薪酬項(xiàng)目，以供外派人員根據(jù)自己的情況和偏好進(jìn)行自由選擇，并且各種可選項(xiàng)可根據(jù)各國(guó)的征稅情況而做出相應(yīng)的調(diào)整。有不少公司，尤其是專(zhuān)業(yè)服務(wù)業(yè)的公司，開(kāi)始對(duì)該模式產(chǎn)生了興趣�？傮w上，此法對(duì)于薪酬水平很高的外派人員會(huì)更為合適。
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