關(guān)于績效改進(jìn)工作合理化的建議書

　　績效基本涵義是成績和效果，可以定義為個(gè)人、團(tuán)隊(duì)或組織從事一種活動(dòng)所獲取的成績和效果，我們?cè)诟倪M(jìn)的時(shí)候，要多聽取他人的建議，小編為大家精心準(zhǔn)備了績效改進(jìn)建議書，歡迎大家前來閱讀。

　　績效改進(jìn)建議書篇一

　　首先、對(duì)績效評(píng)估重視不夠

　　在大多數(shù)員工的印象中績效評(píng)估就等于績效考核，間接等于年終獎(jiǎng)金分配，所以使績效評(píng)估失去了原有的價(jià)值，大家純粹都是為了完成績效而作績效，并沒有真正改善績效，甚至真正能準(zhǔn)確描述績效評(píng)估的都沒有幾人。

　　建議：加強(qiáng)培訓(xùn)，提升對(duì)績效評(píng)估的認(rèn)識(shí)

　　如果沒有意識(shí)到績效評(píng)估的最終目的，重視程度不夠，那績效評(píng)估就很難推行，即時(shí)推行了也沒有真正的效果，所以要重點(diǎn)對(duì)區(qū)域公司員工進(jìn)行集中培訓(xùn)，同時(shí)提供必須的知識(shí)和技術(shù)培訓(xùn)以使他們具備承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任的能力，通過對(duì)員工培訓(xùn)，真正把績效評(píng)估重視起來。 其次，績效評(píng)估表編制難度大

　　公司績效表設(shè)計(jì)相當(dāng)完善，包含工作中的所有事項(xiàng)，但是如果需要認(rèn)真完成績效表，至少花去2-3天的時(shí)間，并且大部分事項(xiàng)并不完全明白，因此相當(dāng)部分員工的績效評(píng)估表幾個(gè)月都是一個(gè)版本，只做微調(diào)。

　　建議：每月績效單獨(dú)評(píng)估，大家都力不從心，有時(shí)難免敷衍了事，或者純粹完成任務(wù)，并沒有真正思考當(dāng)月績效;另外對(duì)于由于對(duì)績效認(rèn)識(shí)不夠，普遍不能未能準(zhǔn)確理解績效評(píng)估表，填報(bào)效果也就大打折扣，建議公司積極推進(jìn)績效培訓(xùn)工作。

　　再次、績效評(píng)估考流程還需健全

　　在實(shí)際工作中，大多數(shù)員工只關(guān)注績效考核最終的分?jǐn)?shù)或等級(jí)，只實(shí)施了績效計(jì)劃到實(shí)際的簡單過程，并沒有不斷發(fā)現(xiàn)問題、解決問題、改進(jìn)工作。大家的績效填報(bào)也一般集中在一兩天內(nèi)完成，猶如完成作業(yè)一般，未實(shí)時(shí)指導(dǎo)工作。

　　建議：明確績效評(píng)估計(jì)劃

　　要保證整個(gè)績效評(píng)估過程是可以追蹤和衡量的，具體來說，先分清負(fù)責(zé)績效評(píng)估人員在績效評(píng)估中的角色;其次，根據(jù)不同的部門與角色設(shè)置不同的績效方案、績效周期、績效考核類別，激起各部門績效考評(píng)的熱情，用績效來指導(dǎo)工作，提高效率。

　　第四、績效評(píng)估跟蹤反饋執(zhí)行不到位

　　其實(shí)績效評(píng)估的核心是跟蹤和反饋工作，由于對(duì)每個(gè)員工的考核評(píng)分情況處于相對(duì)保密狀態(tài)，績效考核結(jié)果只有一個(gè)具體分?jǐn)?shù)，看不到具體出現(xiàn)的.問題，無從改正和進(jìn)步。建議：績效考評(píng)實(shí)質(zhì)在于溝通

　　績效評(píng)估的主要環(huán)節(jié)在于溝通，績效溝通能改善及增強(qiáng)考評(píng)者與被考評(píng)者之間的關(guān)系。制定合理績效目標(biāo)，以便順利完成，部門負(fù)責(zé)人應(yīng)就績效計(jì)劃的內(nèi)容，與員工保持適時(shí)的溝通，輔導(dǎo)幫助他們不斷提高能力，提升業(yè)績，同時(shí)了解和掌握員工的工作態(tài)度、進(jìn)度和質(zhì)量，分析部門員工的強(qiáng)項(xiàng)與弱點(diǎn)，幫助他們改進(jìn)工作，提高績效。

　　最后、績效考核難以有效執(zhí)行

　　目前公司績效考核采用的方式是由人力資源牽頭來實(shí)施考核，部門參與人員少，人力資源部門人員少，基本一人來完成全公司績效考核，對(duì)員工或企業(yè)的實(shí)際工作了解不夠全面。建議：實(shí)行全方位、多角度績效評(píng)估。

　　績效考核需要人力資源部牽頭，各部門協(xié)助依據(jù)考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)和實(shí)際工作完成情況的相關(guān)資料，在分析和判斷的基礎(chǔ)上形成考評(píng)成績。通過由被評(píng)估者自己、上司、同事等全方位的各個(gè)角度來了解個(gè)人績效情況。對(duì)于部門人員短缺，建議公司按照標(biāo)準(zhǔn)積極招聘新員工，培訓(xùn)、提升老員工，保證各項(xiàng)工作順利開展，不要為控制一時(shí)人力資源成本，而延誤公司發(fā)展進(jìn)度，特別是市場風(fēng)險(xiǎn)日益增大、政府調(diào)控力度建大的現(xiàn)階段，時(shí)間就是房企生存的關(guān)鍵。

　　績效改進(jìn)建議書篇二

　　目前公司的項(xiàng)目總是出現(xiàn)預(yù)算超支、進(jìn)度延后、客戶不滿意的狀況，那如何改進(jìn)、提高目前公司項(xiàng)目的績效呢，我通過公司的項(xiàng)目現(xiàn)狀的分析，結(jié)合多年來項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)，總結(jié)出一些想法，拋磚引玉，通過大家一起探討，力求找到解決的根源，分析如下：

　　一、 影響項(xiàng)目的績效，主要是沒有正確預(yù)測、處理和應(yīng)對(duì)項(xiàng)目生命周期中發(fā)生的各種風(fēng)

　　險(xiǎn)，這主要從兩方面來說：

　　1、項(xiàng)目開發(fā)組外部的主要風(fēng)險(xiǎn)：

　　A、項(xiàng)目的需求總是在變 這主要是沒有與甲方進(jìn)行正式的需求確認(rèn)，解決的辦法:

　　●項(xiàng)目要采用迭代式的生命周期來開發(fā)，采用階段性成果物的提交，不斷得到

　　客戶的認(rèn)可，持續(xù)過程改進(jìn)，提高客戶的滿意度，則可減少將來需求的變更而產(chǎn)生的影響;

　　●項(xiàng)目要在規(guī)劃階段開發(fā)原型，來最大限度地理解、發(fā)現(xiàn)、挖掘客戶的`需求，

　　來減少將來需求的變更而產(chǎn)生的影響; ●盡量與客戶進(jìn)行正式的需求確認(rèn)，以減少客戶隨意、拍腦袋式的需求變更;

　　B、需要甲方配合的活動(dòng)延遲 需要甲方配合的活動(dòng)，如數(shù)據(jù)采集、需求收集、項(xiàng)目的外部環(huán)境等，解決的辦法：

　　●項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)在規(guī)劃階段做好溝通計(jì)劃，以便時(shí)刻與甲方溝通聯(lián)系，讓甲方時(shí)刻 知道問題的緣由;

　　●在合同中需要說明由于甲方的原因?qū)е马?xiàng)目的延遲，需要進(jìn)行相應(yīng)的變更或相

　　應(yīng)的處罰措施;

　　2、項(xiàng)目開發(fā)組內(nèi)部的主要風(fēng)險(xiǎn)：

　　A、項(xiàng)目組人員的數(shù)量與質(zhì)量沒有保證

　　項(xiàng)目組的開發(fā)人員的數(shù)量不夠(或不能全職投入)或質(zhì)量達(dá)不到要求，不能按質(zhì) 按時(shí)完成任務(wù)，解決的辦法是，需要在實(shí)施計(jì)劃出來后，對(duì)人力資源的申請(qǐng)需要舉 行了一個(gè)評(píng)估會(huì)議，參加人員是項(xiàng)目經(jīng)理、資源所在部門經(jīng)理、項(xiàng)目總監(jiān)、開發(fā)經(jīng) 理或開發(fā)關(guān)鍵人，以決定數(shù)量、質(zhì)量能否滿足計(jì)劃或有剩余，同時(shí)不給項(xiàng)目經(jīng)理一 個(gè)找借口的理由(如資源不足等)，如果資源不滿足則要制定應(yīng)對(duì)計(jì)劃。

　　B、開發(fā)質(zhì)量沒有保證

　　項(xiàng)目開發(fā)人員開發(fā)的質(zhì)量低、BUG多是常見的情況，這嚴(yán)重影響開發(fā)進(jìn)度和客戶滿意度，解決的辦法是，對(duì)于中大型項(xiàng)目需要增加項(xiàng)目內(nèi)部測試人員(至少1名)，并需要開發(fā)經(jīng)理或項(xiàng)目經(jīng)理每天對(duì)新增的代碼進(jìn)行Review審查，同時(shí)增加按開發(fā)質(zhì)量的好壞(如，BUG、ReOpen數(shù))對(duì)開發(fā)人員的進(jìn)行考核辦法。

　　C、項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃與現(xiàn)實(shí)差距大

　　解決辦法：項(xiàng)目在規(guī)劃階段要分析好干系人的期望與需求，并對(duì)范圍、成本、進(jìn)度、風(fēng)險(xiǎn)、質(zhì)量、人員、溝通、采購、公司的現(xiàn)狀(事業(yè)環(huán)境、組織過程資產(chǎn))各環(huán)節(jié)做好認(rèn)真的調(diào)研與計(jì)劃。

　　另外，項(xiàng)目經(jīng)理要事先針對(duì)以上風(fēng)險(xiǎn)在做好風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)計(jì)劃，如：應(yīng)急儲(chǔ)備、管理儲(chǔ)備等;

　　二、 項(xiàng)目的績效(成本、進(jìn)度)出問題了，主要是項(xiàng)目的執(zhí)行與監(jiān)控過程沒有落實(shí)到位，更主要是監(jiān)控過程沒有起到應(yīng)有的作用;

　　現(xiàn)狀：目前公司項(xiàng)目的監(jiān)控主要由項(xiàng)目經(jīng)理來執(zhí)行，只是監(jiān)控進(jìn)度，沒有對(duì)范圍、成本、風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行監(jiān)控，對(duì)于公司的質(zhì)量控制部目前也只是根據(jù)項(xiàng)目經(jīng)理周報(bào)，對(duì)進(jìn)度延后的項(xiàng)目進(jìn)行變更處理; 改進(jìn)建議：

　　1、 項(xiàng)目經(jīng)理不能只監(jiān)控進(jìn)度，還需要對(duì)風(fēng)險(xiǎn)、范圍、成本進(jìn)行監(jiān)控，尤其是風(fēng)險(xiǎn);

　　A、 對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的監(jiān)控需要在項(xiàng)目規(guī)劃時(shí)做風(fēng)險(xiǎn)登記冊(cè)，同時(shí)制定風(fēng)險(xiǎn)管理策略，可采用一些工具，如：風(fēng)險(xiǎn)概率影響矩陣、偏差和趨勢分析等，更主要的是做好風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)計(jì)劃。

　　B、 對(duì)于進(jìn)度、范圍、成本的監(jiān)控，首先規(guī)劃好進(jìn)度、范圍、成本的基準(zhǔn)，其次按一定周期對(duì)項(xiàng)目的工作績效信息(進(jìn)度、范圍、成本)進(jìn)行分析，可采用一些工具，如：偏差分析、掙值管理等，然后，對(duì)于與基準(zhǔn)發(fā)生偏差的變更進(jìn)行分別處理，如變化是在可控制范圍內(nèi)，則由項(xiàng)目經(jīng)理自己采取合理應(yīng)對(duì)措施(如糾正、預(yù)防、缺陷補(bǔ)救措施等)，對(duì)于變化超出可控制范圍內(nèi)，則把此變更提供給客戶經(jīng)理或公司管理層(叫變更控制委員會(huì))。

　　2、 為了加強(qiáng)監(jiān)控力度，對(duì)于一個(gè)大項(xiàng)目建議成立臨時(shí)變更控制委員會(huì)，一般由a項(xiàng)目的客戶經(jīng)理、發(fā)起人、主要干系人組成，主要是跟蹤、審查、監(jiān)控、管理變更。

　　以上建議有許多實(shí)際情況沒有考慮(如客戶關(guān)系、人員變動(dòng)、事業(yè)環(huán)境因素的制約等)，不在想法有不妥之處而在拋磚引玉，請(qǐng)大家多指正。

　　績效改進(jìn)建議書篇三

　　一、背景：

　　目前，各大電信運(yùn)營商都在逐步建立以關(guān)鍵績效指標(biāo)(Key Performance Indicator，以下簡稱KPI)為核心的績效管理體系，而且這套體系在運(yùn)營商內(nèi)部運(yùn)用越來越廣，不僅運(yùn)用于常見的財(cái)務(wù)指標(biāo)考核，而且廣泛運(yùn)用于市場開發(fā)、網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營及內(nèi)部流程管理等領(lǐng)域，在企業(yè)經(jīng)營管理中的重要性日漸突出。但是如何構(gòu)建以KPI為核心的績效管理體系，對(duì)于電信運(yùn)營企業(yè)往往無從下手，而如何高效運(yùn)轉(zhuǎn)績效管理體系，就更加迷茫。因此，很多電信運(yùn)營企業(yè)借助外部咨詢機(jī)構(gòu)構(gòu)建自己的績效管理體系。

　　二、意義：

　　那么，電信運(yùn)營商引入以KPI為核心的績效管理體系的意義是什么呢?筆者根據(jù)多家電信運(yùn)營商績效管理咨詢工作經(jīng)驗(yàn)，認(rèn)為主要體現(xiàn)在以下方面：

　　(一)電信運(yùn)營商之間的激烈競爭由來已久，為了在競爭中保持領(lǐng)先優(yōu)勢，必須持續(xù)改進(jìn)企業(yè)整體業(yè)績，而以KPI為核心的績效管理體系能夠通過不斷改進(jìn)員工個(gè)人績效來推動(dòng)企業(yè)整體業(yè)績的持續(xù)改進(jìn)。

　　(二)國內(nèi)四大電信運(yùn)營商作為上市公司，時(shí)刻面臨著股東對(duì)于公司業(yè)績的關(guān)注所帶來的壓力，公司經(jīng)營層通過以KPI為核心的績效管理體系，能夠有效地將這種業(yè)績壓力傳遞至各層級(jí)管理人員和員工，讓全體員工共同承擔(dān)業(yè)績壓力。

　　(三)電信運(yùn)營商在經(jīng)營管理實(shí)踐中經(jīng)常會(huì)遇到戰(zhàn)略無法有效執(zhí)行的問題，而以KPI為核心的績效管理體系是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略落地的重要工具。借助價(jià)值樹或平衡計(jì)分卡等模型，能夠?qū)⒐�司整體戰(zhàn)略及目標(biāo)層層分解為具體的、可執(zhí)行的KPI指標(biāo)，同時(shí)通過績效管理體系的高效運(yùn)轉(zhuǎn)，能夠保證這些指標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)，從而保證戰(zhàn)略的真正落地。

　　(四)國內(nèi)電信運(yùn)營商都是大型集團(tuán)企業(yè)，下屬分支機(jī)構(gòu)眾多，業(yè)務(wù)和人員規(guī)模較大，如何有效管控下屬分支機(jī)構(gòu)及人員是擺在各企業(yè)面前的重大課題。通過建立并有效運(yùn)行以KPI為核心的績效管理體系，能夠幫助集團(tuán)總部抓住關(guān)鍵業(yè)績進(jìn)行重點(diǎn)管理，從而有效控制和監(jiān)督下屬分支機(jī)構(gòu)的經(jīng)營運(yùn)作情況。

　　三、以KPI為核心的績效管理體系簡介：

　　以KPI為核心的`績效管理是包括績效計(jì)劃、績效實(shí)施、績效考核和績效反饋等四個(gè)環(huán)節(jié)在內(nèi)一個(gè)完整并且不斷進(jìn)行的循環(huán)。

　　績效計(jì)劃階段是績效管理的起點(diǎn)和最重要的一個(gè)環(huán)節(jié)，通過戰(zhàn)略目標(biāo)的分解制定各崗位的目標(biāo)，保證全體員工的工作實(shí)現(xiàn)“戰(zhàn)略制導(dǎo)”，員工和直接上級(jí)共同制定績效計(jì)劃，并就KPI考核指標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)、權(quán)重、考核方式等問題達(dá)成一致，使員工對(duì)自己的工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)做到心中有數(shù)。

　　在績效實(shí)施階段，直接上級(jí)應(yīng)該與下屬定期進(jìn)行績效面談，及時(shí)了解員工的工作進(jìn)展情況，通過定期的報(bào)告、報(bào)表和有關(guān)記錄等，收集和積累員工的績效數(shù)據(jù)，在必要的時(shí)候，直接上級(jí)給予員工指導(dǎo)或幫助，對(duì)員工偏離目標(biāo)的行為及時(shí)進(jìn)行糾偏，如有需要，進(jìn)行績效計(jì)劃的調(diào)整。

　　在績效考核階段，直接上級(jí)依據(jù)平時(shí)收集和積累的員工績效數(shù)據(jù)，對(duì)照績效計(jì)劃階段制定的考核指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)員工的績效表現(xiàn)進(jìn)行評(píng)價(jià)。由于績效考核是基于平時(shí)的事實(shí)和數(shù)據(jù)積累，依據(jù)績效計(jì)劃階段制定的KPI考核指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考評(píng)，增強(qiáng)了考核的客觀性，從而減少了矛盾和爭議。

　　在績效反饋階段，直接上級(jí)和員工共同回顧員工在上一個(gè)績效期間的表現(xiàn)，就考核結(jié)果達(dá)成一致，共同制定員工在下一個(gè)績效期間的績效改進(jìn)計(jì)劃和個(gè)人能力發(fā)展計(jì)劃，幫助員工提高自己的績效表現(xiàn)和綜合能力，這也是下一輪績效管理循環(huán)的起點(diǎn)。

　　四、目前存在的不足：

　　目前各大電信運(yùn)營商在建立以KPI為核心的績效管理體系過程中主要存在以下四方面不足之處：

　　(一)重視績效管理體系中的考核環(huán)節(jié)，忽視績效計(jì)劃、實(shí)施和反饋環(huán)節(jié)。具體表現(xiàn)包括：

　　1、績效計(jì)劃和KPI指標(biāo)的制定過程缺少員工的參與和認(rèn)可，許多員工認(rèn)為KPI指標(biāo)不能反映自己的真實(shí)工作情況，是自己無法控制的;

　　2、績效實(shí)施過程中，上級(jí)對(duì)下級(jí)的指導(dǎo)和幫助不足，下級(jí)在工作中主要是靠自己摸索，效率很低，有時(shí)候甚至走錯(cuò)了大方向，造成無法挽回的損失;

　　3、在績效考核結(jié)束后，上級(jí)對(duì)下級(jí)的溝通和反饋不夠，許多員工甚至不了解自己的績效考核結(jié)果，也不了解考核期內(nèi)自己的工作表現(xiàn)有哪些優(yōu)缺點(diǎn)，應(yīng)該繼續(xù)保持哪些優(yōu)點(diǎn)，如何改進(jìn)缺點(diǎn)。

　　(二)KPI指標(biāo)設(shè)置不合理，具體表現(xiàn)包括：

　　1、未建立有效的考核指標(biāo)分解方法，沒有將上級(jí)公司的要求和企業(yè)自身的實(shí)際情況有效結(jié)合。上級(jí)公司下達(dá)的KPI考核指標(biāo)通常是全國統(tǒng)一的(如中國電信，中國移動(dòng)給各省公司的考核指標(biāo)體系)，這種全國統(tǒng)一的考核指標(biāo)體系不能顧及各個(gè)地區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平巨大的差異帶來的市場需求差異，各地分支機(jī)構(gòu)無法從中發(fā)現(xiàn)真正的市場需求和發(fā)展方向。

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