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關(guān)于對績效考核合理化的建議書
績效考核是企業(yè) 績效管理中的一個環(huán)節(jié)，我們可以提出合理化建議。小編為大家精心準(zhǔn)備了對績效考核的建議書，歡迎大家前來閱讀。
對績效考核的建議篇一
績效考核的最終目標(biāo)是為了挖掘員工的潛力,提高他們的工作效率,通過將員工的個人目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)合在一起來提高組織的績效。因此，績效考核是一個全面而系統(tǒng)的工作，要保證它的科學(xué)性、合理性、有效性，必須要各部門參與共同制訂，不能只依靠辦公室閉門造車。各部門必須要根據(jù)自己的專業(yè)及工作實(shí)際提出考核依據(jù)，再由總裁辦公會討論核定，辦公室最后組織完成。
依據(jù)
運(yùn)用《職位說明書》(見例表1)的形式，將公司現(xiàn)有的各職位進(jìn)行詳細(xì)的闡述，以此來作為確定各崗位具體考核內(nèi)容的依據(jù)。重點(diǎn)在于，考核內(nèi)容必須包括該崗位所有的日常工作的具體闡述。
考核人
被考核人的直接領(lǐng)導(dǎo)考核，公司分管領(lǐng)導(dǎo)審核。 績效核等方式
以年前剛傳達(dá)的薪金制度為基礎(chǔ)，可以采用績效系數(shù)方法。即將績效系數(shù)基礎(chǔ)定為1，根據(jù)考核內(nèi)容的不同權(quán)重，設(shè)定每項(xiàng)考核的系數(shù)值，如0.1或0.2等等，考核完成后，將整個系數(shù)值相加，便會出現(xiàn)大于1或小于1的系數(shù)總值，
將每檔次的薪金基礎(chǔ)數(shù)(或職位津貼的基礎(chǔ)數(shù))乘以系數(shù)總值，結(jié)果就是績效工資，即浮動工資。這其中存在一個問題，在普通員工這一檔，必須先確定四個經(jīng)理等級的核定標(biāo)準(zhǔn)。否則將無法體現(xiàn)出勞動強(qiáng)度和難度的區(qū)別。
另外的一種參考辦法就是，重新進(jìn)行職位分析，更詳細(xì)的界定職級，以此來確定崗位工資。再運(yùn)用績效系數(shù)的`方法，考核績效工資。這樣就事先已通過分析各崗位的工作性質(zhì)和工作結(jié)果來區(qū)別勞動強(qiáng)度和難度的不同，那么在設(shè)定績效系數(shù)時就能保證所有崗位的統(tǒng)一性。
存在的問題
我們公司有個特殊現(xiàn)象，即人員的跨部門工作。這部分人員的考核將存在幾個問題：如只考核所在主要部門的工作，就會影響兼任部門的工作積極性。如兩部門工作都考核，那么以那個考核結(jié)果為準(zhǔn)。如果采取兩部門考核平均值的辦法，將會出現(xiàn)他們的勞動強(qiáng)度和難度都大于單純只一種工作的人員，但考核結(jié)果并不見得會高于別人，在某種程度上，便會打擊他們的工作積極性。
對績效考核的建議篇二
績效考核是薪酬管理中的重要組成部分，建立科學(xué)的績效考核體系是進(jìn)行科學(xué)薪酬管理體系的首要條件，是有效整合各種激勵手段的管理工具，是一個優(yōu)秀企業(yè)經(jīng)營管理的基礎(chǔ)。
一、績效考核的主要作用
1、績效考核是人員聘用的依據(jù)。由于實(shí)行了科學(xué)的評價體系，對員工的工作、學(xué)習(xí)、成長、效率、培訓(xùn)、發(fā)展等進(jìn)行全方位的定量和定性考核，按照崗位工作說明書的標(biāo)準(zhǔn)要求，決定了員工的`聘用與否。
2、績效考核是人員職務(wù)升降的依據(jù)。考核的基本依據(jù)是崗位工作說明書，工作的績效是否符合該職務(wù)的要求，是否具有升職條件，或不符合職務(wù)要求應(yīng)該予以降級。
3、績效考核是人員培訓(xùn)的依據(jù)。通過績效考核，可以準(zhǔn)確地把握工作的薄弱環(huán)節(jié)，并可具體掌握員工本人的培訓(xùn)需要，從而制訂切實(shí)可行和行之有效的培訓(xùn)計(jì)劃。
4、績效考核是確定勞動報酬的依據(jù)，能有效控制人工成本。根據(jù)崗位工作說明書的要求，對應(yīng)制訂的薪酬制度要求按崗位取得薪酬，而崗位目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)是依靠績效考核來實(shí)現(xiàn)的。因此根據(jù)績效確定薪酬，或者依據(jù)薪酬衡量績效，使得薪酬設(shè)計(jì)不斷完善、更加符合企業(yè)運(yùn)營成本的需要。
5、績效考核是人員激勵的手段。通過績效考核，把員工聘用、職務(wù)升降、培訓(xùn)發(fā)展、勞動薪酬相結(jié)合，使得企業(yè)激勵機(jī)制得到充分
運(yùn)用，有利于企業(yè)的健康發(fā)展，同時對員工本人也便于建立不斷自我激勵的心理模式。
6、把績效考核與未來發(fā)展相聯(lián)系。無論是對企業(yè)或是員工個人，績效考核都可以對現(xiàn)實(shí)工作做出適時和全面的評價，便于查找工作中的薄弱環(huán)節(jié)，便于把握未來發(fā)展的方向和趨勢，使企業(yè)進(jìn)入良性循環(huán)的發(fā)展軌道，保持企業(yè)的持續(xù)發(fā)展和個人的不斷進(jìn)步。
二、具體做法建議如下，請領(lǐng)導(dǎo)參考
1、梳理所有人員的崗位工作說明書，主要是說明本人的詳細(xì)工作內(nèi)容，由各部門以電子版形式匯總報到行政部，根據(jù)各崗位工作量合理安排人員，定崗定員，如有超編人員實(shí)行末位淘汰或競聘上崗，從而提高員工的工作效率，有效地控制人工成本。
2、根據(jù)公司管理制度和上海大眾標(biāo)準(zhǔn)要求制定合理績效考核方案，績效考核與工資掛鉤，在績效工資中體現(xiàn)，每月5日前由各部門將績效考核結(jié)果報行政部匯總后上報總經(jīng)理審核，各部門主管領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)負(fù)責(zé)保證績效考核結(jié)果的真實(shí)性，行政部負(fù)責(zé)監(jiān)督績效考核結(jié)果的真實(shí)性，員工也可舉報投訴，如發(fā)現(xiàn)有弄虛作假的對責(zé)任人按管理制度進(jìn)行處罰。
對績效考核的建議篇三
公司的績效考核起步還是比較早的，考核方式上運(yùn)用的是關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KPI)考核，并不能說我們公司并沒有績效考核，我們公司應(yīng)該已經(jīng)一直在做這個工作了，我的理解是，公司承包合同考核本身就是一個關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KPI)的考核，只不過我們的考核方案突出了一個可量化的指標(biāo)，突出了定量，對與定性這一塊卻很少涉及到，另外，他針對的是一個部門，而非個人。我認(rèn)為，我們此次績效考核方案的設(shè)計(jì)應(yīng)處理好這兩者之間的權(quán)重，把兩者有機(jī)結(jié)合，另外，我認(rèn)為我們的績效管理是比較滯后的，我的理解是重績效考核卻不重績效管理。
我個人覺得此次績效考核方案的設(shè)計(jì)是不能夠脫離我們原有的基礎(chǔ)，應(yīng)該在承包合同考核中可量化、定量的指標(biāo)分解到個人來進(jìn)行制定個人績效考核方案，另外增加定性考核指標(biāo)，注重工作的過程而不是結(jié)果，我想從這兩個方面去設(shè)計(jì)考核方案，得出的考核數(shù)據(jù)也會更加有效。
我覺得，考核指標(biāo)是績效考核設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)，而考核方式則是能否獲得客觀數(shù)據(jù)的關(guān)鍵。我個人建議：我們此次績效考核的'項(xiàng)目、方式可以有以下幾個方面組成：
1、KPI績效考核(考核指標(biāo)可以為我們現(xiàn)在的承包合同考核為標(biāo)準(zhǔn)，因?yàn)檫@個我們已經(jīng)有很好的基礎(chǔ)，指標(biāo)，考核方式、考核人員，都已經(jīng)形成軌道，數(shù)據(jù)來源可以依賴于我們現(xiàn)有的我們現(xiàn)有的承包合同考核，但是，數(shù)據(jù)應(yīng)側(cè)重關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo))
2、360度考核，可以從不同層面的人員中收集考評信息，從多角度對員工進(jìn)行綜合績效考核并提供反饋的方法，考評不僅有上級領(lǐng)導(dǎo)，還包括其他與被考評密切接觸的人員包括自評。
3、個人行為鑒定：可以得到被考核者在日常工作中，違反公司相關(guān)考勤、培訓(xùn)、工作流程等規(guī)章制度而被處罰或者有建議性提議、突出性表現(xiàn)而被獎勵行為的結(jié)果，個人行為包括：承包合同中的非關(guān)鍵指標(biāo)，以及遲到、早退、曠工.、忘記打卡、事假、警告、記小過、記大過、嘉獎、記小功、記大功、提出合理化建議且被公司采納并經(jīng)實(shí)踐證明確實(shí)有益者、無故不參加公司舉行的會議、活動、培訓(xùn)等等，具體權(quán)重可以設(shè)定!
績效換算比例:KPI績效總計(jì)占50﹪;360度考核占40﹪;個人行為鑒定總計(jì)占10﹪。(針對不同人員比例可以做適當(dāng)調(diào)整)
360度考核的權(quán)重也可以另外劃分：比如：直接上級為40%，直接下級或關(guān)聯(lián)下級為20%，關(guān)聯(lián)同事(內(nèi)部客戶)為30%，跳躍上級為10%;采購、銷售應(yīng)該著重強(qiáng)調(diào)外部客戶的滿意度，相應(yīng)權(quán)重也應(yīng)增加比重，等等可以根據(jù)崗位性質(zhì)來劃分考核指標(biāo)權(quán)重。
另外我覺得我們的績效考核必須公開、公平、公正，考核方式方法可以公開，但是考核結(jié)果最好小范圍公開，個人考核結(jié)果最好只對本人、上級主管領(lǐng)導(dǎo)、直線經(jīng)理，副總以上高層領(lǐng)導(dǎo)公開。
在考核結(jié)束后，我覺得，應(yīng)該增加一項(xiàng)“績效面談”的項(xiàng)目，績效面談是提高績效的有效途徑，一般由被考核者主管領(lǐng)導(dǎo)安排績效面談，普通員工可以“考核總結(jié)會議”的方式進(jìn)行，但對于最優(yōu)秀員工與最差員工，應(yīng)予以單獨(dú)面談，面談記錄原件要交到我們?nèi)肆Y源部，部門留存復(fù)印件。績效面談的內(nèi)容設(shè)置一個《績效面談表》作為記錄，面談記錄的內(nèi)容將作為員工下一步績效改進(jìn)的目標(biāo)，培訓(xùn)安排的進(jìn)行，績效的管理提供數(shù)據(jù)參考。
我覺得這個方案最大的缺點(diǎn)可能是：考核需要花入大量的人力、物力，包括前期準(zhǔn)備和考核的整個過程，光光一個人一個項(xiàng)目：360度考核可能就要涉及到很多，可能更加適合年中和年終考核吧，是不是適合我們公司，還請領(lǐng)導(dǎo)參考。
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