秘書績效考核表的圖片欣賞
有很多的員工都有寫過績效考核表，包括秘書。但是很多的人不知道秘書的績效考核表是什么樣子的。下面為您分享秘書績效考核表的圖片，希望能夠幫助到您。
秘書績效考核表
秘書績效考核方法
1、強(qiáng)迫分布法
為了避免由于大多數(shù)秘書與文員都得到比較高的等級而沒有真正把績效優(yōu)秀的秘書與文員區(qū)分出來，可以使用強(qiáng)迫分布法，即對各個(gè)等級的人數(shù)比例做出限制。一般來說，各個(gè)等級的比例分布應(yīng)該接近正態(tài)分布。
強(qiáng)迫分布法的比例規(guī)定只是一個(gè)對總體比例的控制，具體到各個(gè)部門，可以有一定的上下浮動。例如，有的部門可能只有幾個(gè)人，很難要求它嚴(yán)格地按照比例來進(jìn)行評定。另外，很多組織將部門整體的業(yè)績完成情況與部門內(nèi)部員工績效等級比例聯(lián)系起來。當(dāng)部門整體的業(yè)績完成情況較好時(shí)，部門內(nèi)部秘書與文員被評定為較高的績效等級的比例相對比較高;相反，如果部門整體的業(yè)績完成情況不好，那么部門內(nèi)部的秘書與文員被評定為較高的績效等級的比例相對比較低。還是以上面的等級評定為例，將部門整體業(yè)績完成情況分為A、B、C、D、E五個(gè)等級。
為了盡量對評估標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成一致意見，一方面在定義標(biāo)準(zhǔn)時(shí)盡可能地用比較清晰避免歧義的語言，另一方面，在進(jìn)行績效評估之前對評估者進(jìn)行系統(tǒng)的培訓(xùn)，使他們掌握一致的評估標(biāo)準(zhǔn)。
2、排序法
排序法是一種相對比較的方法，主要是將秘書與文員按照某個(gè)評估因素上的表現(xiàn)從績效最好的秘書與文員到績效最差的秘書與文員進(jìn)行排序。排序法有利于識別出好績效的和差績效的秘書與文員。對于某個(gè)因素上績效有問題的秘書與文員，可以作為在該方面培訓(xùn)的對象。
排序法通常的做法是：將所有參加評估的人選列出來，分別針對每一個(gè)評估要素開展評估，首先找出該因素上表現(xiàn)最好的秘書與文員，將他排在第一的位置上，然后找出次最好的秘書與文員，將他排在第二的位置上，依此類推。然后以同樣的方法就第二個(gè)因素進(jìn)行評估，排列秘書與文員的順序。
績效評估排序表是用排序法進(jìn)行績效評估的結(jié)果。
排序法可以比較清楚地看到在每一個(gè)因素上表現(xiàn)好和表現(xiàn)不足的秘書與文員，但排序法的不足是它只適合對人數(shù)較少的團(tuán)隊(duì)進(jìn)行績效評估，因?yàn)槿藬?shù)過多將會使排序工作變得非常繁瑣。另外排序法可能帶來的另一個(gè)負(fù)面影響就是秘書與文員之間的相互攀比和競爭，競爭本來是好事，但也不總是帶來積極的影響。
3 對偶比較法
對偶比較法與排序法類似，也是一種相對的績效評估方法。這種方法的基本做法是：在每一個(gè)評估因素上將每一個(gè)秘書與文員 與其他的秘書與文員進(jìn)行比較。
4 關(guān)鍵事件法
在進(jìn)行績效評估時(shí)可以對秘書與文員一些關(guān)鍵事件中的表現(xiàn)進(jìn)行評估，但是應(yīng)該注意的是，對關(guān)鍵事件的評估一定要與被評估者的關(guān)鍵績效指標(biāo)聯(lián)系起來，也就是說，這些關(guān)鍵事件是與被評估者的關(guān)鍵績效指標(biāo)有關(guān)的事件。
績效考核的誤區(qū)
1.相信“績效考核，一考就靈”
以前沒有做過績效考核的老板接觸了績效考核的思想之后會認(rèn)為自己以前所有管理問題都是沒有績效考核，沒有目標(biāo)管理，沒有量化管理造成的，因而對績效考核的引入抱有不切實(shí)際的幻想。認(rèn)為績效考核，一考就靈，諸如員工的執(zhí)行力問題，工作積極性問題，辦事效率問題都能通過它得到解決。其實(shí)績效考核只是眾多管理工具的一種或管理工作的一部分，只有系統(tǒng)地做好經(jīng)營和管理的梳理工作(戰(zhàn)略，模式，組織，人員匹配，制度，流程等)，才能讓績效考核的作用發(fā)揮出來。
2.用考核代替管理
很多人把績效考核的重點(diǎn)放在考核上，以為只要通過績效約定讓員工了解自己的目標(biāo)，了解完成目標(biāo)后的獎勵(lì)和完不成目標(biāo)后的懲罰，就不需要其它的管理了。但績效考核管理的重點(diǎn)其實(shí)不是考核，而是利用考核進(jìn)行管理。使用這個(gè)工具管理者可以和員工明確其任務(wù)和目標(biāo)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)員工目標(biāo)實(shí)現(xiàn)上的偏失，以便及時(shí)對員工給予必要的支持，幫助和管理。在明確目標(biāo)的情況下，一個(gè)員工完不成任務(wù)通常不是因?yàn)樗辉敢�，而是因�(yàn)樗恢廊绾巫霾拍芡瓿�。幫助員工是老板和高層管理者義不容辭的責(zé)任，這是考核無法取代的。考核能讓你發(fā)現(xiàn)問題，但考核卻不一定能解決問題。如果通過考核和輔導(dǎo)你發(fā)現(xiàn)一個(gè)員工根本不適合他現(xiàn)在的崗位，就需要做決定替換他。但這也不是考核的事情，而是考核之后要做的另一個(gè)管理工作。
3.設(shè)計(jì)過分復(fù)雜的考核體系
很多公司的績效考核體系不能發(fā)揮作用，根本的原因就是設(shè)計(jì)的考核指標(biāo)和考核體系太復(fù)雜，讓管理者和被管理者都為了得綜合高分而失去了工作重點(diǎn)。我建議對底層員工考核指標(biāo)不要超過3個(gè)，對管理者考核指標(biāo)不要超過5個(gè)。
4.績效考核體系要么不專業(yè)，要么追求形式主義
不專業(yè)體現(xiàn)在指標(biāo)和目標(biāo)設(shè)計(jì)的不合理上，例如指標(biāo)和目標(biāo)經(jīng)常被隨意改變;指標(biāo)分配不當(dāng)，一個(gè)人無法對他自己的目標(biāo)負(fù)責(zé)等。與之相反的一個(gè)錯(cuò)誤是追求形式主義，不把時(shí)間花在實(shí)質(zhì)目標(biāo)和指標(biāo)的討論上，而是做很多似是而非的表格，權(quán)重計(jì)算等。
5.激勵(lì)個(gè)人主義
本質(zhì)上績效考核體系是一個(gè)激勵(lì)機(jī)制，即把一個(gè)人的部分所得和他的業(yè)績掛上鉤。由于績效要細(xì)分到個(gè)人，很多公司績效體系的根本是激勵(lì)個(gè)人業(yè)績，而不是激勵(lì)一個(gè)人關(guān)心他的團(tuán)隊(duì)和整個(gè)公司。這樣的激勵(lì)可能導(dǎo)致錯(cuò)誤的導(dǎo)向。
6.重短期，不重長期
績效管理的`另一個(gè)誤區(qū)是只重短期，不重長期。我們都知道，如果沒有正確的引導(dǎo)，員工可能會為了短期利益而犧牲公司的長期利益，例如為了一次成交欺騙客戶。這一點(diǎn)在績效體系設(shè)計(jì)中必須有充分的考慮。一個(gè)辦法就是設(shè)計(jì)相應(yīng)的晉升體系，把員工的長遠(yuǎn)利益和公司的長遠(yuǎn)利益結(jié)合起來。
7.只考業(yè)務(wù)，不考支持
《老板顧問》的調(diào)查顯示，大部分企業(yè)的績效考核只針對業(yè)務(wù)人員，不考核支持人員(如技術(shù)、財(cái)務(wù)、人事、服務(wù)等)。我非常理解考核支持人員的難度，那就是其業(yè)務(wù)指標(biāo)很難量化。但即使是這樣，企業(yè)的績效考核也應(yīng)該是全面的。
8.對考核的可能結(jié)果不做測算
這樣制定出的績效考核方案會導(dǎo)致一些人的業(yè)績提成由于一些偶然因素變得非常大，這一方面企業(yè)會受不了，另一方面其他員工會覺得不公平，讓激勵(lì)變成了對少數(shù)人的激勵(lì)。
9.平均主義與老好人思想
績效考核的一個(gè)目的就是把員工做的好壞通過指標(biāo)客觀，量化和直觀地表達(dá)出來，并根據(jù)員工貢獻(xiàn)的大小給予事先約定好的激勵(lì)。激勵(lì)的本質(zhì)是讓做的好的人得到很多，讓做的不好的得不到或得不到很多。但很多績效體系設(shè)計(jì)上存在平均主義思想，加上管理者執(zhí)行中對一些定量指標(biāo)打分有老好人思想，最終結(jié)果是績效管理變成了走過場。這也是老板必須避免的一個(gè)誤區(qū)。
10.考核頻率太高或太低
考核頻率過高，無法及時(shí)發(fā)現(xiàn)考核對象的問題并進(jìn)行指導(dǎo)�？己祟l率過低，考核對象的工作無法和其工作成果對上，這兩種情況考核都沒有意義。通常業(yè)務(wù)人員的考核頻率應(yīng)該比較高(月或季)，支持人員的考核頻率應(yīng)該較低(季度或半年)。
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