人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴(HRBP)企業(yè)角色融入論文
摘要：目前許多企業(yè)在人力資源管理上已經(jīng)由原來的六大模塊轉(zhuǎn)型為人力資源三支柱模型，該模式在我國處于剛發(fā)展階段，尤其是HRBP面對眾多阻礙和困境，本文主要分析了HRBP角色在公司融入中的難點及問題，對HRBP在我國企業(yè)的有效推進提供建議。
關(guān)鍵詞：人力資源共享服務(wù)中心 管理 人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴
人力資源管理從傳統(tǒng)六模塊向人力資源共享服務(wù)中心轉(zhuǎn)移的一大原因來源于對人力資源管理的研究將其推向了戰(zhàn)略高度。人力資源管理專家斯賓塞（Spencer）在《重組人力資源》中將人力資源管理劃分為三個維度，分別是人力資源戰(zhàn)略和規(guī)劃，人力資源的服務(wù)性活動及行政性事務(wù)管理。隨后便有了HRBP理論框架體系的提出，Ulrich認為HR 部門應(yīng)當像企業(yè)一樣運營——有人負責(zé)客戶管理，有人負責(zé)專業(yè)技術(shù)，有人負責(zé)服務(wù)交付。其理論最終演變成流行的三角模型——人力資源業(yè)務(wù)伙伴（HR Business Partner，HRBP）、人力資源專家中心（HR Center Of Expertise，HR COE）、共享服務(wù)中心（ HR Shared Service Center，HR SSC）。
人力資源共享服務(wù)中心的建立基本有助于戰(zhàn)略性人力資源管理在企業(yè)中的推進，使得HR能達到更高的戰(zhàn)略自由度來適應(yīng)商業(yè)變革，實現(xiàn)“專業(yè)”的職能服務(wù)，并且能讓人力資源部門恢復(fù)其本身的職能，承擔更多的戰(zhàn)略責(zé)任，避免其涉入過多的管理瑣事。
人力資源專家中心（HR Center Of Expertise，HR COE）一般由經(jīng)驗豐富的人力資源專家組成，對公司人力資源發(fā)展的各個環(huán)節(jié)進行設(shè)計，負責(zé)人力資源發(fā)展戰(zhàn)略與公司的戰(zhàn)略目標的對接和適應(yīng)，為公司的整體人力資源管理制定政策，起領(lǐng)導(dǎo)和戰(zhàn)略指揮作用。
共享服務(wù)中心（HR Shared Service Center，HR SSC）主要負責(zé)集中處理行政事務(wù)性工作，借助信息化平臺，將原先散落在各業(yè)務(wù)部門的基礎(chǔ)性行政關(guān)系事項進行集中和專業(yè)的管理，如工資發(fā)放，檔案處理等。以發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)，提高執(zhí)行效率和服務(wù)質(zhì)量。
人力資源業(yè)務(wù)伙伴（HR Business Partner，HRBP）是三支柱模型較于傳統(tǒng)人力資源模式最為關(guān)鍵的一個角色，使得業(yè)務(wù)單元和人力資源管理部門的借口縮減為HRBP一個窗口。HRBP身處業(yè)務(wù)部門當中，把業(yè)務(wù)單元當成自己的顧客，協(xié)助業(yè)務(wù)單元制定人力資源計劃，并在遇到人力資源管理問題時提供咨詢建議，維護業(yè)務(wù)單元與人力資源部門的關(guān)系，是業(yè)務(wù)部門和人力資源管理部門溝通的橋梁。
HRBP的崗位特性要求任職者不僅要具有人力資源管理的相關(guān)知識，還要對所處業(yè)務(wù)部門的發(fā)展規(guī)劃和業(yè)務(wù)內(nèi)容具有深刻理解，對部門現(xiàn)狀有準確診斷，甚至對潛在問題具有前瞻性識別能力，這樣才能保證HRBP的支撐作用。但目前HRBP角色在我國企業(yè)的實際應(yīng)用中面臨著角色融入困境，許多公司的HRBP職位形如虛設(shè)。
目前我國HRBP在企業(yè)實踐中出現(xiàn)的問題有：
第一，HRBP角色定位不清。HRSSC的建成需要長期的時間積累，在平穩(wěn)轉(zhuǎn)型過程中企業(yè)的HR COE和HRBP因仍需處理事務(wù)性工作，使得工作人員產(chǎn)生轉(zhuǎn)型無效果的感覺。
第二，HRBP沒有被充分授權(quán)。在實踐中，HRBP基本是從HR部門分派到業(yè)務(wù)部門，受業(yè)務(wù)部門負責(zé)人和HR部門負責(zé)人的雙重領(lǐng)導(dǎo)，在雙方要求沖突的`情況，HRBP自主決定權(quán)較差。并且HRBP進入業(yè)務(wù)部門后，部門管理者可能仍舊讓其完成基礎(chǔ)性人力工作如招聘、員工關(guān)系等，而不讓HRBP深入到業(yè)務(wù)發(fā)展過程中。并且HRBP并沒有的到總部的充分授權(quán)，反饋意見易石沉大海。
第三，HRBP 能力亟待提高。HRBP目前有兩種培養(yǎng)渠道，一是業(yè)務(wù)部門中培養(yǎng)具有人員管理能力的人員，使其學(xué)習(xí)相關(guān)人力資源管理知識�；蛘邚腍R部門選出已具備HR管理知識，對其進行業(yè)務(wù)相關(guān)培訓(xùn)。無論何種方式，HRBP 都需要具備的素質(zhì)有：良好的商業(yè)敏感度；優(yōu)秀的人際溝通協(xié)調(diào)能力；出色的多任務(wù)、多角色平衡能力；良好的個人信譽。并且要求其善于整合資源驅(qū)動目標達成，能夠及時根據(jù)部門需求做出調(diào)整方案，這對個人能力是較大考驗。
人力資源三支柱模型之所以被引入企業(yè)，正是因為人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展對接的需要，人力資源管理要樹立其戰(zhàn)略意識、業(yè)務(wù)意識和服務(wù)意識。由運營角色轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略角色，由規(guī)則的監(jiān)督者轉(zhuǎn)變?yōu)榻ㄗh提出者，由傳統(tǒng)規(guī)則的維護者轉(zhuǎn)變?yōu)楦淖兊耐苿诱�。HRBP作為業(yè)務(wù)合作伙伴，對于該變革有重要作用，因此HRBP角色的融入尤為重要。筆者認為可以從以下幾點著手：
第一，企業(yè)內(nèi)部進行人力資源管理流程新設(shè)計。傳統(tǒng)的六大板塊整合為三支柱模型，人力資源管理部門進行重組，相應(yīng)的公司的人力資源管理體系和員工意識也要轉(zhuǎn)變。因此需要進行流程的再設(shè)計，對職責(zé)進行明確，確保公司內(nèi)部根據(jù)管理特點進行人事對接，否則HRBP無法從原先的事務(wù)性工作脫離出來，變革無法得以實踐。
第二，HRBP要從管理者化身為服務(wù)者。HRBP的工作理念是將業(yè)務(wù)部門當作自己的客戶，從服務(wù)的角度去對業(yè)務(wù)部門進行建議和變革。這種理念的轉(zhuǎn)變可以幫助其減少與業(yè)務(wù)部門之間的沖突和摩擦，并且能夠督促HRBP及時發(fā)現(xiàn)部門漏洞，改善流程。并且積極與業(yè)務(wù)部門經(jīng)理進行溝通，從建議提供者的平等角度而非下屬的角度對業(yè)務(wù)部門管理者提供建議，HRBP應(yīng)有意識進行關(guān)系的建立和維護。
第三，對HRBP進行專項培訓(xùn)。HRBP屬于復(fù)合型人才，對其專業(yè)知識和綜合能力要求較高，并且需要結(jié)合公司實際業(yè)務(wù)情況進行培訓(xùn)。在我國華為公司的人才培養(yǎng)實踐較為到位，在明確HRBP的角色和崗位能力后，需讓受訓(xùn)者通過自主學(xué)習(xí)相關(guān)知識，進入賦能培訓(xùn)階段，在華為大學(xué)先后完成企業(yè)文化培訓(xùn)班、HRBP 賦能班、C8 項目管理資源池作訓(xùn)班這三個培訓(xùn)班的學(xué)習(xí)。一般公司可能缺少資金和能力提供這樣的培訓(xùn)，但是其方法和路徑可以參考，人力資源部門可以與業(yè)務(wù)部門合作，對HRBP的能力素質(zhì)要求進行細化，使HRBP對自身發(fā)展有方向和動力。并且HRBP角色需要強烈的個人魅力，因為作為業(yè)務(wù)部門的變革推動者，需要以足以讓人信服的個人說服力使得頗具理想色彩的變革戰(zhàn)略得以實現(xiàn)。
第四，HRBP主義搭建業(yè)務(wù)部門與戰(zhàn)略型人力資源管理溝通渠道。公司應(yīng)給HRBP提供戰(zhàn)略溝通的平臺，HRBP要有意識地推進企業(yè)戰(zhàn)略在業(yè)務(wù)部門的落實和實踐，并且要對公司的文化、價值觀有深刻的理解。傳統(tǒng)的六大板塊容易讓人力資源管理落實到員工中時已經(jīng)是分割狀態(tài)，互相之間的推動和聯(lián)系較弱。而在業(yè)務(wù)部門中，HRBP不可能是具體的操控者，而是通過他人之手實現(xiàn)戰(zhàn)略變革。而HRBP的責(zé)任在于讓人力管理政策在業(yè)務(wù)部門中專業(yè)化銜接，體現(xiàn)合力優(yōu)勢。
目前在我國，HRBP角色的認可度始終較低，有被邊緣化趨勢。決定進行戰(zhàn)略性人力資源管理轉(zhuǎn)型的企業(yè)應(yīng)該不僅僅做到形式上的改變，而是要從實質(zhì)將HRBP的作用發(fā)揮出來。
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