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淺談對(duì)85后、90后年輕員工的管理
管理是指一定組織中的管理者，通過(guò)實(shí)施計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)、控制等職能來(lái)協(xié)調(diào)他人的活動(dòng)，使別人同自己一起實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)的活動(dòng)過(guò)程。是人類(lèi)各種組織活動(dòng)中最普通和最重要的一種活動(dòng)。下面是小編為大家整理的淺談對(duì)85后、90后年輕員工的管理，僅供參考，歡迎大家閱讀。
管理方法：
一、尊重差異
現(xiàn)在流行一種說(shuō)法，70后覺(jué)得80后“不靠譜”，80后認(rèn)為90后“非主流”，90后認(rèn)為00后“二次元”。應(yīng)該說(shuō)，每一代人都有屬于那個(gè)時(shí)代的成長(zhǎng)環(huán)境，都有其獨(dú)特的文化標(biāo)志、價(jià)值觀念和行為方式。由于85后、90后成長(zhǎng)于一個(gè)經(jīng)濟(jì)全球化、文化多元化和生活水平逐步提高的時(shí)代，這個(gè)時(shí)代所孕育的年輕人崇尚自由、追求公平、淡化權(quán)威。這個(gè)時(shí)代所出生的年輕人，擁有優(yōu)越的物質(zhì)基礎(chǔ)，父輩們努力拼搏賺來(lái)的財(cái)富，大部分給了他們，可能50年代出生的人要辛苦一輩子才能買(mǎi)得起一套房，可85后、90后一參加工作有的就有房、有車(chē)了，沒(méi)有生活的壓力，或許就會(huì)缺少奮斗的動(dòng)力。這個(gè)時(shí)代所培養(yǎng)的年輕人，大多是從象牙塔走出來(lái)的學(xué)子，沒(méi)有經(jīng)歷過(guò)艱難困難，一直在父母的呵護(hù)下成長(zhǎng)。我們所處的這個(gè)時(shí)代是一個(gè)偉大的時(shí)代，大眾創(chuàng)業(yè)、萬(wàn)眾創(chuàng)新，這個(gè)時(shí)代為85后、90后提供了無(wú)限的可能。因此，相對(duì)于20世紀(jì)60、70年代的人來(lái)說(shuō)，在自我意識(shí)、知識(shí)水平、抗壓能力、奉獻(xiàn)意識(shí)、職業(yè)忠誠(chéng)度等方面，85后、90后是一個(gè)完全不同的群體，他們既希望得到豐厚的物質(zhì)報(bào)酬，更期待能滿(mǎn)足個(gè)性的精神需求。如60后、70年代的人“干一行、愛(ài)一行”，認(rèn)為“主動(dòng)加班，任勞任怨”是責(zé)任心的體現(xiàn)，但85后、90后認(rèn)為“工作不是生活的全部，要懂得享受生活”。雖然每一代人都對(duì)下一代人有或多或少的不習(xí)慣，但誰(shuí)都無(wú)法阻擋他們成為職場(chǎng)的主力；雖然該公司運(yùn)作有一套機(jī)制，但也必須與85后、90后“共舞”。
二、轉(zhuǎn)變觀念
現(xiàn)在該公司各部門(mén)的負(fù)責(zé)人大都是70后，作為一名基層企業(yè)的中層管理者必須明白，自己所管理的對(duì)象是人，近年來(lái)新入職的人員是一群和過(guò)去員工群體差異明顯的新生代，故必須積極轉(zhuǎn)變觀念，與時(shí)俱進(jìn)、革故鼎新。一是要深刻認(rèn)識(shí)到人與人的不同，管理“經(jīng)濟(jì)人”與“社會(huì)人”的區(qū)別。50、60年代出生的傳統(tǒng)的電力企業(yè)員工都是“經(jīng)濟(jì)人”，他們主要追求的是物質(zhì)方面的利益，根據(jù)“經(jīng)濟(jì)人”的特點(diǎn)，企業(yè)在管理的時(shí)候更多的是在關(guān)注生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)和工作任務(wù)完成狀況，一旦員工工作熱情不高，就可以適當(dāng)?shù)挠迷鲩L(zhǎng)工資的方法加以激勵(lì)或用行政手段進(jìn)行約束。
但是隨著社會(huì)的發(fā)展，這些85后、90后員工逐漸從之前的“經(jīng)濟(jì)人”過(guò)渡到了“社會(huì)人”，“社會(huì)人”關(guān)注的不再是單一的物質(zhì)利益，更多的是生活水平和精神層面的追求。由于大部分電力企業(yè)屬?lài)?guó)有企業(yè)，對(duì)于新入職場(chǎng)的員工而言，薪酬具有一定的吸引力，但當(dāng)工作一定年限后，工資增長(zhǎng)卻是有限的，且當(dāng)積累到一定財(cái)富后，員工在意的不僅僅是工資的數(shù)量，更在乎生活品質(zhì)和幸福指數(shù)，這就導(dǎo)致傳統(tǒng)的通過(guò)增長(zhǎng)工資而激勵(lì)員工努力工作、服從管理的優(yōu)勢(shì)不在。二是要深切地感受到傳統(tǒng)的管理模式將會(huì)遇到越來(lái)越多的挑戰(zhàn)。85后、90后具有鮮明的群體特征，他們的新思維和新觀念正在挑戰(zhàn)傳統(tǒng)的管理模式，越來(lái)越多的85后、90后走進(jìn)了電力企業(yè)，他們“并不容易管理”。事實(shí)上，對(duì)于85后、90后員工，權(quán)威式管理、行政式命令已無(wú)法真正“hold”得住新生代員工。社會(huì)前進(jìn)的腳步是不以人的意志為轉(zhuǎn)移的，作為管理者，務(wù)必要從思想認(rèn)識(shí)上高度重視85后、90后員工管理。
三、優(yōu)化管理
目前該公司生產(chǎn)系統(tǒng)在班組技術(shù)員、點(diǎn)檢工程師及以上崗位工作的85后、90后已有22人，事實(shí)證明，只要給年輕人機(jī)會(huì)和平臺(tái)，經(jīng)過(guò)工作的歷練，他們就能迅速成長(zhǎng)起來(lái)。對(duì)待85后、90后，要盡心培養(yǎng)，大膽使用，藝術(shù)管理，核心是以人為本。
作為85后、90后員工的直接管理者，應(yīng)著重營(yíng)造四個(gè)方面的環(huán)境：一是積極構(gòu)建平等、尊重、寬容、和諧的工作氛圍，在工作安排上，要結(jié)合馬斯洛的需求層次理論，根據(jù)他們的特點(diǎn)，多賦予具有挑戰(zhàn)性的工作，激發(fā)他們的求勝心，即便是他們的想法和建議比較青澀和不成熟，也不要輕易否定和拒絕，特別是當(dāng)他們工作中遇到困難、挫折、迷茫時(shí)，要認(rèn)真傾聽(tīng)，多鼓勵(lì)、多幫助、多引導(dǎo)。二是認(rèn)真對(duì)待年輕員工的多樣化、個(gè)性化需求，只有真正明白85后、90后的所思所想，才能比較容易理解他們的行為，才能有的放矢地激發(fā)他們的工作動(dòng)機(jī)，才能取得比行政命令手段更加有效的工作業(yè)績(jī)。三是注重即時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)和激勵(lì)的多樣化，古人云“賞不逾時(shí)、罰不遷列”，85后、90后創(chuàng)新意識(shí)強(qiáng)、點(diǎn)子多，管理者應(yīng)將“即時(shí)對(duì)員工的工作給予肯定”放在首位；同時(shí)除薪酬激勵(lì)外，也可充分應(yīng)用“認(rèn)可和稱(chēng)贊激勵(lì)”、“榜樣激勵(lì)”等手段，使85后、90后被尊重、被信任、被認(rèn)可的心理需求得到滿(mǎn)足。四是要充分認(rèn)識(shí)到年輕員工的休閑需求，通常情況下，遇到該公司集中檢修期等安全生產(chǎn)任務(wù)繁重時(shí)，員工加班比較頻繁，然而在看待加班的問(wèn)題上，85后、90后認(rèn)為適當(dāng)加班可以接受，但經(jīng)常加班不能成為常態(tài)，比較追求個(gè)人的休閑和感受，如前幾年該公司有幾名年輕員工因經(jīng)常加班，無(wú)法很好地照顧家庭、影響生活質(zhì)量而辭職。因此，作為管理者，應(yīng)通過(guò)優(yōu)化工作程序、創(chuàng)新工作方法、提高工作效率、提升工作質(zhì)量等措施，減少員工加班加點(diǎn)情況，注重工休平衡。
四、規(guī)劃引領(lǐng)
85后、90后員工進(jìn)入企業(yè)后，一般有三種表現(xiàn)情形：一是工作熱情高漲，希望迅速得到企業(yè)認(rèn)可；二是工作一段時(shí)間后，感覺(jué)理想和現(xiàn)實(shí)落差比較大，發(fā)展空間有限，不安心在一線崗位工作，萌生辭職念頭；三是對(duì)于一些家庭條件較好的員工而言，工作動(dòng)力和激情明顯不足。作為管理者，應(yīng)從如下三個(gè)方面加強(qiáng)對(duì)85后、90后員工的管理：一是應(yīng)對(duì)85后、90后員工的職業(yè)生涯進(jìn)行指導(dǎo)，幫助他們?cè)O(shè)計(jì)清晰的職業(yè)發(fā)展目標(biāo)和多通道的職業(yè)發(fā)展路徑，引導(dǎo)他們?cè)谄髽I(yè)目標(biāo)和自身發(fā)展方面找到契合點(diǎn)，讓員工始終感覺(jué)到自己在企業(yè)有發(fā)展空間，從而愿意長(zhǎng)期留在企業(yè)，提高對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度。二是對(duì)85后、90后員工實(shí)行職業(yè)導(dǎo)師制。新員工初入職場(chǎng)，入職引領(lǐng)尤為重要，各部門(mén)應(yīng)安排品行端正、業(yè)務(wù)精湛、忠誠(chéng)度高、責(zé)任心強(qiáng)的老員工擔(dān)任職業(yè)導(dǎo)師予以引領(lǐng)，做好技術(shù)技能的傳、幫、帶和企業(yè)文化及精神的傳承、熏陶，以使他們能快速提升業(yè)務(wù)水平、勝任崗位要求、融入企業(yè)文化，更好地解決入職時(shí)所面臨的各種問(wèn)題。三是不斷使工作豐富化。結(jié)合85后、90后追求新奇、喜歡挑戰(zhàn)的個(gè)性，讓他們主動(dòng)承擔(dān)或參與一些企業(yè)科技攻關(guān)、設(shè)備改造等重大項(xiàng)目、重大課題，在工作中賦予他們更多的責(zé)任、自主權(quán)和控制權(quán)，加速培養(yǎng)、鍛煉他們。
五、關(guān)注思想
85后、90后進(jìn)入企業(yè)后，作為管理者，應(yīng)密切關(guān)注他們?cè)谒膫�(gè)時(shí)期的思想和變化：一是初入職場(chǎng)的磨合期，如前所述；二是工作五六年后崗位晉升的緩慢期；三是初為人父母、生活上承擔(dān)多重角色的適應(yīng)期；四是個(gè)人或家庭遇到重大變化的突變期。作為管理者，不能每天總是談工作，而要經(jīng)常充當(dāng)亦師亦友的角色，了解他們的想法和言行，有空時(shí)不妨“摻和”一下他們的業(yè)余生活，增強(qiáng)與他們的感情和交流，磨合他們的自我個(gè)性，給予“家”的感覺(jué)。思政、工會(huì)、團(tuán)青除了在理想與信念、道德與文化等方面進(jìn)行正確的宣導(dǎo)，引導(dǎo)年輕員工更好地融入組織外，還需要協(xié)助行政管理體系做大量潤(rùn)物育人的細(xì)微而又系統(tǒng)的工作。
85后、90后員工這一職場(chǎng)新生力量，給予管理者的是驚喜和驚嘆并存。他們正在逐步成長(zhǎng)，企業(yè)除了主動(dòng)適應(yīng)，別無(wú)選擇。85后、90后員工管理是一門(mén)科學(xué)，但更是一種藝術(shù)，成功的管理不但“有形”，更靠“傳神”。企業(yè)應(yīng)以全新的視角看待85后、90后，給予更多的重視和關(guān)注，在管理中剛?cè)岵?jì)、形神兼?zhèn)洌拍茏罱K實(shí)現(xiàn)85后、90后員工與企業(yè)文化的有效融合，與組織目標(biāo)的無(wú)縫對(duì)接，實(shí)現(xiàn)企業(yè)和員工的共贏。
管理者如何提升溝通能力
1、作為管理者，首先應(yīng)該認(rèn)識(shí)到下屬或他人都有很多優(yōu)點(diǎn)，但我們并沒(méi)有發(fā)現(xiàn)。作為店長(zhǎng)，尊重和欣賞自己的員工、發(fā)現(xiàn)員工的優(yōu)點(diǎn)并予以適當(dāng)?shù)谋頁(yè)P(yáng)是提高員工工作積極性的一個(gè)重要方面。可惜我們很多時(shí)候都不懂得用，一談激勵(lì)就是簡(jiǎn)單地發(fā)獎(jiǎng)金和績(jī)效考核，最終錢(qián)花的不少，而效果卻并不明顯。最重要的應(yīng)該是不斷發(fā)現(xiàn)員工身上的優(yōu)點(diǎn)，哪怕是一個(gè)很細(xì)小的舉動(dòng)也要加以表?yè)P(yáng)，要記住，表?yè)P(yáng)永遠(yuǎn)比批評(píng)的效果好。只要每個(gè)店長(zhǎng)都能堅(jiān)持這樣去做，部門(mén)的工作效率和表現(xiàn)一定會(huì)越來(lái)越好。
2、溝通應(yīng)是雙向的。溝通不是一個(gè)人講、一個(gè)人聽(tīng)，你既要講，更要聽(tīng)對(duì)方講，大家都坦誠(chéng)地說(shuō)出自己心中的想法，這樣才能從根本上發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并及時(shí)找出存在問(wèn)題的原因，也才能為有效地解決問(wèn)題奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。如果溝通過(guò)程中只有一方是積極主動(dòng)的，而另一方消極應(yīng)對(duì)，那么溝通也是不會(huì)成功的`。
3、注意積極傾聽(tīng)對(duì)方。光聽(tīng)是不夠的，你還要去積極地傾聽(tīng)，去聽(tīng)清、聽(tīng)懂進(jìn)而理解對(duì)方的意思，這樣才能為良好的溝通打下基礎(chǔ)。
4、維護(hù)對(duì)方的尊嚴(yán)。在溝通過(guò)程中，雙方的地位是平等的，店長(zhǎng)要充分尊重自己的員工，無(wú)論是講話的語(yǔ)氣、語(yǔ)調(diào)，還是在溝通時(shí)的一些舉動(dòng)，都要體現(xiàn)出對(duì)員工的充分尊重，這樣才能得到良好的溝通效果。
5、溝通方式的靈活多變。溝通的形式不能是固定的，也沒(méi)有哪一種溝通形式是最好的，只有相對(duì)比較適合，這就需要店長(zhǎng)根據(jù)不同員工所具有的特點(diǎn)，對(duì)溝通內(nèi)容加以調(diào)整。
6、真正去了解并理解對(duì)方，而不是把自己的觀點(diǎn)強(qiáng)加給員工。每個(gè)人因自身定位、經(jīng)歷、環(huán)境的不同，對(duì)事情的看法也不可能完全一致，作為店長(zhǎng)，不要光從自身出發(fā)去考慮問(wèn)題，要多從員工的角度去考慮問(wèn)題，多了解員工的看法并聽(tīng)取他們的建議，從他們講話或行為的動(dòng)機(jī)去考慮，才能真正理解對(duì)方，得出的結(jié)論才能更符合實(shí)際，溝通才會(huì)更加順利地進(jìn)行并取得更好的效果。
7、隔閡時(shí)要主動(dòng)改善關(guān)系。在管理者與被管理者之間存在一些隔閡或誤會(huì)是很正常的，這就更需要通過(guò)溝通來(lái)消除。作為店長(zhǎng)，更應(yīng)該從大局出發(fā)，表現(xiàn)出高姿態(tài)，主動(dòng)找員工溝通以期改善關(guān)系。
管理者該如何激勵(lì)員工
一、分工
[故事]：一位年輕的炮兵軍官上任后，到下屬部隊(duì)視察操練情況，發(fā)現(xiàn)有幾個(gè)部隊(duì)操練時(shí)有一個(gè)共同的情況：在操練中，總有一個(gè)士兵自始至終站在大炮的炮筒下，紋絲不動(dòng)。經(jīng)過(guò)詢(xún)問(wèn)，得到的答案是：操練條例就是這樣規(guī)定的。原來(lái)，條例因循的是用馬拉大炮時(shí)代的規(guī)則，當(dāng)時(shí)站在炮筒下的士兵的任務(wù)是拉住馬的韁繩，防止大炮發(fā)射后因后座力產(chǎn)生的距離偏差，減少再次瞄準(zhǔn)的時(shí)間。現(xiàn)在大炮不再需要這一角色了，但條例沒(méi)有及時(shí)調(diào)整，出現(xiàn)了不拉馬的士兵，這位軍官的發(fā)現(xiàn)使他受到了國(guó)防部的表彰。
[分析]
管理的首要工作就是科學(xué)分工。只有每個(gè)員工都明確自己的崗位職責(zé)，才不會(huì)產(chǎn)生推委、扯皮等不良現(xiàn)象。如果公司象一個(gè)龐大的機(jī)器， 那么每個(gè)員工就是一個(gè)個(gè)零件，只有他們愛(ài)崗敬業(yè)，公司的機(jī)器才能得以良性運(yùn)轉(zhuǎn)。公司是發(fā)展的，管理者應(yīng)當(dāng)根據(jù)實(shí)際動(dòng)態(tài)情況對(duì)人員數(shù)量和分工及時(shí)做出相應(yīng)調(diào) 整。否則，隊(duì)伍中就會(huì)出現(xiàn)“不拉馬的士兵”。如果隊(duì)伍中有人濫竽充數(shù)，給企業(yè)帶來(lái)的不僅僅是工資的損失，而且會(huì)導(dǎo)致其他人員的心理不平衡，最終導(dǎo)致公司工 作效率整體下降。
二、標(biāo)準(zhǔn)
[故事]：有一個(gè)小和尚擔(dān)任撞鐘一職，半年下來(lái)，覺(jué)得無(wú)聊之極，“做一天和尚撞一天鐘”而已。有一天，主持宣布調(diào)他到后院劈柴挑水，原因是他不能勝任撞鐘一職。小和尚很不服氣地問(wèn)：“我撞的鐘難道不準(zhǔn)時(shí)、不響亮?”老主持耐心地告訴他：“你撞的鐘雖然很準(zhǔn)時(shí)、也很響亮，但鐘聲空泛、疲軟，沒(méi)有感召力。鐘聲是要喚醒沉迷的眾生，因此，撞出的鐘聲不僅要洪亮，而且要圓潤(rùn)、渾厚、深沉、悠遠(yuǎn)�！�
[分析]
本故事中的主持犯了一個(gè)常識(shí)性管理錯(cuò)誤，“做一天和尚撞一天鐘”是由于主持沒(méi)有提前公布工作標(biāo)準(zhǔn)造成的。 如果小和尚進(jìn)入寺院的當(dāng)天就明白撞鐘的標(biāo)準(zhǔn)和重要性，我想他也不會(huì)因怠工而被撤職。工作標(biāo)準(zhǔn)是員工的行為指南和考核依據(jù)。缺乏工作標(biāo)準(zhǔn)，往往導(dǎo)致員工的努力方向與公司整體發(fā)展方向不統(tǒng)一，造成大量的人力和物力資源浪費(fèi)。因?yàn)槿狈⒄瘴�，時(shí)間久了員工容易形成自滿(mǎn)情緒，導(dǎo)致工作懈怠。制定工作標(biāo)準(zhǔn)盡量做到數(shù)字化，要與考核聯(lián)系起來(lái)，注意可操作性。
三、體制
[故事]：有七個(gè)人住在一起，每天共喝一桶粥，顯然粥每天都不夠。一開(kāi)始，他們抓鬮決定誰(shuí)來(lái)分粥，每天輪一個(gè)。于是乎每周下來(lái)，他們只有一天是飽的，就是自己分粥的那一天。后來(lái)他們開(kāi)始推選出一個(gè)道德高尚的人出來(lái)分粥。強(qiáng)權(quán)就會(huì)產(chǎn)生腐.敗，大家開(kāi)始挖空心思去討好他，賄賂他，搞得整個(gè)小團(tuán)體烏煙障氣。然后大家開(kāi)始組成三人的分粥委員會(huì)及四人的評(píng)選委員會(huì)，互相攻擊扯皮下來(lái)，粥吃到嘴里全是涼的。最后想出來(lái)一個(gè)方法：輪流分粥，但分粥的人要等其它人都挑完后拿剩下的最后一碗。為了不讓自己吃到最少的，每人都盡量分得平均，就算不平，也只能認(rèn)了。大家快快樂(lè)樂(lè)，和和氣氣，日子越過(guò)越好。
[分析]
管理的真諦在“理”不在“管”。管理者的主 要職責(zé)就是建立一個(gè)象“輪流分粥，分者后取”那樣合理的游戲規(guī)則，讓每個(gè)員工按照游戲規(guī)則自我管理。游戲規(guī)則要兼顧公司利益和個(gè)人利益，并且要讓個(gè)人利益與公司整體利益統(tǒng)一起來(lái)。責(zé)任、權(quán)利和利益是管理平臺(tái)的三根支柱，缺一不可。缺乏責(zé)任，公司就會(huì)產(chǎn)生腐.敗，進(jìn)而衰退;缺乏權(quán)利，管理者的執(zhí)行就變成廢紙; 缺乏利益，員工就會(huì)積極性下降，消極怠工。只有管理者把“責(zé)、權(quán)、利”的平臺(tái)搭建好，員工才能“八仙過(guò)海，各顯其能”。
四、表率
[故事]：春秋晉國(guó)有一名叫李離的獄官，他在審理一件案子時(shí)，由于聽(tīng)從了下屬的一面之辭，致使一個(gè)人冤死。真相大白后，李離準(zhǔn)備以死贖罪，晉文公說(shuō)：官有貴賤，罰有輕重，況且這件案子主要錯(cuò)在下面的辦事人員，又不是你的罪過(guò)。李離說(shuō)：“我平常沒(méi)有跟下面的人說(shuō)我們一起來(lái)當(dāng)這個(gè)官，拿的俸祿也沒(méi)有與下面的人一起分享�，F(xiàn)在犯了錯(cuò)誤，如果將責(zé)任推到下面的辦事人員身上，我又怎么做得出來(lái)”。他拒絕聽(tīng)從晉文公的勸說(shuō)，伏劍而死。
[分析]
正人先正己，做事先做人。管理者要想管好下屬必須以身作則。示范的力量是驚人的。不但要象先人李離那樣勇于替下屬承擔(dān)責(zé)任，而且要事事為先、嚴(yán)格要求自己，做到“己所不欲，勿施于人”。一旦通過(guò)表率樹(shù)立起在員工中的威望，將會(huì)上下同心，大大提高團(tuán)隊(duì)的整體戰(zhàn)斗力。得人心者得天下， 做下屬敬佩的領(lǐng)導(dǎo)將使管理事半功倍。
五、競(jìng)爭(zhēng)
[故事]：國(guó)外一家森林公園曾養(yǎng)殖幾百只梅花鹿，盡管環(huán)境幽靜，水草豐美，又沒(méi)有天敵，而幾年以后，鹿群非但沒(méi)有發(fā)展，反而病的病，死的死，竟然出現(xiàn)了負(fù)增長(zhǎng)。后來(lái)他們買(mǎi)回幾只狼放置在公園里，在狼的追趕捕食下，鹿群只得緊張地奔跑以逃命。這樣一來(lái)，除了那些老弱病殘者被狼捕食外，其它鹿的體質(zhì)日益增強(qiáng)，數(shù)量也迅速地增長(zhǎng)著。
[分析]
流水不腐，戶(hù)樞不蠹。人天生有種惰性，沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)就會(huì)固步自封，躺在功勞簿上睡大覺(jué)。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手就是追趕梅花鹿的狼，時(shí)刻讓梅花鹿清楚狼的位置和同伴的位置。跑在前面的梅花鹿可以得到更好的食物，跑在最后的梅花鹿就成了狼的食物。按照市場(chǎng)規(guī)則，給予“頭鹿”獎(jiǎng)勵(lì)，讓“末鹿”被市場(chǎng)淘汰。
六、溝通
[故事]：美國(guó)知名主持人“林克萊特”一天訪問(wèn)一名小朋友，問(wèn)他說(shuō)：“你長(zhǎng)大后想要當(dāng)什么呀?”小朋友天真的回答：“我要當(dāng)飛機(jī)的駕駛員!”林克萊特接著問(wèn)：“如果有一天，你的飛機(jī)飛到太平洋上空所有引擎都熄火了，你會(huì)怎么辦?”小朋友想了說(shuō)：“我會(huì)先告訴坐在飛機(jī)上的人綁好安全帶，然后我掛上我的降落傘跳出去�！碑�(dāng)在現(xiàn)場(chǎng)的觀眾笑的東倒西歪時(shí)，林克萊特繼續(xù)注視這孩子，想看他是不是自作聰明的家伙。沒(méi)想到，接著孩子的兩行熱淚奪眶而出，這才使得林克萊特發(fā)覺(jué)這孩子的悲憫之情遠(yuǎn)非筆墨所能形容。于是林克萊特問(wèn)他說(shuō)：“為甚么要這么做?”小孩的答案透露出一個(gè)孩子真摯的想法：“我要去拿燃料，我還要回來(lái)!!”。
[分析]
你真的聽(tīng)懂了手下的話了嗎?你是不是也習(xí)慣性地用自己的權(quán)威打斷手下的語(yǔ)言?我們經(jīng)常犯這樣的錯(cuò)誤：在手下還沒(méi)有來(lái)得及講完自己的事情前，就按照我們的經(jīng)驗(yàn)大加評(píng)論和指揮。反過(guò)頭來(lái)想一下，如果你不是領(lǐng)導(dǎo)，你還會(huì)這么做嗎? 打斷手下的語(yǔ)言，一方面容易做出片面的決策，另一方面使員工缺乏被尊重的感覺(jué)。時(shí)間久了，手下將再也沒(méi)有興趣向上級(jí)反饋真實(shí)的信息。反饋信息系統(tǒng)被切斷， 領(lǐng)導(dǎo)就成了“孤家寡人”，在決策上就成了“睜眼瞎”。與手下保持暢通的信息交流，將會(huì)使你的管理如魚(yú)得水，以便及時(shí)糾正管理中的錯(cuò)誤，制定更加切實(shí)可行的方案和制度。
七、指導(dǎo)
[故事]：有一回，日本歌舞伎大師勘彌扮演古代一位徒步旅行的百姓，他要上場(chǎng)之前故意解開(kāi)自己的鞋帶，試圖表現(xiàn)這個(gè)百姓長(zhǎng)途旅行的疲態(tài)。正巧那天有位記者到后臺(tái)采訪，看見(jiàn)了這一幕。等演完戲后，記者問(wèn)勘彌：“你為什么不當(dāng)時(shí)指教學(xué)生呢，他們并沒(méi)有松散自己的鞋帶呀�！笨睆浕卮鹫f(shuō)：“要教導(dǎo)學(xué)生演戲的技能，機(jī)會(huì)多的是，在今天的場(chǎng)合，最重要的是不要讓他們保持熱情。”
[分析]
提高員工素質(zhì)和能力是提高管理水準(zhǔn)的有效方式。學(xué)習(xí)有利于提高團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力，便于增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)凝聚力。手把手的現(xiàn)場(chǎng)指導(dǎo)可以及時(shí)糾正員工的錯(cuò)誤，是提高員工素質(zhì)的重要形式之一。但是指導(dǎo)必須注重技巧，就象勘彌大師那樣要保護(hù)員工的熱情。管理者必須避免教訓(xùn)式指導(dǎo)，應(yīng)當(dāng)語(yǔ)重心長(zhǎng)的激勵(lì)員工提高自身業(yè)務(wù)素質(zhì)。除了現(xiàn)場(chǎng)指導(dǎo)外，還可以綜合運(yùn)用培訓(xùn)、交流會(huì)、內(nèi)部刊物、業(yè)務(wù)競(jìng)賽等多種形式，激發(fā)員工不斷提高自身素質(zhì)和業(yè)務(wù)水平，形成一個(gè)積極向上的學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)。
八、鍛煉
[故事]：一個(gè)人在高山之巔的鷹巢里，抓到了一只幼鷹，他把幼鷹帶回家，養(yǎng)在雞籠里。這只幼鷹和雞一起啄食、嬉鬧和休息。它以為自己是一只雞。這只鷹漸漸長(zhǎng)大，羽翼豐滿(mǎn)了，主人想把它訓(xùn)練成獵鷹，可是由于終日和雞混在一起，它已經(jīng)變得和雞完全 一樣，根本沒(méi)有飛的愿望了。主人試了各種辦法，都毫無(wú)效果，最后把它帶到山頂上，一把將它扔了出去。這只鷹像塊石頭似的，直掉下去，慌亂之中它拼命地?fù)浯虺岚颍瓦@樣，它終于飛了起來(lái)!
[分析]
每個(gè)人都希望用自己的能力來(lái)證明自身價(jià)值，手下也不例外。給他們更大的空間去施展自己的才華，是對(duì)他們最大的尊重和支持。不要害怕他們失敗，給予適當(dāng)?shù)姆龀趾椭更c(diǎn)，放開(kāi)你手中的“雄鷹”，讓他們翱翔于更寬闊的天空。是個(gè)猴子就給他們座山折騰折騰，是條龍就給他們條大江大河撲騰撲騰。他們的成長(zhǎng)，將為你的工作帶來(lái)更大的貢獻(xiàn)。他們的成長(zhǎng)，將促使你更進(jìn)一步。
九、發(fā)揮
[故事]：一位著名企業(yè)家在做報(bào)告。當(dāng)聽(tīng)眾咨詢(xún)他最成功的做法時(shí)，他拿起粉筆在黑板上畫(huà)了一個(gè)圈，只是并沒(méi)有畫(huà)圓滿(mǎn)，留下一個(gè)缺口。他反問(wèn)道：“這是什么?”“零”、“圈” 、“未完成的事業(yè)”、“成功”，臺(tái)下的聽(tīng)眾七嘴八舌地答道。他對(duì)這些回答未置可否：“其實(shí)，這只是一個(gè)未畫(huà)完整的句號(hào)。你們問(wèn)我為什么會(huì)取得輝煌的業(yè)績(jī)，道理很簡(jiǎn)單：我不會(huì)把事情做得很圓滿(mǎn)，就像畫(huà)個(gè)句號(hào)，一定要留個(gè)缺口，讓我的下屬去填滿(mǎn)它�！�
[分析]
事必躬親，是對(duì)員工智慧的扼殺，往往事與愿違。長(zhǎng)此以往，員工容易形成惰性，責(zé)任心大大降低，把責(zé)任全推給管理者。情況嚴(yán)重者，會(huì)導(dǎo)致員工產(chǎn)生膩煩心理，即便工作出現(xiàn)錯(cuò)誤也不情愿向管理者提出。何況人無(wú)完人，個(gè)人的智慧畢竟是有限而且片面的。為員工畫(huà)好藍(lán)圖，給員工留下空間，發(fā)揮他們的智慧，他們會(huì)畫(huà)的更好。多讓員工參與公司的決策事務(wù)，是對(duì)他們的肯定，也是滿(mǎn)足員工自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)的精神需要。賦予員工更多的責(zé)任和權(quán)利，他們會(huì)取得讓你意想不到的成績(jī)。
十、鞭策
[故事]：拿破侖一次打獵的時(shí)候，看到一個(gè)落水男孩，一邊拼命掙扎，一邊高呼救命。這河面并不寬，拿破侖不但沒(méi)有跳水救人，反而端起獵.槍?zhuān)瑢?duì)準(zhǔn)落水者，大聲喊到：你若不自己爬上來(lái)，我就把你打死在水中。那男孩見(jiàn)求救無(wú)用，反而增添了一層危險(xiǎn)，便更加拼命地奮力自救，終于游上岸。
[分析]
對(duì)待自覺(jué)性比較差的員工，一味的為他創(chuàng)造良好的軟環(huán)境、去幫助他，并不一定讓他感受到“蘿卜”的重要，有時(shí)還離不開(kāi)“大棒”的威脅。偶爾利用你的權(quán)威對(duì)他們進(jìn)行威脅，會(huì)及時(shí)制止他們消極散漫的心態(tài)，激發(fā)他們發(fā)揮出自身的潛力。自覺(jué)性強(qiáng)的員工也有滿(mǎn)足、停滯、消沉的時(shí)候，也有依賴(lài)性，適當(dāng)?shù)呐u(píng)和懲罰能夠幫助他們認(rèn)清自我，重新激發(fā)新的工作斗志。
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