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4s店客服經(jīng)理績(jī)效考核制度

時(shí)間:2021-06-15 10:59:22 績(jī)效考核 我要投稿

4s店客服經(jīng)理績(jī)效考核制度

  有很多的企業(yè)都會(huì)實(shí)行績(jī)效考核制度,但是不同的員工績(jī)效考核方式都不同。下面為您精心推薦了4s店客服經(jīng)理績(jī)效考核規(guī)定,希望對(duì)您有所幫助。

4s店客服經(jīng)理績(jī)效考核制度

  4s店客服經(jīng)理績(jī)效考核方案

  1.考核對(duì)象

  服務(wù)部經(jīng)理。

  2. 考核周期

  1.1.1 考核分為月度考核和年度考核。

  3. 考核實(shí)施

  3.1 考核時(shí)間:每月1日-10日,考核上月業(yè)績(jī)。

  每年1月1日-15日,考核上年度業(yè)績(jī)。

  3.2 考核步驟:

  服務(wù)部經(jīng)理與公司領(lǐng)導(dǎo)共同確認(rèn)月度及年度工作目標(biāo),人力資源部根據(jù)預(yù)定的工作目標(biāo)按考核周期對(duì)服務(wù)經(jīng)理進(jìn)行考核,考核結(jié)果報(bào)公司領(lǐng)導(dǎo)審批確認(rèn)后執(zhí)行。

  4. 考核結(jié)果運(yùn)用

  4.1 考核結(jié)果在薪酬方面的運(yùn)用

  服務(wù)經(jīng)理月提成工資=提成基數(shù)*(月績(jī)效分?jǐn)?shù)/100分*100%)

  例:2011年6月, 按服務(wù)部業(yè)績(jī), 服務(wù)經(jīng)理提成工資數(shù)為5000,6月績(jī)效考核分?jǐn)?shù)為95分,則服務(wù)經(jīng)理6月最終提成工資=5000*(95/100*100%)=5000*95%=4750元

  服務(wù)經(jīng)理年終獎(jiǎng)金=年終獎(jiǎng)金基數(shù)*(年度績(jī)效分?jǐn)?shù)/100分*100%)

  例:2011年度,經(jīng)理級(jí)年終獎(jiǎng)金標(biāo)準(zhǔn)為10000元,服務(wù)經(jīng)理年度績(jī)效考核分?jǐn)?shù)為110分,則服務(wù)經(jīng)理年終獎(jiǎng)金=10000*(110/100*100%)=10000*110%=11000元。

  4.2 考核結(jié)果在職級(jí)方面的運(yùn)用

  考核分?jǐn)?shù)在100分及以上, 考核等級(jí)為A 級(jí)

  考核分?jǐn)?shù)在90分及以上、100分以下,考核等級(jí)為B 級(jí)

  考核分?jǐn)?shù)在80分及以上、90分以下,考核等級(jí)為C 級(jí)

  考核分?jǐn)?shù)在80分以下,考核等級(jí)為D 級(jí)

  月度考核等級(jí)連續(xù)三次為A 級(jí),將給予晉升一級(jí)獎(jiǎng)勵(lì)。

  月度考核等級(jí)連續(xù)六月中有三次為D 級(jí),將予以降級(jí)或撤職處理。

  年度績(jī)效考核等級(jí)為A 級(jí),在年度優(yōu)秀員工評(píng)選及年終調(diào)薪方面優(yōu)先考慮。 年度績(jī)效考核等級(jí)為C 級(jí)及以下,將予以降級(jí)或撤職處理。

  績(jī)效考核的特點(diǎn)

  1、明確一致且令人鼓舞的戰(zhàn)略

  正確和清晰的思路能讓員工朝一致和正確的方向前進(jìn),志向高遠(yuǎn)的戰(zhàn)略能讓員工非常清楚地感受企業(yè)宏大的發(fā)展方向和目標(biāo),能最大限度地調(diào)動(dòng)和鼓舞員工的斗志和士氣,也能讓員工有一致努力的方向和歸屬感。

  2、進(jìn)取性強(qiáng)又可衡量的目標(biāo)

  大多數(shù)企業(yè)都會(huì)制定兩套目標(biāo),一套是必須要達(dá)到的基本目標(biāo),一套是要經(jīng)過(guò)努力才能達(dá)到的挑戰(zhàn)性目標(biāo)。目標(biāo)制訂得太高和太低都沒(méi)什么意義:目標(biāo)太高會(huì)讓人望塵莫及產(chǎn)生畏懼感,太低又會(huì)讓人輕松懈怠無(wú)所追求。

  3、與目標(biāo)相協(xié)調(diào)一致的組織結(jié)構(gòu)

  為有效達(dá)成組織的目標(biāo),需要建立一個(gè)與目標(biāo)相協(xié)調(diào)一致的組織結(jié)構(gòu)。不同的戰(zhàn)略需要不同的組織結(jié)構(gòu)。對(duì)同一個(gè)戰(zhàn)略來(lái)講,不同的組織結(jié)構(gòu)對(duì)該戰(zhàn)略的'滿足度是不同的,對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過(guò)程的影響也不同。比如,職能式的組織結(jié)構(gòu)就很難滿足多元化和國(guó)際化發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo),而矩陣式的組織結(jié)構(gòu)就比較容易配合該戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。因此當(dāng)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)確定后,應(yīng)建立一個(gè)與戰(zhàn)略和目標(biāo)協(xié)調(diào)一致的組織結(jié)構(gòu)。

  4、透明而有效的績(jī)效溝通和績(jī)效評(píng)價(jià)

  基于績(jī)效溝通基礎(chǔ)之上的績(jī)效評(píng)價(jià)是績(jī)效管理的核心環(huán)節(jié),是通過(guò)崗位管理人員或崗位關(guān)聯(lián)人員與該崗位員工之間有效的雙向或多向溝通,依據(jù)考核標(biāo)準(zhǔn)和實(shí)際工作完成情況的相關(guān)資料,在分析和判斷基礎(chǔ)上形成考核成績(jī),并將績(jī)效成績(jī)反饋給員工的一種工作制度。

  績(jī)效考核的誤區(qū)

  1、績(jī)效指標(biāo)設(shè)置不科學(xué)。在實(shí)踐中,很多企業(yè)都在追求指標(biāo)體系的全面和完整。所采用的績(jī)效指標(biāo)通常一方面是經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的完成情況,另一方面是工作態(tài)度、思想覺(jué)悟等一系列因素。包括了安全指標(biāo)、質(zhì)量指標(biāo)、生產(chǎn)指標(biāo)、設(shè)備指標(biāo)、政工指標(biāo)等等,不同專業(yè)的管理線獨(dú)立管理著一套指標(biāo),可謂是做到了面面俱到。然而,在如何使考核的標(biāo)準(zhǔn)盡可能地量化具有可操作性,并與績(jī)效計(jì)劃相結(jié)合等方面卻考慮不周;而且作為績(jī)效管理,應(yīng)該主要抓住關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo),針對(duì)不同的員工建立個(gè)性化的考核指標(biāo),將員工的行為引向組織的目標(biāo)方向,太多和太復(fù)雜的指標(biāo)只能增加管理的難度和降低員工的滿意度,影響對(duì)員工行為的引導(dǎo)作用。

  2、績(jī)效管理與戰(zhàn)略目標(biāo)脫節(jié),F(xiàn)實(shí)中不少企業(yè)在每年年底進(jìn)行考核的時(shí)候,各部門的績(jī)效目標(biāo)都完成的非常好,而公司整體的績(jī)效卻完成的不好。究其原因,最主要的還是績(jī)效目標(biāo)的分解存在問(wèn)題,即各部門的績(jī)效目標(biāo)不是從企業(yè)的戰(zhàn)略逐層分解得到的,而是根據(jù)各自的工作內(nèi)容提出的,即是自下而上的審報(bào),而不是自上而下的分解。這樣,績(jī)效管理與戰(zhàn)略實(shí)施發(fā)生了脫節(jié)現(xiàn)象,就難以引導(dǎo)所有員工趨向組織的目標(biāo)?(jī)效管理作為企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的有效工具,能否將戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解落實(shí)到每位員工身上,促使每位員工都為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)承擔(dān)責(zé)任是關(guān)鍵。

  3、績(jī)效考核的主觀性。健全的人事考評(píng)制度就是旨在通過(guò)對(duì)員工過(guò)去一段時(shí)間內(nèi)工作的評(píng)價(jià),判斷其潛在發(fā)展能力,并作為對(duì)員工獎(jiǎng)懲的依據(jù)。但在實(shí)踐中,評(píng)估的正確性往往受人為因素影響而產(chǎn)生偏差。人事管理制度中的種種缺陷大都來(lái)自考核的主觀性與片面性,其結(jié)果勢(shì)必影響考績(jī)的可信度與效度。


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