商業(yè)領(lǐng)袖語錄精選
商界名人名言
1.我也怕推銷，但我更怕窮。 -- 馮兩努
�、� 社會的進步讓你有錢投資身體，社會的壓力又讓你出賣了健康的身體。 —— 佚名
�、� 做學(xué)問，不能靠二手貨，不懂的字，要查《說文》，查《爾雅》，查《水經(jīng)》。要查這個字第一次出現(xiàn)的地方，這樣才可靠�！掇o源》這一類書，是二手貨。我們做學(xué)問要有窮根究底的精神才行。 —— 古直
�、� 董事長是從基層業(yè)務(wù)員一步一步做起來的。我當(dāng)然遇到過令人窩火的頂頭上司，但沒有一走了之。這么多年過去了，我還在，原來的領(lǐng)導(dǎo)呢？ —— 王石
�、� 老板都會為公司的前景畫大餅，員工卻永遠都是餅上的芝麻粒。 —— 朱德庸
�、� 每個人的堅持，總要有一個“借口”，這個“借口”就是被稱之為理想的東西…… —— 卿光亞
�、� 想象力再豐富，不具備奮斗精神，也將一事無成。 —— 鄭淵潔
�、� 令外界非常擔(dān)心的“中國價格”一直在更大程度上與廉價勞動力以外的因素相關(guān)。環(huán)保規(guī)定執(zhí)行不力或根本不執(zhí)行規(guī)定、廉價融資以及爭奪投資的地方政府提供的多項鼓勵措施，都支撐著這種現(xiàn)象。對優(yōu)秀中國企業(yè)而言，嚴(yán)酷的進入標(biāo)準(zhǔn)則是一件好事，使得其關(guān)注的競爭能力可以從價格轉(zhuǎn)移到技術(shù)和質(zhì)量上來。中策稱，針對這些新標(biāo)準(zhǔn)的質(zhì)量提升工作，早在一年前就已經(jīng)完成。在美國市場所出現(xiàn)的小波折，對沈金榮而言，更像是一場對贏家的詛咒，“一切即將真相大白，它再也不需要占用我過多的精力�！鄙蚪饦s對《環(huán)球企業(yè)家》說。 —— 岳淼 《被告中策》 [2007.10.01]
�、� 組織變革要取得成功的方法是：75%～80%靠領(lǐng)導(dǎo)，其余20%～25%靠管理，而不能反過來。 —— 約翰·科特
�、� 當(dāng)更多的行動缺乏道德約束時，也將傷害到更多對象，而且這種短視近利的手段將傷害一個人的長期領(lǐng)導(dǎo)能力。 —— 約翰·科特
也就是說，當(dāng)你想成為精神領(lǐng)袖時，就必須更謹(jǐn)慎的接受道德層面（可能還包括傳統(tǒng)文化方面）的約束，這樣才能具備高尚的人格魅力。
�、� 建立自我，追求無我。 —— 李嘉誠
�、� 以外國人的管理方式，加上中國人的管理哲學(xué)，以及保存員工的干勁及熱忱，無往而不利。 —— 李嘉誠
�、� 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的主要任務(wù)不是去發(fā)現(xiàn)人才，而是去建立一個可以出人才的機制。 —— 張瑞敏
相馬與賽馬。略有遺憾的是曾有記者問張瑞敏先生關(guān)于接班人問題時，深諳賽馬之道的張瑞敏先生卻回答：“如果說具體到一個實在的人，一個有名有姓的接班人，我想誰都不可能把海爾做好。連我自己都根本駕馭不了這個局面的情況，交給任何人都會有絕對風(fēng)險。”
�、� 想贏兩三個回合，贏三年五年，有點智商就行；要想一輩子贏，沒有德商絕對不行。 —— 牛根生
典型的戰(zhàn)略清晰執(zhí)行困難問題。很多道理兒童都懂，但讓成人去做則困難重重。比如，兒童都知道糖果要同小朋友分享，小朋友才愿意跟自己玩，但我們的一些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，團隊領(lǐng)導(dǎo)人卻思想上明白行動上“糊涂”。扯遠了，牛根生先生這句話的意思可能很簡單，也許只是告誡你不要去踩法律與道德的底線。
⒎ 職業(yè)經(jīng)理人是拴在腰間的鑰匙，企業(yè)給他多少錢，他就干多少事。而事業(yè)經(jīng)理人與企業(yè)是夫妻，是建立在愛的基礎(chǔ)上。 —— 周楓
我覺得周楓先生的比喻不是很貼切，我來現(xiàn)現(xiàn)丑：
職業(yè)經(jīng)理人是小姐，給多少錢享受多少溫存；事業(yè)經(jīng)理人是二奶，付出更多且日久生情，除了有身理需求還有精神訴求。
�、� ① 我每天都自問有沒有犯錯誤。 —— 梁昭賢
�、� 領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該常常保持自省的姿態(tài)和心態(tài)。 —— 江南春
�、� 要敢于面對自己的缺點，不斷改進才能不斷提升。 —— 郭廣昌
⒐ 領(lǐng)導(dǎo)者是孤獨的。 —— 馬云
�、� 溝通從心開始。 —— 中國移動
�、� 華為總裁任正非要求“華為的每個部門都要有狼狽組織計劃，既要有進攻性的狼，又要有精于算計的狽”。
他強調(diào)，對事負(fù)責(zé)制與對人負(fù)責(zé)制是有本質(zhì)區(qū)別的。流程上運作的干部事事請示上級是錯誤的，已經(jīng)有規(guī)定或者成為慣例的東西不必請示；執(zhí)行流程的人，是對事情負(fù)責(zé)。公司在推行激勵機制時，不要有短期行為，要強調(diào)可持續(xù)發(fā)展。既要看到他的短期貢獻，也要看到組織的長期需求，兩者不要對立起來，既不要完全短期化，也不要完全長期化。他還認(rèn)為，可用工作模板化來規(guī)范企業(yè)管
理。如果新員工能按模板去做事，就已經(jīng)國際化和職業(yè)化了。 —— 楊俊杰 《向李嘉誠學(xué)中國式領(lǐng)導(dǎo)》
⒓ 無論誰會占誰的便宜，或者大家之間可以同時并行兩種關(guān)系，都不應(yīng)該與之上床，更無論這個女人有多性感，多煽情；這樣的女人包括：與你有生意往來的女人，在你手下工作的女人或者是你手下與同事的家眷，甚至是管理著你的政府機構(gòu)、職能部門里的女公務(wù)員，原因有二：其一，這樣的女人可以讓你死都不知道是怎么死的，其二你雖然是半個商人，但另一半也不是出賣肉體的男妓。 —— 佚名 《一個浙商的22條商規(guī)》
�、� 據(jù)圈內(nèi)人士透露，自2006年起，證監(jiān)會開始時興起一種“預(yù)溝通”制度。所謂預(yù)溝通，是一個不見于任何官方文件，但在 “實際操作”中必經(jīng)的程序，上市公司如有定向增發(fā)或任何其他資產(chǎn)重組行為，在召開有關(guān)此事的董事會之前，必須與證監(jiān)會官員進行秘密溝通。如果給予綠燈，上市公司就可召開相關(guān)的董事會并發(fā)布公告�！邦A(yù)溝通”短則一周長則數(shù)月。期間，為無數(shù)故事在幕后上演創(chuàng)造了無數(shù)空間。
論及合法性，“預(yù)溝通”顯然是一個違反法律的行政要求，它使上市公司的信息可能會通過“官方”的“私人”渠道得以在公告之前在某些范圍內(nèi)流傳。一些情緒偏激的散戶干脆把矛頭直指證監(jiān)會，認(rèn)為它是中國內(nèi)地市場上所有內(nèi)幕交易的最終源頭。
然而平心而論，把所有責(zé)任通通都推給證監(jiān)會，這也有失公允。目前，國內(nèi)上市公司在進行資產(chǎn)重組、定向增發(fā)等重大事項之前，往往需要經(jīng)過多個部門的'協(xié)調(diào)與審批。國資委、地方政府、地方國資委、證監(jiān)會、地方證監(jiān)局、兩個交易所等等行政機關(guān)或管理部門，還有一些涉及到商務(wù)部、發(fā)改委、財政部。漫長的時間周期，牽扯諸多的環(huán)節(jié)，客觀上都增加消息泄露的可能性。 —— 徐琳玲 《劉芳系魅影：中國股市上演懸疑片》
�、� 嘉實穩(wěn)健基金經(jīng)理田晶說，熟悉資本市場的基金經(jīng)理任何時候首先想到的是投資組合的風(fēng)險控制，資金的安全永遠都是放在第一位。在美國，一個基金經(jīng)理想做得特別好或是特別壞都不容易，因為做得太壞意味著他偏離比較基準(zhǔn)太多，做得太好也可能因為他承擔(dān)了更多的風(fēng)險，而客戶可能并不期望出現(xiàn)這樣的情況。因此，國外的基金經(jīng)理一般不會對自己的比較基準(zhǔn)做太大的偏離，80%左右的基金經(jīng)理都能取得中等成績。而中國市場還屬于新興市場，特殊的市場環(huán)境和有待改善的考核機制使得一些基金經(jīng)理腦中“基準(zhǔn)”的概念較弱，有時為追求短期目標(biāo)，可能會偏離“基準(zhǔn)”較多。在市場上漲的過程中你可能通過重倉持有少數(shù)熱門股票有突出表現(xiàn)，但你不知道自己為凈值的大幅增長承擔(dān)了多少風(fēng)險。一旦市場環(huán)境發(fā)生變化，風(fēng)口浪尖上的弄潮兒可能就要嗆水，甚至遭受滅頂之災(zāi)。資本市場上，生存是第一原則。從帝國大廈的一層走到頂樓，要一個小時。但是從樓頂跳下，只需要30秒，就可以回到樓底。 —— 清敏 《基金經(jīng)理工作流程揭密：“用眼光在下賭注”》
⒊ 一個人再有本事，也得通過所在社會的主流價值認(rèn)同，才能有機會。 —— 任正非
�、� 壓強原則：在成功的關(guān)鍵因素和選定的戰(zhàn)略生長點上，以超過主要競爭對手的強度配置資源，要么不做，要做，就集中人力、物力和財力，實現(xiàn)重點突破。 —— 任正非
⒌ 只有企業(yè)的員工真正認(rèn)為自己是企業(yè)的主人，分權(quán)才有了基礎(chǔ)，沒有這樣的基礎(chǔ)，權(quán)力分下去就會亂。讓有個人成就欲望者成為英雄，讓有社會責(zé)任者（指員工對組織目標(biāo)有強烈的責(zé)任心和使命感）成為領(lǐng)袖。基層不能沒有英雄，沒有英雄就沒有動力。 —— 任正非
⒍ 朱镕基一言拉了一把處在資金困境中的“華為”。1996年下半年，招商銀行開始與“華為”全面合作。當(dāng)時由于很多省市電信部門的資金也很短缺，以現(xiàn)金購買設(shè)備很困難。于是招商銀行為“華為”推出了買方信貸業(yè)務(wù)，讓電信部門從招商銀行貸款購買“華為”的設(shè)備，“華為”再從銀行提取貨款。這種在今天已經(jīng)廣泛用于房屋按揭、汽車按揭等各個領(lǐng)域的金融工具，在當(dāng)時卻是開了先河。
今天我們已經(jīng)很難了解到，國家領(lǐng)導(dǎo)人到“華為”考察的背景是什么，但是從1997年初任正非在機關(guān)干部下基層，走與生產(chǎn)實踐相結(jié)合道路歡送會上的講話中可以猜測出，默貝克公司（即后來的安圣電氣———作者注）的股東———各地電信局起了非常大的作用。任正非在講話中說：“公司開始理順了省、市各級政府的關(guān)系，得到了地方有力的支持，開始使中央機關(guān)比較了解我們、支持我們，大大改善了發(fā)展的外部環(huán)境。” —— 童飚/倪燕英 《尋訪知名企業(yè)華為及其浦江籍總裁任正非》
�、� 這個世界屬于三大陣營：資本家、知本家、“姿(色)”本家。
�、� 失去與不幸的時候，不妨想：是上蒼給我一個機會，讓我看清自己有過的幸福，也讓我懂得把握即將來臨的幸福。 —— 吳淡如 《做自己最快樂》
�、� 人一旦飛黃騰達，你是睚眥必報，還是既往不咎，考驗的是一個人的氣量。但是在冥冥之中，似乎也牽引著個體命運的軌跡。人還是應(yīng)當(dāng)做得大度一點為好。 —— 王立群 《百家講壇·王立群讀史記·煽風(fēng)點火》
我去年所說的“時無可擇，勢不可逆，命可搏之，運可導(dǎo)之”中的“運可導(dǎo)之”大致意思就是如此。我們可以積極的通過改變我們的行為舉止和通過一些行動讓我們的“運氣”在一定程度上得到改善，比如，平易近人、謙恭、樂善好施等等。
⒊ 什么叫成功？是像日本那些企業(yè)那樣，經(jīng)九死一生還能好好地活著，這才是真正的成功。華為沒有成功，只是在成長。 —— 任正非
⒋ 任何一個國家、任何一個民族，都必須把建設(shè)自己祖國的信心建立在信任自己的基礎(chǔ)上，只能在獨立自主的基礎(chǔ)上，才會獲得平等與尊重。 —— 任正非
�、� 職業(yè)化、規(guī)范化、表格化、模板化的管理還十分欠缺。華為是一群從青紗帳里出來的土八路，還習(xí)慣于埋個地雷、端個炮樓的工作方法。還不習(xí)慣于職業(yè)化、表格化、模板化、規(guī)范化的管理。重復(fù)勞動、重疊的管理還十分多，這就是效率不高的根源。 —— 任正非
6今天非常殘酷，明天更殘酷，后天很美好，但是絕大部分人死在明天晚上。（馬云）
7沒辦法，因為有些專業(yè)知識，無論怎么補課，就是到不了那個級別。指望你的提高去迎合公司發(fā)展的風(fēng)險太大，所以一定要請人來替換你的功能。
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