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歐洲的最佳管理之道
三家領先的歐洲公司奉獻給經(jīng)理階層的寶貴。
滿意、員工授權、核心才能和產(chǎn)品創(chuàng)新等觀念已不僅是提上議事日程了。它們在許多真心的企業(yè)中，已成為基本的經(jīng)營實踐，是不可或缺的要素。這些管理之道是跨越國界的，不論在歐洲本土，還是在美國、亞洲以及非洲的一些發(fā)展中國家，它們都是、也應該是一樣如魚得水。
確實，世界上每個商業(yè)中心都有豐富的經(jīng)驗供世界各地的企業(yè)學習。歐洲就是這樣的商業(yè)中心之一。以下探討的就是歐洲經(jīng)營管理臻于佳境的兒個例子。
路易威登公司：緊盯核心業(yè)務
路易威登公司生產(chǎn)令人眼花繚亂的豪華商品：香檳、葡萄酒、白蘭地、旅行包、皮制品、香水、化妝品和時裝，擁有一批一流的著名品牌：Moet & Chandon（編者譯：摩愛特牌）、健力士（Guinness）、Christian Dior（編者譯：圣多爾牌）、Guerlain（編者譯：古里牌）和路易威登（Louis Vuitton）。路易威登公司本身是一家經(jīng)營有方的大家。
1994年，巴黎Moet & Hennessy Louis Vuitton SA（編者譯：路易威登軒尼詩公司）宣稱是法國盈利最大的企業(yè)：收入56.5億美元，利潤達12.9億美元。其產(chǎn)品的75%用于出口。
那么，路易威登公司在其許多國際市場中遭遇經(jīng)濟低迷的情況下，又是如何穩(wěn)步發(fā)展的呢？答案是：緊盯核心業(yè)務。
公司主席Bernard Artnault（阿諾特）說：“這工作我已干了六年。在這段時期內，我們一直堅持同樣的業(yè)務活動�！倍�，公司仍主要是在法國生產(chǎn)。“雖然其它企業(yè)正在把制造部門移向成本低廉的國家，我們仍堅持在法國國內招工，生產(chǎn)出口商品，”阿諾特補充說道。
該公司的一大優(yōu)勢是把各種品牌的香檳等小規(guī)模經(jīng)營活動融入香水等大型生產(chǎn)活動中去�！斑@是一種聯(lián)邦體制。每項業(yè)務都自主經(jīng)營。然后，我們再開發(fā)利用其協(xié)作力量，”阿諾特解釋說。
包括廣告、藝術贊助在內的系列促銷活動對企業(yè)的成功十分重要。但路易威登公司有個優(yōu)勢：它的多數(shù)產(chǎn)品知名度很高，都被消費者視為市場領先者。值得注意的是，阿諾特否定了那種認為重質量的顧客不在乎價格的說法。他說：“消費者比以往任何時候更想買價有所值的商品。”
在阿諾特的經(jīng)營中，推出新產(chǎn)品、改造現(xiàn)有生產(chǎn)線以及開發(fā)培植新的年輕市場占很大的比重�！拔覀儚娀斯芾頇C構，特別是加強了對香檳生產(chǎn)的管理，并且壯大了隊伍。我們一如既往地招收有發(fā)展前途的年輕畢業(yè)生，把他們培養(yǎng)成未來的經(jīng)理�！�
ABB公司：全球化經(jīng)理
倫敦ABB英國公司（ABB U.K.）的行政總監(jiān)Eric Drewery（德魯里）說道：“年輕的經(jīng)理們會敲開我的門，打聽我對他們的前途有什么打算。他們不想等到我去跟他們說�！�
ABB公司（Asea Brown Boveri Ltd.）是世界上最大的電力工程和運輸設備集團之一，在140個國家擁有20.7萬名員工。其1,300個公司、5,000個利潤中心和25,000名經(jīng)理（包括51個業(yè)務區(qū)經(jīng)理和41個地區(qū)經(jīng)理），全都采用授權賦能的矩陣組織結構。
和其他40位地區(qū)經(jīng)理一樣，德魯里認為，要開創(chuàng)ABB公司的未來，戰(zhàn)略必不可少。ABB公司的一線經(jīng)理都是自己公司的人事負責人，負責其員工的個人發(fā)展和。
德魯里說，高級經(jīng)理是“奉獻者，而不是索取者。誰要是有別的發(fā)展，公司不會加以阻攔。我們不斷尋找有潛力的年輕人，為他們設計好在公司的發(fā)展前程。我們還在尋找不同的新方法，根據(jù)需要提拔年輕經(jīng)理，尤其是在太平洋、中歐和東歐地區(qū)�！�
在給公司1994年的年度報告中，ABB公司兼行政總監(jiān)Percy Barnevik（珀西）強調了全球人才觀�！拔覀冃枰蠹s500名全球化經(jīng)理。他們要有能力管理全球化企業(yè)、了解并尊重不同的文化、建立新的人際關系和多國籍的員工，”他說，“年輕經(jīng)理在世界范圍內的崗位輪換是建造全球化經(jīng)理的基石。可以慶幸的是，我們占據(jù)了所有主要的市場，因此可以把全球作為招聘基地。” 在公司內部招聘一個職位很可能吸引15至20個不同國籍的員工應聘。英語是公司的通用語言。母語不是英語的員工（占員工人數(shù)的89%）可以參加五種不同層次的英語課。ABB公司部主任Arne Olsson（奧爾森）解釋說：“英語是世界通用的商業(yè)語言。學會英語的說和寫，就可以走遍天下不愁生存�！�
ABB公司員工除了現(xiàn)有專長外再學一門專業(yè)�！坝羞^銀行和金融工作經(jīng)驗的工程師等跨專業(yè)人才，很受青睞，”德魯里說。
這里，商學院畢業(yè)生能得到應有的重視，但不會被奉為神明�！拔覀冊敢獍阉麄兊轿覀兡贻p的管理隊伍中，但不會把他們擺到那些有專長、在公司有發(fā)展前途的畢業(yè)生前頭，”他解釋說。
公司鼓勵并授權給經(jīng)理們迅速解決問題，而不是把問題上交給上級處理。采取行動被視為一種競爭優(yōu)勢。公司行為手冊《ABB的任務、觀和政策》中忠告道：“行動果斷、做對事當然是最好的。行動果斷、做錯事，但知錯即改次之。耽誤并錯過時機是最壞的表現(xiàn)�！�
諾基亞（Nokia）：戰(zhàn)術演變
數(shù)字本身就能說明問題。1984年，芬蘭赫爾辛基OY Nokia AB（編者譯：OY諾基亞公司）60%的收入來源于造紙、橡膠、化學藥品、塑料、重型機電設備和電纜生產(chǎn)。去年，集團5.8億美元的凈收入中有86%來自電信設備和消費電子產(chǎn)品的。
諾基亞現(xiàn)在是歐洲三大領先的電視接收器生產(chǎn)商之一。1993年它在國際電信聯(lián)盟（International Telecommunication Union）列出的前20名電信設備公司中排名第十三（并在不斷上升）。
尤其是最近五年，諾基亞已經(jīng)奠定了自己在移動通訊方面的領先地位。該公司自稱在生產(chǎn)袖珍數(shù)字和模擬移動電話、復雜的中央交換機系統(tǒng)、地面通訊系統(tǒng)以及與之配套的無線電發(fā)射機和接收機方面“數(shù)一數(shù)二”。
但是，出于典型的芬蘭式謙虛傳統(tǒng)，該公司避而不談它的成就有什么特殊之處。公司總裁兼行政總監(jiān)Jorma Olila（奧利拉）總是說，他們并沒什么“宏偉”，公司特性的變化是“為了實現(xiàn)公司一致認可的戰(zhàn)略而逐步實施的戰(zhàn)術演變，”他說道。
奧利拉承認，除了某些管理外，公司從不外聘顧問來幫助實現(xiàn)公司在文化和生產(chǎn)標準方面的重要轉變。管理也只是因為諾基亞認定它的業(yè)務是設計、制造和銷售產(chǎn)品，而不是為了需要一個培訓部。
諾基亞的演變是二十世紀七十年代后期，幾乎是悄悄開始的。當時公司正進行一個工程項目，建造一個覆蓋芬蘭、瑞典、挪威、丹麥和冰島等所有北歐國家的蜂窩式電話網(wǎng)絡。項目順利成功后，諾基亞就此建立了為北歐電信網(wǎng)生產(chǎn)移動電話和發(fā)射機的工廠。
二十世紀八十年代，諾基亞購進了芬蘭的電視生產(chǎn)商Solora（編者譯：所羅拉公司）、Finlux（編者譯：飛力公司）和Luxor（編者譯：盧克索公司）；德國的消費電子元件公司Stanard Electrik Lorenz（編者譯：洛倫茨標準電氣股份公司）；芬蘭的移動電話制造廠Mobira（編者譯：摩比拉公司）和英國的Technophone（編者譯：泰克風公司）以及Tandy Corp.（編者譯：坦迪公司）在美國和南朝鮮的移動電話工廠等專業(yè)企業(yè)，從此公司的變革步伐不斷加快。
奧利拉1992年就任總裁兼行政總監(jiān)后，這種變革出現(xiàn)了重大突破。此前他一直管理諾基亞的移動電話公司。公司的高級經(jīng)理說，他的任命預示著公司從一個多種經(jīng)營的企業(yè)集團向單一經(jīng)營的電信集團轉變的開始。
奧利拉只是說，這種轉變完全是根據(jù)電信市場有增長最快的潛力這一估計做出的。他補充道：“這一決策反映了公司全體員工的心愿和公司長期積蓄的能力�！�
如果說公司內部曾有變革阻力的話，外界人并不知情。不過，這種轉變確實曾重組了諾基亞的管理機構。其目的是為了使結構扁平化以縮短遇到問題時做出反應的時間，同時簡化決策過程。公司的業(yè)務組從1990年的6個下降到目前的3個。
現(xiàn)在，諾基亞有4個企業(yè)：Nokia Telecommunications（編者譯：諾基亞電信公司）、Nokia Mobile Phones（編者譯：諾基亞移動電話公司）、Nokia Consumer & Industrial Electrics（編者譯：諾基亞消費與工業(yè)電氣公司）以及Nokia Cables & Machinery（諾基亞電纜與機械公司）。
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