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企業(yè)文化的主要風險包括哪些
由于企業(yè)內(nèi)外部的發(fā)展環(huán)境不同，經(jīng)營理念、方式不同，使不同的企業(yè)形成了不同的企業(yè)文化。所以，在企業(yè)并購中除了存在著融資、債務和法規(guī)等風險因素以外，還存在著企業(yè)文化風險，即由于文化的不相容而帶來并購失敗。企業(yè)文化的主要風險有哪些？以下是小編為大家整理的企業(yè)文化的主要風險，供大家參考。
企業(yè)文化的主要風險
�。�1）缺乏積極向上的企業(yè)文化，可能導致員工喪失對企業(yè)的信心和認同感，企業(yè)缺乏凝聚力和競爭力。
（2）缺乏開拓創(chuàng)新、團隊協(xié)作和風險意識，可能導致企業(yè)發(fā)展目標難以實現(xiàn)，影響可持續(xù)發(fā)展。
�。�3）缺乏誠實守信的經(jīng)營理念，可能導致舞弊事件的發(fā)生，造成企業(yè)損失，影響企業(yè)信譽。
（4）忽視企業(yè)間的文化差異和理念沖突，可能導致并購重組失敗。
企業(yè)文化需規(guī)避的風險
一是要避開形式化的風險。當前，個別煙草企業(yè)在開展企業(yè)文化建設過程中，存在一種形式主義傾向。主要表現(xiàn)在對企業(yè)文化建設認識不足，以為企業(yè)文化建設就是編制幾本漂亮的手冊，提煉幾句漂亮的話語，舉辦幾場精彩的活動，甚至還出現(xiàn)了以會傳會、以會落實企業(yè)文化工作的現(xiàn)象。當然，企業(yè)文化需要一定的載體或表現(xiàn)形式，但卻應竭力避免形式主義。如果不能在日常工作、生活中讓員工產(chǎn)生愛、溫暖、尊重這些最基本的心理感受，任何形式的活動都將成為形象工程、面子工程，將成為無本之木、無源之水。
二是要避開功利化的風險。企業(yè)文化是一個企業(yè)的內(nèi)在風格和精神氣質(zhì)，是一個企業(yè)的氛圍，是“集體的無意識”，是企業(yè)在生產(chǎn)、經(jīng)營、管理過程中長期積累、不斷沉淀、日月凝集的結(jié)果，是企業(yè)一代一代員工集體智慧的結(jié)晶。企業(yè)文化建設不可能一蹴而就，企業(yè)文化建設貴在持之以恒。當前，個別企業(yè)、個別領(lǐng)導有貪功求快的心理，希望企業(yè)文化建設多出亮點、快見成效。心情可以理解，但是卻違背了文化發(fā)展的規(guī)律，只能產(chǎn)生表面的繁榮，只會造成資源的浪費。企業(yè)文化建設者們要避免任何形式的功利主義和急功近利，既要做好打持久戰(zhàn)的準備，又要具有“前人栽樹后人乘涼”的奉獻精神。
三是要避開虛無化的風險。個人認為虛無主義是上級形式主義在基層導致的必然結(jié)果。如果企業(yè)文化建設出現(xiàn)形式主義，那么就必然會成為一小部分人的“文化”游戲，廣大員工尤其是一線、基層員工將被排除在外，出現(xiàn)高層熱鬧非凡、底層漠不關(guān)心的現(xiàn)象，不但達不到企業(yè)文化建設的初衷，反而會加大高層與底層之間的隔閡與距離。當前，企業(yè)文化建設就或多或少存在這種情況。為豐富企業(yè)文化開展的很多活動都帶有競賽性質(zhì)，往往會挑選優(yōu)秀的員工參加，結(jié)果就產(chǎn)生一種馬太效應，有經(jīng)驗的員工獲得的參與機會比缺乏經(jīng)驗的員工更多一些，最后導致企業(yè)文化活動成為了少數(shù)員工的“盛會”，大部分員工卻置身事外、缺少認同。這種情況本質(zhì)上就偏離了企業(yè)文化建設全覆蓋、全參與的基本原則。
四是要避開個人化的風險。個人認為企業(yè)文化的形成一般有兩種模式，一種是個人導向型，一種是制度導向型。前者在企業(yè)發(fā)展初期比較常見，往往是在企業(yè)創(chuàng)始人獨特人格魅力的基礎(chǔ)上，形成一種帶有較強個人主義色彩的文化形態(tài)，最終再對這種文化進行不斷提煉、鞏固，使其制度化、穩(wěn)定化。一個成熟企業(yè)的文化發(fā)展路徑應該是制度導向型的，是企業(yè)通過規(guī)章制度規(guī)定員工適當?shù)男袨槟Ｊ�，并不斷向員工灌輸特定的價值理念，使員工形成較為一致的觀念，表現(xiàn)出較為統(tǒng)一的行為，形成一種共有的精神氣質(zhì)。當前煙草企業(yè)文化建設后一種路徑。要避免企業(yè)文化建設思路的不穩(wěn)定，避免以領(lǐng)導個人喜好對企業(yè)文化建設工作過多干涉，避免一個領(lǐng)導一個樣、換個領(lǐng)導換風格等現(xiàn)場的發(fā)生。
五是要避免孤立化的風險。當前，企業(yè)文化部門化、孤立化的現(xiàn)象值得警惕。所謂部門化，是指企業(yè)文化往往成為某個部門、某些人員的事情，其他部門、其他員工以一種事不關(guān)己高高掛起的心態(tài)對待這項工作，只在迫不得已的情況下才完成相關(guān)任務，缺乏參與參與企業(yè)文化建設過程的積極性和主動性。所謂孤立化，是指企業(yè)文化建設脫離了日常生產(chǎn)經(jīng)營，成為一項“運動”式的工作。行業(yè)企業(yè)文化建設中這樣的現(xiàn)象也不鮮見。很多企業(yè)文化建設部門（人員）常年“埋頭苦干”或者與專業(yè)咨詢公司合作，“策劃”一種文化理念，搞出一套行為規(guī)范，然后每年組織一些人員籌備一兩次大型活動，就以為完成了任務。殊不知這樣的做法與真正意義上的企業(yè)文化建設相去甚遠。
企業(yè)文化的主要風險包括哪些 篇1
首先是企業(yè)領(lǐng)導要率先垂范、以身作則。一個企業(yè)的管理者、一個單位的主要領(lǐng)導對于企業(yè)文化的形成具有重大的影響。任何行為都是上行下效，管理者、主要領(lǐng)導的行為模式、工作態(tài)度將會一級級影響企業(yè)、單位的每一名員工，影響員工的思維方式、工作模式，進而改變企業(yè)的精神氣質(zhì)。因此，制定游戲規(guī)則的人更要參與這一游戲，企業(yè)領(lǐng)導不僅要重視文化建設工作，還有積極參與建設過程，用自己的行動、言語給員工樹立優(yōu)秀的標桿，對員工進行正確的引導。需要注意的是，這里所說的參與是軟性的引導，而不是粗暴的干涉。
其次是部門之間要協(xié)調(diào)配合、形成合力。企業(yè)文化建設不是某個部門的事情，更不是單靠少數(shù)幾個人就能“創(chuàng)造”出來，而是需要全體員工共同打造；企業(yè)文化建設也不是簡單的組織幾次活動，更多的應該是日常工作中理念的灌輸、行為的約束和制度的落實。在制度的執(zhí)行過程中，各部門要充分溝通、密切配合，保證制度執(zhí)行不偏差、制度約束不偏袒、制度落實不走樣，避免制度執(zhí)行因人而異，消除制度執(zhí)行中的“特權(quán)”。這就要求企業(yè)主要領(lǐng)導帶頭嚴格執(zhí)行企業(yè)的規(guī)章制度，不搞特殊，更不能搞特權(quán)，用實際行動為下屬樹標桿、作表率。企業(yè)文化建設的主要責任部門，要加強與其他業(yè)務部門的溝通協(xié)調(diào)和理念灌輸，使其他部門將企業(yè)文化作為一種管理方法，主動貫穿于生產(chǎn)經(jīng)營的各個方面，推動企業(yè)文化建設向文化管理轉(zhuǎn)變，轉(zhuǎn)變組織、員工行為，產(chǎn)生更多的組織公民行為，提升企業(yè)核心價值。
再次是全體員工要真心擁護、廣泛參與。企業(yè)文化首要的表現(xiàn)形式是員工的行為方式、精神面貌，優(yōu)秀的企業(yè)文化建立在員工對企業(yè)強烈的認同感和歸屬感的基礎(chǔ)上。因此，就要求企業(yè)能夠踐行“以人為本”的理念，首先將員工的利益放在關(guān)心、關(guān)注的重點，保障員工的權(quán)力、維護員工的利益，增強員工的幸福感和自豪感。比如企業(yè)各項制度的制訂要符合廣大員工的切身利益，充分保障員工在制度制訂過程中的參與權(quán)、表達權(quán)和知情權(quán)，不斷增強員工的自豪感、成就感和幸福感。價值鏈理論認為，只有企業(yè)能夠讓員工充分實現(xiàn)自身價值，感受到被愛、被需要、被尊重，企業(yè)員工才會具有將這種愛、尊重傳遞給顧客、消費者的動力。
最后也是最重要的要時時灌輸、長期堅持。行業(yè)開展企業(yè)文化建設不缺資金，每年都會安排大量資金用于企業(yè)文化建設；不愁策劃，很多企業(yè)聘請專業(yè)的咨詢公司作方案、搞策劃；不少人員，我們有包括內(nèi)訓師在內(nèi)的大批從事企業(yè)文化建設的人員隊伍。當前，行業(yè)企業(yè)文化建設最缺少的不是人財物，而是一種正確的觀念，是一種時時灌輸、長久堅持的理念。企業(yè)文化建設的載體不僅僅一場又一場晚會、競賽的恢弘巨制，更重要的是日常工作生活中一點一滴的“潤物無聲”。要轉(zhuǎn)變“搞運動”式的建設思路，不能為建設而建設，要將企業(yè)文化建設細化到日常生產(chǎn)經(jīng)營管理的點點滴滴，通過一些簡單的事項、簡單的活動，不斷鞏固企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展理念；要真正地將員工放在關(guān)注的焦點，關(guān)注員工的工作、生活、學習，通過一切可能的形式體現(xiàn)企業(yè)對廣大員工的關(guān)心、關(guān)愛，不斷增強員工的歸屬感和認同感，只有如此，企業(yè)文化建設才能產(chǎn)生內(nèi)在的驅(qū)動力量，才能煥發(fā)勃勃的生機和活力。
企業(yè)文化建設的最終目的是在企業(yè)內(nèi)部形成一個強大氣場、一種濃厚的氛圍，使企業(yè)員工遵循一致的行為模式、表現(xiàn)共同的精神氣質(zhì)，對企業(yè)產(chǎn)生強烈的心靈歸屬和文化認同。企業(yè)文化建設是一項長期的、復雜的系統(tǒng)工程，既需要持續(xù)加力、也需要堅持不懈，既需要橫向配合、又需要上下互動。行業(yè)企業(yè)文化建設還有很長的路要走。
風險成因
跨國經(jīng)營活動引發(fā)的文化風險
跨國經(jīng)營使企業(yè)面臨東道國文化與母國文化的差異，這種文化的差異直接影響著管理的實踐，構(gòu)成經(jīng)營中的文化風險。在一種特定文化環(huán)境中行之有效的管理方法，應用到另一種文化環(huán)境中，也許會產(chǎn)生截然相反的結(jié)果。隨著經(jīng)濟全球化進程的加快，各國公司、企業(yè)跨文化的經(jīng)濟活動日益頻繁，大量跨國公司的出現(xiàn)使一個公司內(nèi)部的跨文化經(jīng)營管理活動大量增加。由于文化不同，跨國經(jīng)營管理中產(chǎn)生了許多誤會和不必要的摩擦，影響了公司工作的有效運行。如20世紀70年代肯德基首次進入香港市場的失敗，迫使其重視和利用文化因素，注重將自身產(chǎn)品和服務與當?shù)孛褡逦幕�、地區(qū)文化結(jié)合。正如英國市場營銷專家史狄爾先生所評價的：“當年家鄉(xiāng)雞進入香港市場，是采用與美國一樣的方式。然而，當?shù)氐那闆r，要求它必須修改全球性的戰(zhàn)略來適應當?shù)氐男枨�。產(chǎn)品的用途和對產(chǎn)品的接受程度，受到當?shù)氐娘L土人情影響，食物和飲品類產(chǎn)品的.選擇亦取決于這一點。當年的雞類產(chǎn)品不能滿足香港人的要求，宣傳的概念亦不適當�！蔽幕蛩厥歉鲊髽I(yè)特別是跨國經(jīng)營企業(yè)走向經(jīng)濟全球化時面臨的巨大挑戰(zhàn)，企業(yè)必須具備識別和處理文化風險的能力，才能立于不敗之地。
企業(yè)并購活動引發(fā)的文化風險
并購活動導致企業(yè)雙方文化的直接碰撞與交流。近年來企業(yè)并購活動異常活躍。以我國企業(yè)為例，既有一國之內(nèi)的企業(yè)并購，也有跨國并購，如海爾自1995年兼并青島紅星電器，到1998年底總共成功兼并了18家虧損企業(yè)；2004年年末，聯(lián)想以17。5億美元的價格并購了IBM公司的PC業(yè)務。根據(jù)聯(lián)合國貿(mào)易發(fā)展委員會最新統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，我國企業(yè)累計以并購形式發(fā)生的對外直接投資，從1988年到1996年年均僅有2。61億美元，從1999年開始，并購額逐年增加，2003年達到16。47億美元。企業(yè)并購能夠更有效地配置 社會 經(jīng)濟資源，然而并購成功與否取決于多種因素。在并購活動中許多企業(yè)往往把注意力集中在 金融 財務和 法律 方面，很少關(guān)注組織文化可能帶來的 問題。而許多并購案例證明，文化整合恰恰是并購過程中最困難的任務。尤其對于跨國并購而言，面臨組織文化與民族文化的雙重風險。因為一個組織的文化是其所有成員共同遵循的行為模式，是保證其成員的行為能夠確定地指向組織目標的某種思想體系，如果一個組織之中存在兩種或兩種以上的組織文化，對于任何一個成員來說，識別組織的目標都將是困難的，同樣，在為達成組織目標而努力時，判斷應當針對不同情景做出何種行為也會是困難的。因為在這種情況下，組織的價值觀直至其行動慣例都會是模糊不清的。所以企業(yè)并購活動中，如何正確評估所面臨的文化差異的基本特征及風險，探詢 科學有效的管理策略，是企業(yè)并購必須面對和解決的一個重要現(xiàn)實問題。
組織內(nèi)部因素引發(fā)的文化風險
組織文化的變革、組織員工隊伍的多元文化背景會導致個人層面的文化風險。越來越多的組織從不同的國家和地區(qū)招募員工，廣泛開展跨國跨地區(qū)的經(jīng)濟合作與往來，從而使組織內(nèi)部的價值觀念、經(jīng)營思想、與決策方式不斷面臨沖擊、更新與交替，進而在組織內(nèi)部引發(fā)多種文化的碰撞與交流。即使沒有并購和跨國經(jīng)營，企業(yè)也會面臨組織文化與地區(qū)文化、外來文化的交流問題以及組織文化的更新問題。所以，由于員工隊伍多元化、組織文化變革等內(nèi)部因素引發(fā)的文化風險雖然不如并購和跨國經(jīng)營中的風險顯著，但由于其具有潛伏性和持續(xù)性，也會給企業(yè)的經(jīng)營活動造成十分重要的影響 。
文化之所以會構(gòu)成企業(yè)經(jīng)營中的風險，其根源在于文化差異。特龍帕納斯在分析文化的概念時認為，社會互動或有意義的交流，以人們相互交往前就存在處理信息的共同方式為前提，它們對于跨文化經(jīng)營與管理有著重要的意義。交流雙方相互依賴，因為他們共同構(gòu)成了一種相關(guān)聯(lián)的意義體系：一個群體對一種情境共有的解釋。在經(jīng)營管理中進行有意義的互動要有一個絕對的前提，即存在共同的預想。當交流對象的預想一致時，雙方對其意義便有了相同的理解。一種特定的組織文化或職能文化不過是群體若干年來在解決所面臨的問題和挑戰(zhàn)時形成的自我組織的方式。文化通過人們期望的和歸結(jié)于環(huán)境所共享的意義的不同而相互區(qū)別。文化一旦形成便具有很強的穩(wěn)定性和繼承性。每個國家、地區(qū)、組織甚至每個人都是一個文化系統(tǒng)。所以當各種文化系統(tǒng)在企業(yè)經(jīng)營活動中相遇時，這種文化差異便潛在地構(gòu)成了無法避免的文化風險。企業(yè)經(jīng)營中的文化風險若不加以控制和規(guī)避，會釀成文化沖突并導致決策效率低下、組織渙散、溝通中斷，使企業(yè)蒙受巨大損失，最終可能使企業(yè)走向衰敗甚至滅亡。因此，企業(yè)必須積極面對文化風險，制定正確的風險管理策略。
管理策略
文化整合
文化整合不僅是影響企業(yè)并購成功與否的關(guān)鍵因素，而且對促進企業(yè)文化的變革具有重要作用。所謂文化整合，就是指組織要適應外部環(huán)境、社會文化氛圍、組織制度的變化，將構(gòu)成組織文化的各異質(zhì)文化要素統(tǒng)合為一個有機整體。對于企業(yè)具體的并購活動而言，通常采用的文化整合策略主要有：注入型，如海爾經(jīng)常采取注入式的文化整合模式，在并購活動中第一步是“克隆” 海爾文化及其管理模式，使被兼并企業(yè)了解、適應，直至自覺按照海爾的組織文化和管理模式進行思考和行動，從而激活“休克魚”，使其與海爾集團融為一體。融合型，并購雙方認識到構(gòu)成組織的兩個或多個文化群體的異同點，但并不是忽視或壓制這些文化差異，而是通過文化間的相互補充和協(xié)調(diào)，形成全新的統(tǒng)一的組織文化。促進型，當強文化與弱文化相遇時，在尊重文化差異的前提下，強文化吸收弱文化中合理的部分，并做出適應性調(diào)整，使原有的文化功能更加完善。隔離型，在跨國并購中，若雙方文化背景和組織文化風格迥然不同，甚至相互排斥或?qū)α�，在文化整合的難度和代價較大的情況下，正確識別文化差異，彼此尊重對方的文化， 保持雙方文化的獨立性。
跨文化培訓
進行跨文化培訓是跨國經(jīng)營企業(yè)在全球化背景下開展業(yè)務活動中規(guī)避文化風險的有效工具。為了加強員工對不同文化傳統(tǒng)的反應與適應能力，促進不同背景的員工之間的溝通與理解，必須進行跨文化培訓�？缥幕嘤柕膬�(nèi)容應包括：對對方民族文化及原組織文化的認識和了解；文化的敏感性、適應性的培訓；語言培訓；跨文化溝通及沖突處理能力的培訓；對對方先進的管理 方法及經(jīng)營理念的培訓。通過跨文化培訓不僅可以規(guī)避文化風險，而且可以提高決策效率、促進信息溝通、增強企業(yè)的凝聚力。
文化審慎法
文化審慎法主要用于對企業(yè)并購中的文化風險進行評估，它包含五個步驟：
第一是收購前篩選，主要任務是組建文化審慎小組來收集目標企業(yè)文化物件、價值觀和假定方面的信息；
第二是宣布收購后的綜合性文化測評，即在第一步基礎(chǔ)上對雙方企業(yè)的組織文化、經(jīng)營方式等進行定量與定性分析；
第三是認知沖突、風險、機會和成本，根據(jù)第二步所收集的綜合信息，測量兩家企業(yè)的文化差異，確定這些差異帶來的風險和成本；
第四是設計并實施合并后的行動計劃，主要任務是選擇并實施文化整合的具體策略；
最后是合并后對所發(fā)現(xiàn)事實的監(jiān)控和證實，這個階段文化審慎小組要繼續(xù)關(guān)注并排解企業(yè)文化問題，監(jiān)控整個并購過程的有效進行。
塑造共同愿景，建設學習型組織
企業(yè)對文化風險的規(guī)避與管理不僅要立足于現(xiàn)在而且要著眼于未來。共同愿景描述了企業(yè)未來發(fā)展方向，它不僅可以使管理者對企業(yè)的長期發(fā)展方向和未來業(yè)務有一個清晰的認識，而且具有激勵價值，促使每個員工能夠把自己的思想與行為自覺同企業(yè)的經(jīng)營業(yè)務和目標結(jié)合起來。根據(jù)彼得·圣吉的看法，學習型組織具有很強的自我更新能力和環(huán)境適應能力，它能夠擯棄自身的偏見和陳舊觀念，面向未來吐故納新。因此，通過構(gòu)筑企業(yè)共同愿景，建設學習型組織，將有助于企業(yè)化解和分散文化風險，增強企業(yè)的抗風險能力和文化適應能力。
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