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新時期戰(zhàn)略管理的變化
快速變革和動蕩已經(jīng)波及全球，中國市場近年更是處于互聯(lián)網(wǎng)+和創(chuàng)新席卷全行業(yè)的大浪潮中，許多領(lǐng)域日新月異，行業(yè)界限和前景不明，很多企業(yè)甚至主要憑借不斷的試錯實現(xiàn)快速發(fā)展。在此背景下，關(guān)于戰(zhàn)略管理理論和方法過時的觀點不斷出現(xiàn)，甚至有人聲稱戰(zhàn)略已死，“戰(zhàn)略”一詞即將消失。也有人說戰(zhàn)略管理不是沒用了，而是比以往任何時候都更重要，只是在快速多變的環(huán)境下，戰(zhàn)略管理也需要進行適應(yīng)性調(diào)整。
從企業(yè)實踐的角度來看，相對于穩(wěn)定環(huán)境下的傳統(tǒng)戰(zhàn)略管理理論與方法，新時期的戰(zhàn)略管理沒有死，只是在六個方面呈現(xiàn)出了新的演變。
一、在戰(zhàn)略制定上，采用自上而下和自下而上相結(jié)合
傳統(tǒng)的戰(zhàn)略是自上而下形成的，戰(zhàn)略規(guī)劃更多地體現(xiàn)了高層領(lǐng)導(dǎo)的意志。安德魯斯在四維度戰(zhàn)略框架中把個人意愿作為其中一個維度來考慮，這里的個人意愿主要是指企業(yè)核心團隊的意志。在傳統(tǒng)的戰(zhàn)略框架下，企業(yè)上下對戰(zhàn)略的認識往往存在較大差異，如同高層設(shè)想建神廟，中層帶動大家蓋房子，基層則只是感覺自己在砌墻。
在快速變動的環(huán)境下，自下而上的戰(zhàn)略管理也是不可或缺的。但是由于環(huán)境快速多變，及時采集最新信息才能洞察未來趨勢，而只有接近市場的人員才準確掌握此類信息。因此，戰(zhàn)略制定中須更強調(diào)建立吸納多方信息和建議的平臺，強調(diào)讓負責(zé)具體落實的人參與到?jīng)Q策中來�？偠灾瑧�(zhàn)略規(guī)劃不應(yīng)是單純通過自上而下方式形成的，而應(yīng)是自上而下決策和自下而上實踐兩者相結(jié)合而形成的。
二、在工作方式上，更開放，鼓勵非正式溝通
傳統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃一般是以專業(yè)工作組的方式進行的，該工作組可能由咨詢公司的戰(zhàn)略咨詢專家組成，也可能由企業(yè)內(nèi)部團隊組成(負責(zé)戰(zhàn)略規(guī)劃職責(zé)的部門牽頭)，或者是兩者的有機結(jié)合。戰(zhàn)略形成的過程中，關(guān)于戰(zhàn)略方向和業(yè)務(wù)選擇等重要課題的研討往往以正式的研討會的方式進行，也多在中高層甚至只是高層的小范圍內(nèi)進行。
在快速變動的環(huán)境和市場領(lǐng)域中，戰(zhàn)略規(guī)劃采取更開放的形式，且鼓勵正式會議、工作組、正式訪談以外的非正式溝通，以便獲得更充分和及時的重要信息。戰(zhàn)略的形成和研討也可多借智庫等機制，使參與成員的組成趨于多元化。
三、戰(zhàn)略是臨時的，需要隨時調(diào)整的
長期以來，戰(zhàn)略規(guī)劃都被定義為較長時期的頂層設(shè)計，戰(zhàn)略規(guī)劃周期一般短則五年、十年，甚至還會有二十年的遠期展望。在中國，國有企業(yè)一般會跟隨國家的五年計劃進行五年期戰(zhàn)略規(guī)劃，民營企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃周期相對較短，一般為三到五年。長周期的戰(zhàn)略規(guī)劃也使企業(yè)普遍強調(diào)“一張藍圖繪到底”，戰(zhàn)略實施一般嚴格按照規(guī)劃方案執(zhí)行。
在變動快速的環(huán)境中，任何戰(zhàn)略都可能處于動態(tài)調(diào)整當中�？蛻粜枨�、市場環(huán)境、競爭格局都可能很快發(fā)生改變，企業(yè)的戰(zhàn)略也因此需要進行調(diào)整。“戰(zhàn)略可能是臨時的，隨時需要調(diào)整”的觀念逐漸得到企業(yè)的認同，戰(zhàn)略實施過程中強調(diào)對內(nèi)外部環(huán)境的實時跟蹤，并據(jù)此對戰(zhàn)略進行動態(tài)調(diào)整。
四、戰(zhàn)略核心是使命和價值觀，而非傳統(tǒng)的定位和競爭
傳統(tǒng)意義上，戰(zhàn)略的關(guān)鍵和核心是明確戰(zhàn)略定位和戰(zhàn)略選擇，制定相應(yīng)的競爭策略，獲得競爭優(yōu)勢。因此，戰(zhàn)略研究注重結(jié)合企業(yè)自身資源能力稟賦預(yù)判競爭格局，基于競爭格局進行差異化定位，基于差異化定位培育核心能力構(gòu)筑競爭優(yōu)勢。
快速變動的環(huán)境下，消費者群體、需求及特征等變化快，競爭也更復(fù)雜，戰(zhàn)略管理更加注重追隨長遠的目標/使命和更深層的價值觀。這也意味著，企業(yè)的業(yè)務(wù)選擇和策略更廣泛和靈活，主要圍繞使命和價值觀展開業(yè)務(wù)布局。生態(tài)型企業(yè)如谷歌、小米和樂視中此種表現(xiàn)最為突出，這些企業(yè)強調(diào)使命與價值觀，并圍繞使命與價值觀來布局業(yè)務(wù)。如果從傳統(tǒng)的定位與競爭來看，這些企業(yè)貌似缺乏業(yè)務(wù)選擇的基本原則，呈現(xiàn)無關(guān)多元化特點，但事實上這些貌似毫無關(guān)聯(lián)的業(yè)務(wù)是由同一使命和價值觀統(tǒng)領(lǐng)的，將圍繞使命和價值觀構(gòu)建的核心能力發(fā)揮到了極致。
五、戰(zhàn)略決策更關(guān)注顧客價值，而非財務(wù)回報
傳統(tǒng)意義的企業(yè)戰(zhàn)略關(guān)注財務(wù)損失和獲取利益回報。在戰(zhàn)略規(guī)劃的過程中，企業(yè)所在市場的整體規(guī)模、當前市場份額以及未來預(yù)期的市場占有率都是重點關(guān)注對象。在戰(zhàn)略規(guī)劃方案中，也會明確界定營收、利潤、投資回報率等目標，一切最終體現(xiàn)到財務(wù)報表上來。
關(guān)注財務(wù)回報符合傳統(tǒng)意義上對于企業(yè)的基本定義，為股東創(chuàng)造價值是每個企業(yè)的不二選擇。但是，在快速多變的環(huán)境下，市場規(guī)模和企業(yè)發(fā)展本身不明確，在某些領(lǐng)域成則幾何級數(shù)增長，敗則自由落體般衰退，即便是那些已經(jīng)取得幾何級數(shù)增長的領(lǐng)域，也極有可能難以持久增長，不確定性大大增加。
因此，在新的環(huán)境下僅僅關(guān)注財務(wù)回報是不夠的，企業(yè)開始更加關(guān)注以用戶體驗為基礎(chǔ)的顧客價值，涌現(xiàn)了一批缺乏財務(wù)回報的明星企業(yè)。這些企業(yè)單純從財務(wù)角度來看是失敗的，他們遲遲無法實現(xiàn)盈利，難以給股東帶來財務(wù)回報，但他們因為提供了極佳的用戶體驗而快速成長，資本爭相接力助推他們瘋狂長大的重要原因，就在于顧客價值。不管是美國的亞馬遜，還是中國的京東，都是這類企業(yè)的典型代表。
六、戰(zhàn)略研究更關(guān)注員工與客戶，而非對手
傳統(tǒng)意義上，戰(zhàn)略研究的主要對象是客戶和競爭對手，研究客戶的目的在于分析顧客需求并找到滿足顧客需求的路徑，研究競爭對手的目的在于通過比對競爭對手來找到差異化策略。在互聯(lián)網(wǎng)浪潮到來之前，這的確是很多企業(yè)研究戰(zhàn)略的關(guān)鍵所在。
然而，在新的形勢下，企業(yè)已經(jīng)很難來定義競爭對手。在家電零售領(lǐng)域，針鋒相對的國美、蘇寧在競爭的過程中尚未分出勝負，卻迎來了更加強大的京東。在PC領(lǐng)域殘酷的競爭中，廠商們發(fā)現(xiàn)搶占他們市場份額的并不是競爭對手，而是智能化移動終端。
在對手難以定義的背景下，除了更加關(guān)注客戶之外，員工在企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)過程中空前重要的因素。這種變化的原因在于創(chuàng)意與智慧越來越成為企業(yè)核心競爭優(yōu)勢的源泉。傳統(tǒng)企業(yè)的優(yōu)勢往往來自于先進的裝備和強大的銷售能力，新興企業(yè)的優(yōu)勢則來自于創(chuàng)意與智慧，而創(chuàng)意與智慧與員工密不可分，就像蘋果公司的優(yōu)異表現(xiàn)源自于產(chǎn)品的創(chuàng)意設(shè)計俘虜了用戶，富士康的生產(chǎn)線不過是將這種創(chuàng)意設(shè)計轉(zhuǎn)化為有形產(chǎn)品的生產(chǎn)線而已。
杰克▪韋爾奇在《商業(yè)的本質(zhì)》一書中將員工滿意度列為企業(yè)最應(yīng)關(guān)注的指標之一，確實揭示了商業(yè)的本質(zhì)，員工滿意度是用戶滿意度的基礎(chǔ)，而過于關(guān)注對手，是某種程度上的舍本逐末。
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