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員工激勵忽略了什么
激勵概念不止是獎勵,還包括懲罰,屬于“胡蘿卜加大棒”的兩手政策,且兩者都要嚴(yán)格執(zhí)行,才能樹立起企業(yè)的威信。但在我國企業(yè)中,獎勵和懲罰偏離現(xiàn)象較為普遍,硬激勵和軟約束并行不悖,屬于“一手硬一手軟”。下面就來和小編一起看看員工激勵忽略了什么吧。
員工激勵是企業(yè)管理的一項重要職能,但是有不少企業(yè)的激勵措施運用不得當(dāng),沒有激發(fā)出員工的工作積極性,反而出現(xiàn)一些不良后果,包括目標(biāo)、成本、文化、標(biāo)準(zhǔn)的忽略,并在激勵與需求、短期和長期、獎勵和懲罰、個體與整體之間產(chǎn)生一定的偏離。企業(yè)管理者有必要認(rèn)清這些誤區(qū),使員工激勵回到正常軌道。
員工激勵忽略了什么?
忽略激勵目標(biāo)
激勵目標(biāo)是事先預(yù)定的大致能夠取得的成效,有較強的針對性。忽略激勵目標(biāo)的情況主要有兩種:
一是只看重員工的工作表現(xiàn),忽略其工作成果。例如員工甲的工作能力很強,有著極高的工作效率,通常不需要太大的努力,就能夠輕松完成本職工作;員工乙的工作能力較低,工作效率也不高,經(jīng)常加班加點才能很吃力地完成本職工作。在很多企業(yè)中,員工甲類型通常得不到表揚,理由是工作不夠努力、隨意性強;員工乙類型則容易得到表揚,理由是工作勤奮、任勞任怨,符合先進典型的范疇。之所以會產(chǎn)生這種截然相反的情況,主要是因為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)更看重員工是否勤奮工作,將工作表現(xiàn)作為激勵的評判標(biāo)準(zhǔn),而忽略了工作成果。
二是評價指標(biāo)的關(guān)聯(lián)性不強,甚至是相對獨立的,忽略了工作成果所依賴的不同條件,只單方面重視某一評價指標(biāo),或者只看重工作結(jié)果,這也存在較強的片面性。例如在一家企業(yè)內(nèi),某部門的基礎(chǔ)條件好,軟硬件設(shè)施齊全,在這種工作環(huán)境下,員工就更容易做出成績;另一部門基礎(chǔ)條件欠缺,環(huán)境艱苦,即便是工作能力很強的員工,也需要加倍努力,才能取得好的成績。在實施激勵時,前者獲得表揚或升遷的概率大,而后者則有所不及。究其原因,主要是片面地看重工作結(jié)果,而忽略了工作過程,這與激勵目標(biāo)也是相違背的。
忽略激勵成本
員工激勵需要付出一定的成本,當(dāng)激勵效果大于成本時,該項激勵可以看作是成功的。但從一定程度上看,激勵成本與效果通常成正比,即想要獲取多大的效果,就應(yīng)投入多大的成本。如果激勵成本被忽略,就有可能造成不良后果。
一是員工激勵力度與頻率失調(diào)。在實施激勵的過程中,收效是屬于剛性的,還有邊際效益遞減以及邊際成本遞增等因素的影響,當(dāng)某一項激勵措施的使用頻率逐步增加時,為了取得一定的激勵效果,則需要付出相應(yīng)的成本,此時若忽略成本投入,就很難維持員工激勵力度與頻率的平衡。
二是激勵措施統(tǒng)一化,沒有做到靈活機動,未根據(jù)員工的偏好不同,給予相應(yīng)的激勵措施,在這種情況下,往往難以達到好的激勵效果。例如某一項激勵是獎勵健身卡,但有些員工并不需要,反而購物卡或者其他物質(zhì)激勵更讓他們感興趣。因人而異的激勵措施才能真正發(fā)揮成本優(yōu)勢,使各種獎勵用在“刀口”上,最大程度激發(fā)員工的工作積極性 。此外,員工獎勵如果兌付不及時,也會直接影響到激勵效果,任何的延后兌付都會降低企業(yè)的公信力,導(dǎo)致最后付出成本卻沒有收到應(yīng)有效果。
忽略文化激勵
文化是一個企業(yè)的靈魂,如果缺少文化激勵,則很難形成長效激勵的氛圍。
一是員工激勵以物質(zhì)為主,例如發(fā)獎金、發(fā)物品等,這在短期內(nèi)確實可以提高員工的工作積極性,但從長期看,員工忠誠度和歸屬感的維持,僅僅依靠物質(zhì)激勵遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠,還需要將激勵機制融入企業(yè)文化,用文化激勵促進員工正確價值觀的樹立。
例如通過各種企業(yè)文化活動,在員工中間形成很強的凝聚力,讓員工感覺到企業(yè)是尊重人才、看重人才的,能夠為員工構(gòu)建更廣闊的職業(yè)發(fā)展平臺。
二是員工的精神激勵沒有上升到文化層次,只是簡單的發(fā)獎狀、給榮譽稱號,這顯然不能滿足員工的心理需求。根據(jù)馬斯洛需求層次理論,人的最高需求是自我實現(xiàn)需求,當(dāng)員工真正擁有自我實現(xiàn)感時,激勵措施才能發(fā)揮出最大的效用。優(yōu)秀的企業(yè)文化能夠為企業(yè)員工營造出一種長效激勵機制,不斷鼓勵員工實現(xiàn)自我需求,真正按照自己喜歡的方式去工作和生活。
當(dāng)精神激勵上升到文化層次,員工對職業(yè)前景會更充滿信心,如果被忽略,員工激勵將僅僅是短期行為,難以形成穩(wěn)定的、可持續(xù)的長效激勵機制。
忽略激勵標(biāo)準(zhǔn)的公平性
任何的激勵都會設(shè)立一定的標(biāo)準(zhǔn)線,當(dāng)超過該標(biāo)準(zhǔn)時,則會給予相應(yīng)的獎勵。但是如果忽略了激勵標(biāo)準(zhǔn)的公平性,將引發(fā)一系列的不良后果。
一是激勵標(biāo)準(zhǔn)缺少公開性和透明度,通常是由管理層內(nèi)部制定,員工并沒有參與權(quán)和修訂權(quán),其制定依據(jù)主要是為了照顧小團體利益,或者是部門領(lǐng)導(dǎo)按照主觀意愿及個人好惡設(shè)立標(biāo)準(zhǔn)線,員工激勵往往掌握在個別人手中,且存在很大的彈性,讓人難以捉摸。
二是在激勵標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行的過程中,有暗箱操作問題,這對于激勵公平是一個很大的打擊。例如員工可以或明或暗地通過關(guān)系網(wǎng)獲得獎勵,走后門成為一種常見的方式,在這種情況下,激勵標(biāo)準(zhǔn)顯得可有可無,誰的關(guān)系硬,就能夠脫穎而出,這種情況嚴(yán)重影響到員工的工作積極性,使得激勵標(biāo)準(zhǔn)成為一種擺設(shè),沒有公信力可言。激勵標(biāo)準(zhǔn)的公平性是維持激勵措施正常落實的最基本前提,所以有必要公開標(biāo)準(zhǔn),杜絕暗箱操作。
員工激勵偏離了什么?
激勵和需求的偏離
激勵是因人而異的,當(dāng)人的需求不同,激勵方式也應(yīng)該有所不同,這樣才能最大程度促進對方的工作動力。有效的激勵通常能夠做到對癥下藥,例如美國通用公司前CEO杰克·韋爾奇用“為榮譽而戰(zhàn)”激發(fā)員工的工作動力,取得了較好成效。日本企業(yè)則將激勵方式融入企業(yè)文化,不斷培養(yǎng)員工的忠誠度和歸屬感。我國大慶油田的鐵人精神,也曾經(jīng)激勵了許多當(dāng)代建設(shè)者。
激勵和需求相統(tǒng)一,凸顯出激勵方式的多樣性,無疑能夠起到事半功倍的效果,因為物質(zhì)激勵固然重要,精神激勵也必不可少。我國的許多企業(yè)缺乏有效激勵,主要是激勵和需求有較大偏離,而不只是物質(zhì)激勵薄弱。員工的成長包括多個方面,人才的選拔和使用機制也同樣重要,甚至是員工的最大需求,當(dāng)該需求得不到滿足,人才流失現(xiàn)象就會嚴(yán)重。
雖然社會在不斷發(fā)展和進步,但即便在市場經(jīng)濟環(huán)境下,物質(zhì)利益刺激也不能解決一切問題,何況有不少企業(yè)承擔(dān)著“企業(yè)辦社會”的包袱,物質(zhì)利益刺激遠(yuǎn)沒有優(yōu)勢可言。據(jù)相關(guān)調(diào)查,一些優(yōu)秀人才之所以會義無反顧地離開原企業(yè),其中一個非常重要的原因就是企業(yè)里論資排輩的體制既僵化又低效,不能很好地尊重人才。所以企業(yè)要重視員工激勵和需求的偏離問題,盡量做到雙管齊下,既要給予員工物質(zhì)利益刺激,也不能忽視其他激勵模式所發(fā)揮的重要作用。
短期和長期的偏離
企業(yè)員工激勵有長期和短期之分,一般來說,物質(zhì)激勵屬于短期,而文化激勵、事業(yè)激勵、股權(quán)激勵屬于長期,這兩者應(yīng)該和諧統(tǒng)一。當(dāng)然,如何維持企業(yè)激勵的長期有效是一個世界性的難題,在西方發(fā)達國家,最早是通過提高工資來解決這一問題,但這也增加了企業(yè)的短期壓力,并影響到企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。
上世紀(jì)七十年代開始,股權(quán)激勵在西方逐漸流行,即給員工一定的持股比例,將員工的命運與企業(yè)捆綁在一起,達到共同成長的目的。我國企業(yè)重視員工激勵主要還是改革開放以后才開始的,例如獎金與效益掛鉤,工資則分為崗位、職能、風(fēng)險等幾塊,有突出貢獻者甚至每個月還能拿額外津貼,這些都是較為典型的物質(zhì)激勵,但長效激勵機制一直沒有得到很好的解決。
如今,股權(quán)激勵和文化激勵在西方企業(yè)已經(jīng)是常態(tài)化,而我國經(jīng)濟起步較晚,很多企業(yè)尚處于改革階段,能夠提供股權(quán)激勵的企業(yè)寥寥無幾,至于企業(yè)文化通常也是一種擺設(shè)或者是面子工程,真正能與員工激勵相融合的也不多,這使得企業(yè)員工短期激勵和長期激勵的偏離現(xiàn)象較為嚴(yán)重,大多數(shù)企業(yè)只能提供物質(zhì)激勵或簡單的精神激勵,很少有事業(yè)激勵和文化激勵,更談不上什么股權(quán)激勵。員工激勵的長效機制有助于解決企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展內(nèi)在動力不足的問題,這一點應(yīng)引起更多企業(yè)的重視。
獎勵和懲罰的偏離
在西方管理學(xué)理論中,激勵概念不只是獎勵,還包括懲罰,屬于“胡蘿卜加大棒”的兩手政策,且兩者都要嚴(yán)格執(zhí)行,才能樹立起企業(yè)的威信。但在我國企業(yè)中,獎勵和懲罰偏離現(xiàn)象較為普遍,硬激勵和軟約束并行不悖,屬于“一手硬一手軟”。
例如獎金和效益掛鉤在我國企業(yè)比較通用,而實際上只是牽涉到獎金多和少而已,鮮有真正的懲罰措施。我國社會向來奉行中庸之道,得饒人處且饒人,對于情面看得很重,特別在企業(yè)這個小社會中,抬頭不見低頭見,真正能揮起“大棒”進行懲罰的極少。在這種情況下,員工缺乏憂患意識,大多存在得過且過混日子的思想。
當(dāng)獎勵和懲罰偏離時,人員能上不能下成為一種常態(tài),從而導(dǎo)致員工能進不能出,收入能多不能少,這都是懲罰措施“軟”引起的。激勵作為現(xiàn)代管理學(xué)的內(nèi)容之一,必須要遵守其規(guī)律,獎勵和懲罰都要起到一定的效果,高舉“大棒”加大懲罰力度,有時候起到的作用不亞于獎勵,企業(yè)要堅決實行獎懲結(jié)合,真正做到“兩手都要硬”,發(fā)揮最佳激勵效果。
個體與整體的偏離
獎勵突出貢獻者是許多企業(yè)的共識,樹立起先進的典型,讓員工有學(xué)習(xí)的榜樣,對少數(shù)先進員工實施重獎,這是企業(yè)常用的激勵手段。但從另一個角度看,也可能造成個體激勵與整體激勵的偏離。根據(jù)激勵公平理論,個人對報酬結(jié)構(gòu)是否覺得公平,在很大程度上成為決定激勵有效性的一個重要因素,這說明所有員工的報酬和投入之比應(yīng)該是平衡的,當(dāng)企業(yè)對整體中的某一個體進行重獎之后,其他個體的感受至關(guān)重要,在極端情況下,有可能其他員工會認(rèn)為獎勵對象的報酬水平高于他們的估計值,而如果不能給他們進行相應(yīng)的補償,則會產(chǎn)生較為嚴(yán)重的不公平感,從而弱化了整體激勵的程度。
從實際效果看,一次性重獎作為短期激勵方式有較大的局限性,除了引起“轟動效應(yīng)”和抬高了員工的激勵層次之外,并沒有其他太多的積極性可言。因為今年對個別員工進行了重獎,明年還獎不獎?對某崗位的員工進行了獎勵,其他崗位該不該獎?這些都會成為很現(xiàn)實的問題。
我國集體主義思想較為強烈,至今依然崇尚“不患寡而患不均”,在這種情況下,企業(yè)員工激勵很難形成西方發(fā)達國家那樣有效的個人主義理念,如果只是似是而非的學(xué)習(xí),同時又丟掉了集體主義的團結(jié)合作精神,后果則會非常嚴(yán)重。所以個人激勵的強化要注意程度,防止員工之間相對收入差距的拉大,從而降低了整體激勵的效果。
什么是員工激勵?
一、基本內(nèi)容
員工激勵是指通過各種有效的手段,對員工的各種需要予以不同程度的滿足或者限制,以激發(fā)員工的需要、動機、欲望,從而使員工形成某一特定目標(biāo)并在追求這一目標(biāo)的過程中保持高昂的情緒和持續(xù)的積極狀態(tài),充分挖掘潛力,全力達到預(yù)期目標(biāo)的過程。
二、定義介紹
員工激勵是指通過各種有效的手段,對員工的各種需要予以不同程度的滿足或者限制,以激發(fā)員工的需要、動機、欲望,從而使員工形成某一特定目標(biāo)并在追求這一目標(biāo)的過程中保持高昂的情緒和持續(xù)的積極狀態(tài),充分挖掘潛力,全力達到預(yù)期目標(biāo)的過程。
三、激勵原則
在制定和實施員工激勵政策時必須遵守一定的原則,才能進一步提高激勵機制的效果和作用。
1.目標(biāo)結(jié)合原則。在激勵機制中,設(shè)置目標(biāo)是一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)。目標(biāo)設(shè)置必須同時體現(xiàn)組織目標(biāo)和員工需要的要求。
2.物質(zhì)激勵和精神激勵相結(jié)合的原則。物質(zhì)激勵是基礎(chǔ),精神激勵是根本。在兩者結(jié)合的基礎(chǔ)上,逐步過渡到以精神激勵為主。一般來說,物質(zhì)激勵轉(zhuǎn)化為精神激勵
3.引導(dǎo)性原則。外激勵措施只有轉(zhuǎn)化為被激勵者的自覺意愿,才能取得激勵效果。因此,引導(dǎo)性原則是激勵過程的內(nèi)在要求。
4.合理性原則。激勵的合理性原則包括兩層含義,其一,激勵的措施要適度,要根據(jù)所實現(xiàn)目標(biāo)本身的價值大小確定適當(dāng)?shù)募盍。其?獎懲要公平。
5.明確性原則。激勵的明確性原則包括三層含義,其一,明確。激勵的目的是需要做什么和必須怎么做;其二,公開。特別是分配獎金等大量員工關(guān)注的問題時, 更為重要。其三;直觀。實施物質(zhì)獎勵和精神獎勵時都需要直觀
地表達它們的指標(biāo),總結(jié)和授予獎勵和懲罰的方式。直觀性與激勵影響的心理效應(yīng)成正比。
6.時效性原則。要把握激勵的時機, “雪中送炭”和“雨后送傘”的效果是不一樣的。激勵越及時,越有利于將人們的激情推向高潮,使其創(chuàng)造力連續(xù)有效地發(fā)揮出來。
7.正激勵與負(fù)激勵相結(jié)合的原則。對員工違背組織目的的非期望行為進行懲罰。正負(fù)激勵都是必要而有效的, 不僅作用于當(dāng)事人,而且會間接地影響周圍其他人。
8.按需激勵原則。激勵的起點是滿足員工的需要,但員工的需要因人而異,因時而異,并且只有滿足最迫切需要(主導(dǎo)需要)的措施,其效價才高,其激勵強度才大。因此,領(lǐng)導(dǎo)者必須深入地進行調(diào)查研究,不斷了解員工需要層次和需要結(jié)構(gòu)的變化趨勢,有針對性地采取激勵措施,才能收到實效。
美國學(xué)者小克勞德喬治在管理他人的藝術(shù)﹕激勵顧員中認(rèn)為﹐運用激勵手段﹐必須遵循如下原則﹕
(1) 為你自己和員工制定出切合實際的目標(biāo)﹐這些目標(biāo)既具有挑戰(zhàn)性﹐又可以通過努力而能實現(xiàn)。
(2) 員工能在管理者決策前有適當(dāng)?shù)膮⑴c﹐認(rèn)真地表示自己的意見與觀點。
(3) 努力地了解員工的工作表現(xiàn)﹐取得什么樣的進展以及出現(xiàn)什么問題﹐并能進行坦誠交流與反饋。
(4) 經(jīng)常向員工交流情況﹐向他們解釋要做什么和為什么做﹐以增進彼此了解﹐加強他們對管理者的信賴。
(5) 員工告訴你什么都需要聽﹐努力理解他們在談?wù)撔┦裁穿o對他們的想法﹑建議要給予好評﹐使其感到自己的重要性。
(6) 真誠地關(guān)懷員工成長與發(fā)展﹐并在適當(dāng)時候﹐向他們提出建議。
(7) 表揚要坦率﹑真誠﹐公開表揚是用來鼓舞人的熱情﹐提高他們的重要性的最強有力的方法之一。
(8) 要經(jīng)常坦率地找那些惹你生氣的人交換意見﹐而不要發(fā)火﹐把那些可能釀成重大危機的事件及時解決。
(9) 思想開放﹐要愿意聽取新意見﹐即使那些與你想法大相徑庭的看法。
(10) 只有在必要時才給予申斥﹐而且只能在私下里進行﹐其目的`是糾正與教育。
(11) 盡可能使人們對工作感興趣﹑愿意干﹐這將有助于他們實現(xiàn)個人目標(biāo)﹐因而也可能達到管理者目的。
(12) 不要怕放權(quán)﹐要充分放手讓員工在工作中大膽地干。
(13) 不要用威脅手段強迫員工去完成工作﹐要消除不必要的威脅與懲罰。
(14) 寬宏大量﹐不要與你的員工爭名利﹐一旦自己錯了﹐要勇敢地承認(rèn)自己錯了而你的員工是正確的。
(15) 當(dāng)員工需要支持時﹐要支持他們﹐為他們提供一些靈活性和個人選擇的機會﹐包括積極尋找提撥他們的機會。
(16) 鼓勵與幫助你的員工制定好自己的目標(biāo)﹐保證讓你的員工知道﹐如何工作才能實現(xiàn)其個人目標(biāo)。
四、錯誤觀念
1、單純的物質(zhì)激勵便可以
如果能付給員工足夠多的薪酬,他們當(dāng)然會愿意從事任何工作;倘若在肯定其工作的同時,輔以一定的獎金刺激,員工們將會非常開心(除非他們對獎金原本有更高的期待)。當(dāng)薪酬提升時,員工們確實工作起來更加賣力。
但研究發(fā)現(xiàn),物質(zhì)激勵只能帶來短期的快樂。半年以后,這種動力將會逐步消失,員工們不但不像剛剛獲得獎金時那么歡呼雀躍,甚至他們連獎金的具體數(shù)目都記不起來了。這是因為,金錢本身并不能對一個人產(chǎn)生持續(xù)的刺激作用。
認(rèn)同感及對個人地位的肯定,則能夠產(chǎn)生源源不斷的動力。假設(shè)在一家高科技產(chǎn)品銷售公司中,一位銷售人員的業(yè)績比其他人都好,老板公開給他發(fā)放了獎金。每個員工都知道銷售大獎的得主是誰,而這名銷售人員則認(rèn)為自己既得到了客戶的肯定,又獲得了團隊中其他同事的認(rèn)可。認(rèn)同感及團隊中的地位是激勵員工的兩大關(guān)鍵,而金錢充其量只能在短期內(nèi)給員工打氣。
那么,作為管理者的你該怎么辦?應(yīng)該建立起一套健全的機制,讓員工獲得某種程度的成就感。給他們一種認(rèn)同感、讓他們工作得很充實;同時給與進步的機會及上升的空間,員工將會十分珍惜這些機會。
2、讓員工保持快樂就能帶來更高的生產(chǎn)力
管理者往往不遺余力地推行一些舉措,讓員工保持快樂的心情。比如,設(shè)立娛樂室或者允許員工免費撥打長途電話等。管理者一廂情愿地認(rèn)為,工作間歇中員工的愉悅感,很容易轉(zhuǎn)化為一種工作動力。
員工們確實都很享受休息時間,并期待這一時刻的到來,有些甚至還會拖延上班時間。但在這些時刻的滿足感并不一定就會轉(zhuǎn)化為更高的生產(chǎn)力,也不意味著在工作中會有更好的表現(xiàn)。
3、忽略沖突便萬事大吉
很少有人喜歡沖突,在職場上尤其如此。老板和員工幾乎都懷有這兩種心態(tài)——“就這樣算了吧”、“睜一只眼閉一只眼吧”,大家都缺乏解決問題的態(tài)度。管理層關(guān)心的往往是自己是否受人歡迎,而非快速指出員工實際存在的問題。但如果忽視員工存在的一些缺陷,長遠(yuǎn)來看,對其成長反而是不利的。
4、一些人簡直無藥可救
對某些員工存有偏見,對他們徹底失去信心——這是一個最普遍存在的誤區(qū)。其實,每個人都是可塑之才,只是點燃他們激情的火種有所差異。倘若管理者巡視整個辦公室時,看到員工在玩電腦游戲或者發(fā)送私人郵件,他可能會在心里認(rèn)定:“這個人對工作沒有積極性,因為他根本就沒有認(rèn)真工作!逼鋵嵅蝗,這些看起來在“玩耍”的員工,一樣有飽滿的激情,甚至比那些正在埋頭苦干的人更有積極性。只不過他們沒有把精力直接投入到工作中來而已。
如果這位員工有可取之處,那么,企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該找出激發(fā)他們工作熱情的竅門,并盡可能投其所好,讓他們在工作中盡情釋放自己的激情。
5、響鼓無需重錘
美國社會格外重視聰明人。幾乎每個企業(yè)主都渴望吸引聰明人加入,因為這些人學(xué)得更快、上手也快。于是,老板們便想當(dāng)然地認(rèn)為這部分人不需要費心了,他們會自律。
然而,高智商與良好的自我管理能力之間并沒有必然的聯(lián)系。不僅如此,一部分聰明的員工往往不清楚自己保持工作熱情的動力何在,他們反而更容易迷失自己或者厭倦工作,最終導(dǎo)致對工作興致寥寥,效率低下。