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第一次學(xué)打乒乓球記敘文（精選24篇）
百事可樂與可口可樂并為當(dāng)今世界最大的兩大飲料品牌,其市場占有率達80%，其中百事可樂的市場份額在30%以上。百事公司旗下的七喜、美年達、激浪、果繽紛、鮮果粒等產(chǎn)品在在國內(nèi)均有很高的知名度。雖然面對強勁的市場競爭，百事仍有其廣闊的市場前景。
一、市場環(huán)境分析
二十一世紀是一個充滿激情的時代，而可樂通過它獨特的味道成為年輕一代釋放激情的主要飲品，廣受年輕消費者的歡迎。而現(xiàn)在市場上飲料的品牌有很多，可口可樂、康師傅、統(tǒng)一、哇哈哈、王老吉、和其正等諸多品牌都廣為人知，并培養(yǎng)了一批自己的忠實消費者。可樂在我國有著一個相對成熟的市場，消費心理消費模式也基本上形成，但高層容量仍有潛力可挖。隨著生活質(zhì)量的提高，人們對健康的飲食更為注重。而可樂作為碳酸飲料已經(jīng)被消費者認同為一種不健康的飲品，只是在一些專注的消費者在飲用或是在有一定需求的時候飲用，因此在一定程度上制約了這種飲料的市場發(fā)展。輕怡可樂是以“無糖，不影響體形”，并且走品牌路線進入市場，而現(xiàn)在市場上無糖可樂只有輕怡可樂與可口可樂的健怡可樂。而兩個品牌的市場銷售份額也不高。所以市場還有很大的潛力�，F(xiàn)在，越來越多的消費者選擇不含卡路里的輕怡可樂作為提神飲料，從而帶動了輕怡可樂的銷量。
二、市場需求分析
可樂的飲用場合一般是在看球賽時、思考時、聚會時、游玩時、口渴時、無聊時、身心疲憊時，可見，可樂的飲用場合多與年輕、激情、時尚有關(guān)。隨著人們生活水平提高，需求層次的不斷提高，人們的消費需求也發(fā)生了變化。最原始的需求是口感和解渴，現(xiàn)在已經(jīng)遠遠不止這些了，現(xiàn)在還要追求健康。消費者從理性的廣告認知轉(zhuǎn)變?yōu)橄M者理性的選擇，從功能需求轉(zhuǎn)變?yōu)闀r尚化消費。健康時尚的飲品受到消費者的推崇，健康時尚也成為各大飲料品牌發(fā)展的方向。
三、消費者分析
我國飲料市場的開啟已有幾十年的歷史，開始主要是以國內(nèi)的飲料品牌占主要地位。到了1981年隨著百事可樂進軍中國市場，就開
始改變中國各飲料品牌的占有率。1984年，可口可樂及百事可樂占了約16%的飲料市場。短短四年內(nèi)取得這樣的成績，實在令人刮目相看。時至今日，百事可樂與可口可樂已成為了中國飲料業(yè)的兩大領(lǐng)軍品牌。
年輕人，他們熱愛運動，追求時尚，他們經(jīng)常飲用的產(chǎn)品主要是百事可樂與可口可樂、果汁、紅茶綠茶等有時尚感的飲料。年輕一代的消費者有34%比較鐘情于百事可樂。
從消費者購買心理的角度來看，消費者購買飲料的心理主要有：買味道：約有40%的人認為一款飲料的口感很重要，所以味道應(yīng)該是飲料生產(chǎn)商要首先考慮的的重點。
買名氣：在同一檔次的產(chǎn)品中，通常哪個品牌比較有名氣，就會選擇購買哪個。在公共場所群體消費更是如此，消費者主要購買的是心理滿足感和自豪感。在消費者群體中，約有21%的人認為品牌是他們購買產(chǎn)品的主要因素之一。
買情節(jié)：飲料是集會的主要消費品，消費時講究情調(diào)與氣氛。買功能：飲料的功能多種多樣，可樂與茶能清腸胃，果汁含有豐富的維生素C，蒸餾水更體貼人的身體，能令人吸收大量的水分，幫助人體的內(nèi)部循環(huán)。
這些都是影響消費者的主要購買因素。
四、競爭對手分析
在廣闊的飲料市場，百事可樂面臨著許多強勁的市場競爭對手。一是以可口可樂為代表的國際品牌，營銷特征：有品牌效應(yīng)，有人員促銷，促銷手段非常豐富；形成了以某個地區(qū)為主而向外映射的優(yōu)勢，并建立了全國性的營銷渠道，生產(chǎn)管理先進，企業(yè)資本雄厚，有實力成為全國的強勢品牌�？煽诳蓸返慕♀蓸�，在中國市場有絕對的優(yōu)勢，可口可樂比百事可樂早12年進入中國市場，在中國消費者心中有不可磨滅的印象。它是百事可樂的頭號對手，它推出的健怡可樂和百事的輕怡可樂在低熱量飲料市場上所占份額相當(dāng)。二是以第五季可樂和非�？蓸窞榇淼膰鴥�(nèi)品牌。其營銷特征是：有較好的品牌效應(yīng)，較多的人員促銷；形成了以某個地區(qū)為主而向外映射的優(yōu)勢，并建立了大范圍的營銷渠道，生產(chǎn)管理較先進，可成為區(qū)域性強勢品牌，并有實力向全國進軍。三是城市內(nèi)小型企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品，它們沒有品牌效應(yīng)，以較低的市場價格吸引顧客，生產(chǎn)管理落后，主要面對的是農(nóng)村市場�？蓸奉惍a(chǎn)品市場已形成了以百事可樂、可口可樂為品牌的市場領(lǐng)導(dǎo)者，其他包括百事在內(nèi)的三個市場主流品牌形成“三追一”局面。一些小企業(yè)數(shù)量眾多但影響力較小，但會長期共存。
百事可樂作為一個有一百多年歷史的飲料品牌，其知名度與品牌影響力毋庸置疑，雖然創(chuàng)牌初期歷經(jīng)磨難，但也都化險為夷，安然度過了。百事憑著其不斷地努力與創(chuàng)新，一步一步成為如今國際知名的大品牌。面對著飲料市場廣闊的前景與激烈的競爭局面，百事可樂一定能一如既往，繼續(xù)這個飲品界的奇跡。
《百事可樂市場調(diào)研報告》全文內(nèi)容當(dāng)前網(wǎng)頁未完全顯示，剩余內(nèi)容請訪問下一頁查看。
百事可樂市場調(diào)研報告[篇2]
消費群體
該飲品消費群體主要有三種：學(xué)生、白領(lǐng)和層次較高的自由職業(yè)者（廣告人、自由撰稿人等）。消費群體以"小于16歲"和"16～30歲"這兩個年齡段最為集中。以上職業(yè)和年齡段的消費群體正是年輕富激情、對時尚最為過敏的一族。
購買因素
在對"喜歡喝百事可樂的理由"一項調(diào)查中，可窺見其購買因素。在列出的諸多因素中，"品牌知名度高"、"覺得氣流噴出也體現(xiàn)著一種年輕的時尚感"、"包裝時尚"依次位居三甲。對于魚龍混雜的碳酸飲料市場，特別是對于百事可樂（有其強勁品牌對手--可口可樂），品牌是關(guān)鍵因素。
飲用場合
各列出項排名從高到低依次為：看球賽時、思考時、聚會時、游玩時、口渴時、無聊時、身心疲憊時�？梢姡嬘迷擄嬈返膱龊隙嗯c年輕、激情、時尚有關(guān)。
購買場地
在列出的諸多購買場地中，"想喝就買，不在乎在什么地方買"遠勝于其它選項而高居榜首。這也符合該飲品消費群體的隨性、灑脫的個性。
提供/購買者
統(tǒng)計表明，大約90%的受調(diào)查者是由自己購買百事可樂的。這也與該飲品消費群體的獨立性格相符合，證實了年輕人的"喜歡的，就自己去爭取"這一理念。世界上第一瓶可口可樂于1886年誕生于美國，距今已有113年的歷史。這種神奇的飲料以它不可抗拒的魅力征服了全世界數(shù)以億計的消費者，成為“世界飲料之王”，甚至享有“飲料日不落帝國”的贊譽。但是，就在可口可樂如日中天之時，竟然有另外一家同樣高舉“可樂”大旗，敢于向其挑戰(zhàn)的企業(yè)，它宣稱要成為“全世界顧客最喜歡的公司”，并且在與可口可樂的交鋒中越戰(zhàn)越強，最終形成分庭抗禮之勢，這就是百事可樂公司。
新可樂挑戰(zhàn)老可樂
世界上第一瓶百事可樂同樣誕生于美國，那是在1898年，比可口可樂的問世晚了12年，去年是它100歲誕辰。它的味道同配方絕密的可口可樂相近，于是便借可口可樂之勢取名為百事可樂。
由于可口可樂早在10多年前就已經(jīng)開始大力開拓市場，到這時早已聲名遠揚，控制了絕大部分碳酸飲料市場，在人們心目中形成了定勢，一提起可樂，就非可口可樂莫屬，百事可樂在第二次世界大戰(zhàn)以前一直不見起色，曾兩度處于破產(chǎn)邊緣，飲料市場仍然是可口可樂一統(tǒng)天下。盡管1929年開始的大危機和二戰(zhàn)期間，百事可樂為了生存，不惜將價格降至5美分／鎊，是可口可樂價格的一半，以致于差不多每個美國人都知道“5分鎳幣可以多買1倍的百事可樂”的口頭禪，百事可樂仍然未能擺脫困境。
在飲料行業(yè)，可口可樂和百事可樂一個是市場領(lǐng)導(dǎo)者，一個是市場追隨者（挑戰(zhàn)者）。作為市場追隨者，有兩種戰(zhàn)略可供選擇：向市場領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)起攻擊以奪取更多的市場份額；或者是參與競爭，但不讓市場份額發(fā)生重大改變。顯然，經(jīng)過近半個世紀的實踐，百事可樂公司發(fā)現(xiàn)，后一種選擇連公司的生存都不能保障，是行不通的。于是，百事可樂開始采取前一種戰(zhàn)略，向可口可樂發(fā)出強有力的挑戰(zhàn)，這正是二戰(zhàn)以后斯蒂爾、肯特、卡拉維等“百事英才”所做的。
色彩：紅與藍
實際上，可口可樂和百事可樂的商標設(shè)計可能最能反映二者的特色和定位。 可口可樂選用的是紅色，在鮮紅的底色上印著白色的斯賓塞體草書“Coca-Cola”字樣，白字在紅底的襯托下，有一種悠然的跳動之態(tài)，草書則給人以連貫、流線和飄逸之感。紅白相間，用色傳統(tǒng)，顯得古樸、典雅而又不失活力。
百事可樂則選擇了藍色，在純白的底色上是近似中國行書的藍色字體“PepsiCola”，藍字在白底的襯托下十分醒目，呈活躍、進取之態(tài)。眾所周知，藍色是精致、創(chuàng)新和年輕的標志，高科技行業(yè)的排頭兵IBM公司就選用藍色為公司的主色調(diào)，被稱為“藍色巨人”，百事可樂的顏色與它的公司形象和定位達到了完美的統(tǒng)一。
可樂在中國
由于可口可樂是最早進入中國的美國企業(yè)，具有百事可樂不可比擬的先人優(yōu)勢，百事可樂在中國同樣處于挑戰(zhàn)者的位置。
百事可樂在中國市場的競爭戰(zhàn)略主要是：
1．以年輕人和愛好體育的人士為目標市場。1999年3月，中國足球協(xié)會宣布，中國足協(xié)與國際管理集團經(jīng)過友好協(xié)商，正式簽訂協(xié)議，由百事可樂公司買斷今后5年中國足球甲A聯(lián)賽冠名權(quán)，從1999年開始到2003年，甲A聯(lián)賽將冠名為百事可樂全國足球甲A聯(lián)賽，同時，合同規(guī)定，禁止其他飲料企業(yè)進入甲A聯(lián)賽俱樂部和球隊，一舉獨占了中國最大體育運動市場的宣傳權(quán)。百事可樂還通過多種形式參與中國體育，擴大在體育愛好者中的影響。另外，百事可樂的廣告也全部以時尚、新潮、青年或運動人士為訴求重點。
2．集中開拓北京和南方主要大中城市。現(xiàn)在百事可樂產(chǎn)品已在國內(nèi)12家合資的灌瓶廠制造，包括北京、深圳、廣州、福州、上海、南昌、桂林、成都、重慶及長春等地，除了北京和長春外，全是南方城市，其中上海、福州、成都、重慶被認為是百事可樂最重要的領(lǐng)地。
3．并購國內(nèi)飲料企業(yè)。1993年，百事可樂在廣州成立百事亞洲飲料有限公司，設(shè)立了兩家濃縮液生產(chǎn)廠：一家負責(zé)生產(chǎn)百事飲品，而另一家則負責(zé)生產(chǎn)當(dāng)?shù)仄放啤?994年，百事可樂又同天府可樂和北冰洋飲料公司達成協(xié)議，成立了重慶百事天府飲料有限公司和北京百事北冰洋飲料有限公司。
4．多樣化經(jīng)營。百事公司旗下的飲料和餐飲業(yè)務(wù)均已在中國展開。目前，百事可樂飲料在國內(nèi)的產(chǎn)品包括百事可樂、七喜、美年達及激浪、北冰洋等，百事可樂餐飲在中國主要是肯德基炸雞和必勝客比薩餅。
自1993年百事可樂與中國國家輕工總會簽訂共同合作發(fā)展備忘錄至今，公司已在國內(nèi)相同項目上進行了7億美元的投資，擁有12家合資灌瓶廠及3家濃縮液
生產(chǎn)廠。百事可樂國際集團還計劃于未來5年在中國設(shè)立9家新廠，聯(lián)同本地的合伙人，公司將會轉(zhuǎn)移先進科技及器材，同時引入現(xiàn)代的管理及市場系統(tǒng)。 百事公司積極擴展的成績十分顯著，僅1994年，該公司在中國的銷量就增加了50%。但是，在中國可樂市場，可口可樂仍然處于絕對優(yōu)勢。1998年的中國碳酸飲料市場上，前5名中有4名是可口可樂公司的品牌。1999年2月1日—28日，可口可樂公司在位于上海市人民廣場的中國民生銀行大廈上，掛起了四幅總面積近9000平方米的可口可樂巨型廣告，公然在百事可樂的家門口向百事可樂挑戰(zhàn)，可見其氣勢之盛。
1999年2月2日，推出非�？蓸返耐薰瘓F通過《中國經(jīng)營報》，對全國的消費者進行了“為非�？蓸反蚍帧钡膯柧碚{(diào)查。北京市統(tǒng)計局計算中心對回收的問卷進行了統(tǒng)計，結(jié)果在參加調(diào)查的消費者中，63%的人在購買可樂時首選品牌是可口可樂，34%的人首選非�？蓸�，而百事可樂僅為3%。據(jù)分析，中國人有兩種心態(tài)：崇尚外國生活和對國貨潛藏在心的愛護�？煽诳蓸芬约冋拿绹谖冻蔀椤翱蓸贰钡耐x詞，得到了前一種心態(tài)的一致喜愛；而非�？蓸穭t爭取了后一部分人；百事可樂面向年輕人的定位并沒有得到普遍認同，所以位居末席。連初出茅廬的非常可樂都競爭不過，看來百事可樂在中國還有很長的路要走。
但是，以百事可樂勇于向強手挑戰(zhàn)的精神、杰出的經(jīng)營銷售經(jīng)驗，以及人才云集優(yōu)勢，百事可樂公司絕不會甘居人后，好戲還在后頭。
點評
百事可樂和可口可樂之間的雙雄戰(zhàn)早已打得不可開交，百事可樂在其中令人稱道的是它勇于挑戰(zhàn)的勇氣和它的市場競爭手段。最終，百事可樂取得了一席之地。 當(dāng)我們的眼光投向世界，尤其是以世界500強為代表的大型跨國公司的時候，我們深切地感到：中國的企業(yè)與它們相比是何等的渺小。但是，競爭是不可回避的，中國企業(yè)必須學(xué)習(xí)百事可樂的精神，勇于面對世界級強手。實際上，并不是一點機會沒有。與新興的小企業(yè)相比，規(guī)模巨大、歷史悠久的企業(yè)也存在致命的弱點，百事可樂就抓住可口可樂管理機構(gòu)調(diào)整和人事糾葛帶來的良機，向可口可樂發(fā)起有力的沖擊，并取得了赫赫戰(zhàn)果。
當(dāng)然，我們最應(yīng)該學(xué)習(xí)的是百事可樂如何向強手挑戰(zhàn)。百事可樂在美國挑戰(zhàn)可口可樂的主要方式，是其卓然超群的市場定位和對銷售渠道的控制。在可口可樂一統(tǒng)天下的年代，針對青少年對碳酸飲料的強大需求及未來的購買潛力，百事可樂將自身定位于“創(chuàng)新、年輕并富有活力”，這對于60年代的美國年輕人極具號召力，并且控制了銷售渠道中的包裝公司，因此能夠異軍突起。在可口可樂和百事可樂鏖戰(zhàn)可樂市場的時候，七喜將自己定位為非可樂，也迅速打開了銷路。 在國際市場上，百事可樂的競爭策略也很獨特，它看準時機，占領(lǐng)了可口可樂的“真空地帶”，不僅避免了后入劣勢和兩敗俱傷的局面，還在大-片地區(qū)形成了壟斷。百事可樂對麥當(dāng)勞等快餐公司的挑戰(zhàn)主要是有針對性地“提供質(zhì)優(yōu)、價低的產(chǎn)品，高效、多樣的服務(wù)，并不斷創(chuàng)新”。都是眼光獨到、精準，策略切中要害，深合顧客心理和需求，因此能夠行之有效。
這正是我們需要向百事可樂學(xué)習(xí)的。
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