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公司員工績效考核管理制度

時間:2022-08-06 07:17:09 辦公常識 我要投稿
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公司員工績效考核管理制度

  績效考核是現(xiàn)在很多公司都實行的一種制度,你知道績效考核的制度是怎么樣的嗎?下面是百分網(wǎng)小編為你精心推薦的績效考核制度,希望對您有所幫助。

公司員工績效考核管理制度

  績效考核制度

  第一章 總則

  第一條 為全面客觀考核評價ABCD實業(yè)股份有限公司(以下簡稱“ABCD”)員工,幫助員工提高素質(zhì)能力和工作績效,全面貫徹落實ABCD的發(fā)展目 標(biāo)以及各項管理制度和工作計劃,特制定本制度。

  第二條 績效管理指為實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo),通過管理人員和其下屬保持持 續(xù)和有效的溝通,經(jīng)過績效計劃、管理績效、績效考核和績效反饋四個環(huán)節(jié)的不 斷循環(huán),不斷地改善員工的績效,進而提高整個企業(yè)績效的管理過程。

  第三條 績效考核是各級管理者的重要工作內(nèi)容。管理者通過績效考核可以 客觀了解下屬的工作狀況,在分析考核結(jié)果的基礎(chǔ)上有針對性地提出改進措施,

  進而實現(xiàn)管理目標(biāo),提高工作效率。

  第四條 績效考核是綜合管理部的重要工作內(nèi)容。通過實施績效考核,各級管理者可以準(zhǔn)確評價員工工作績效,也為公司制定員工薪酬、核發(fā)績效工資、人 事任免等決策提供依據(jù),還可以為公司人力資源規(guī)劃和組織培訓(xùn)工作提供基礎(chǔ)信息。

  第五條 本制度適用于ABCD董事長外的公司所有員工,不包括以下員工:

  1.臨時員工;

  2.外部兼職人員;

  3.試用期員工。

  第六條 本績效考核制度適用于常規(guī)性的績效管理工作,不適用于臨時性或 其他非常規(guī)的考核工作。

  第二章 組織和職責(zé)

  第七條 薪酬與考核委員會

  公司成立薪酬與考核委員會,對公司的績效管理工作進行全面領(lǐng)導(dǎo)和管理。

  主要職責(zé)包括:

  1.負責(zé)提出績效考核總體要求;

  2.負責(zé)組織召開薪酬與考核委員會會議,就績效管理體系運行中的重大問題進行討論、確認;

  3.對年度考核結(jié)果及其應(yīng)用進行審議;

  4.指導(dǎo)、監(jiān)督績效管理在所分管范圍內(nèi)有效實施;

  5.負責(zé)按時完成對直接下屬的績效考核;

  6.對績效管理體系提出完善和修改建議;

  7.對薪酬與考核委員會會議或擴大會議有關(guān)討論事項進行表決。

  第八條 薪酬與考核委員會成員組成

  公司董事長為薪酬與考核委員會主任,對公司的績效管理工作進行全面領(lǐng) 導(dǎo)。具體機構(gòu)組成以公司下文為準(zhǔn)。

  第九條 薪酬與考核委員會的常務(wù)工作機構(gòu)是綜合管理部

  綜合管理部在公司薪酬與考核委員會的領(lǐng)導(dǎo)下組織公司績效管理工作,開展有關(guān)績效管理工作職責(zé)包括:

  1.制定并完善公司員工績效管理辦法;

  2.對各部門管理人員進行有針對性的績效管理培訓(xùn);

  3.對各部門員工績效考核工作進行日常的指導(dǎo)、管理、監(jiān)督與檢查;

  4.績效考核后,進行考核成績的計算、匯總、分析,并提出考核結(jié)果的應(yīng)用建議;

  5.接受和處理員工有關(guān)績效考核的投訴。

  第十條 考核方式

  績效考核實行直接上級考核制,考核者為被考核者的直接上級,即由直 接上級對下屬進行打分。

  1.考核者根據(jù)考核周期工作內(nèi)容每月與被考核者進行績效計劃面談,確定 被考核者的.考核指標(biāo)、權(quán)重、考核標(biāo)準(zhǔn)和考核辦法等,雙方在考核表上簽字確認;

  2.考核者需要向被考核者進行考核結(jié)果的反饋,指出其優(yōu)點和不足,并提 出改進建議。

  考核關(guān)系見下表:(如有變動按照變動后執(zhí)行)

  被考核者考核者

  總經(jīng)理董事長

  副總經(jīng)理、財務(wù)總監(jiān)、董秘、項目公司總經(jīng)理總經(jīng)理

  財務(wù)管理部負責(zé)人財務(wù)總監(jiān)

  董事會辦公室負責(zé)人董秘

  其他部門負責(zé)人分管副總經(jīng)理

  普通員工所屬部門負責(zé)人

  第三章 考核原則

  第十一條 客觀原則:考核依據(jù)應(yīng)符合客觀事實的,考核結(jié)果應(yīng)以各種統(tǒng)計數(shù) 據(jù)和客觀事實為基礎(chǔ)的,盡可能避免個人主觀因素影響考核結(jié)果的客觀性。

  第十二條 溝通原則:考核者在對被考核者進行績效考核的過程中,需要與被 考核者進行充分溝通,聽取被考核者對自己工作的評價與意見,使考核結(jié)果公正 合理。

  第十三條 時效原則:績效考核是對考核期內(nèi)工作成果的綜合評價,不應(yīng)將本 考核期之前的表現(xiàn)強加于本次的考核結(jié)果中,也不能取近期的業(yè)績或比較突出的 一兩個成果來代替整個考核期的業(yè)績。

  第十四條 可行原則:考核者應(yīng)正確執(zhí)行考核;考核者應(yīng)保證考核的公正性;

  考核指標(biāo)是盡可能的量化指標(biāo);考核信息是盡可能可以獲得的信息。

  第四章 考核內(nèi)容、周期和時間

  第十五條 考核的內(nèi)容為公司確定的目標(biāo)指標(biāo)及分解的業(yè)績指標(biāo)。

  第十六條 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)考核

  關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)來自公司年度目標(biāo)的層層分解,能夠反映公司關(guān)鍵重點經(jīng)營活 動情況,用來定期衡量中層及以上完成重要工作和關(guān)鍵工作的成果。制定指標(biāo)應(yīng)該遵循以下原則:

  1.少而精原則:指標(biāo)的制定應(yīng)體現(xiàn) 20/80 原則,即:指標(biāo)總和應(yīng)能反映被考核者 80%以上的工作成果;

  2.結(jié)果導(dǎo)向原則:指標(biāo)主要側(cè)重于對被考核者工作成果的考核;

  3.可控性原則:指標(biāo)均應(yīng)是被考核者可控制的或能夠產(chǎn)生重大影響的指標(biāo);

  4.可衡量性原則:指標(biāo)應(yīng)具備可衡量性,且必須量化,并有明確的考核標(biāo)準(zhǔn);

  第十七條考核周期

  考核分為月度和年度考核。

  第十八條 考核時間

  1.月度考核?己藭r間為次月 1 日起,5 日前結(jié)束。

  2.年度考核一年開展一次:在每年的 1 月5 日—1 月 10 日進行;

  注:上述考核時間如遇節(jié)假日,實際開展時間可根據(jù)公司具體安排和節(jié)假日情況予以 靈活調(diào)整,由綜合管理部臨時下發(fā)通知規(guī)定。

  第五章 績效考核的實施

  第十九條 績效管理專員應(yīng)對應(yīng)考核方案涉及的內(nèi)容,準(zhǔn)備考核用表,轉(zhuǎn)發(fā)各 個部門經(jīng)理確定其下屬各崗位考核的指標(biāo)。

  第二十條綜合管理部根據(jù)各個部門提出各崗位績效考核表涉及的指標(biāo)要求, 單獨組織各層面經(jīng)理協(xié)商報考核領(lǐng)導(dǎo)小組確定。

  第二十一條 被考核人根據(jù)溝通確定的績效考核目標(biāo)要求,落實后續(xù)工作計劃, 并圍繞績效考核指標(biāo)要求實現(xiàn)擬訂的目標(biāo),并配合考核人作績效目標(biāo)達到的評價。

  初創(chuàng)期的公司績效考核方法

  首先,初創(chuàng)型公司管理不完善,績效考核以工作計劃管理為主,即考核初期確定考核的主要工作任務(wù),明確工作責(zé)任人,完成的預(yù)期結(jié)果,期限;考核期末,對照初期的工作任務(wù),衡量工作任務(wù)完成的實際結(jié)果,時間。

  其次,綜合評價考核責(zé)任人工作任務(wù)完成的.情況。

  工作計劃為公司的各項工作明確了方向和目標(biāo),它能促使公司的各項工作在更為規(guī)范化的模式下有序、有效地開展。

  工作計劃管理,由部門工作計劃分解到員工工作計劃,明確部門的工作的重要性和緊急性,優(yōu)先把重點工作作為考核的重點。

  最后,初創(chuàng)型企業(yè)的考核以靈活為主,不要過分考究形式,避免形式主義影響公司業(yè)績!初創(chuàng)企業(yè)先活下來才是最關(guān)鍵的!

  零績效的公司怎么做績效考核

  一般員工崗位,適當(dāng)加入態(tài)度類指標(biāo)的考核,因為績效管理的理念是通過指標(biāo)去引導(dǎo)員工在崗位上有效的工作!一般員工特別是行政服務(wù)類崗位的員工,一定程度上他們的態(tài)度可以決定他們的產(chǎn)出,所以適當(dāng)加入態(tài)度指標(biāo)是非常必要的,通過對態(tài)度的分檔次描述,讓員工知道什么樣的態(tài)度是被認可的,什么樣的工作態(tài)度是不被認可和不被允許的!

  當(dāng)然,不同類別崗位的`態(tài)度指標(biāo)的權(quán)重應(yīng)該是有差異的,像研發(fā)類、設(shè)計類,專業(yè)性較強的崗位,態(tài)度并不能很大程度去決定他們的業(yè)績水平,那么就要適當(dāng)?shù)慕档蛻B(tài)度指標(biāo)的權(quán)重,只是通過態(tài)度指標(biāo)達到保證員工工作狀態(tài)良好的效果而已。

  而對于中層管理人員,其崗位特點是除了本身要完成本部門的主要業(yè)務(wù)工作之外還要肩負部門管理和下屬管理工作,主要業(yè)務(wù)指標(biāo)可能比較好量化,但是管理指標(biāo)可能就不太好量化,那可以通過適當(dāng)引入能力指標(biāo)進行考核,比如任務(wù)分配能力、激勵下屬能力等定性指標(biāo)。

  對于高層的考核多以結(jié)果性指標(biāo)為主,且周期較員工和中層來說要長,那么在年終綜合評估的時候,可以對高層進行勝任力的評估,對平時的結(jié)果性量化指標(biāo)的考核進行補充和調(diào)和。


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